Предыстория исследования

Мы заинтересовались аналогиями, когда анализировали истоки стратегий интернет-порталов. Беседуя с руководи­телями и коллегами-учеными, мы убедились, что к аналоги­ям часто обращаются при выработке стратегий. С этого началась серьезная работа: мы изучили литературу по психологии, когнитологии, политологии и лингвистике, посвященную аналогиям; предложили уделить больше внимания мышлению по аналогии на занятиях в бизнес-школах; вместе с Дэниелем Левинталем из Школы Уортона мы разработали компьютерную модель, в которой руково­дители принимали стратегические решения, опираясь на аналогии. Очень важно для этого исследования то, что мы, авторы статьи, принадлежим к двум совершенно раз­ным школам. Один из нас был воспитан в духе принятого в Уортоне бихевиористского подхода к менеджменту, кото­рый подчеркивает ограниченность человеческого интел­лекта. Другой — приверженец традиционно гарвардского стратегического подхода, верящего в силу рационального экономического выбора. Мышление по аналогии, которое позволяет максимально эффективно использовать наш разум, находится где-то между нами.

Сделать это непросто, слиш­ком мешает то, что мы назвали предвзятостью. Руководите­лям нужно сделать над собой еще одно усилие — понять, не обманулись ли они внешним сходством. На этом этапе необходимо составить перечень типичных признаков от­расли, которые не играют важной роли в причинно-следст­венной связи. Если большинство отмеченных черт сходства попадут именно в эту группу, то наверняка аналогия основана на поверхностном сходстве.

Рассмотрим процесс оценки сходства на примере выхо­да СаrМах, нового подразделения Circuit City, на рынок по­держанных автомобилей. Как мы уже говорили, в 1990-е отрасль напоминала розничную торговлю электроникой 1970-х годов, то есть:

• многим потребителям не нравилось, как работают про­давцы, и они им не доверяли;

• практически не было эффекта масштаба и входных барьеров;

• отрасль была фрагментирована;

• применялись весьма примитивные информационные технологии и методы дистрибуции, хотя на складах было много разнообразной продукции:

• переходя от одного продавца к другому, потребители не несли особых издержек.

Обратите внимание: все перечисленные признаки сущест­вовали и в розничной торговле электроникой. Это хороший повод для аналогии. Но были и очень важные различия.

• На рынке электроники Circuit City работала с широким кругом проверенных поставщиков, а продавцы подер­жанных автомобилей покупали их у бывших владельцев или не всегда надежных оптовиков.

• По разнообразию подержанные автомобили превосхо­дили бытовую электронику, поэтому было бы непросто обеспечивать некий минимум ассортимента. Это услож­няло для СаrМах задачу быстро отслеживать тенденции в спросе и соответственно пополнять свои запасы. Опыт дистрибуции Circuit City мог не пригодиться СаrМах.

• Было непонятно, удастся ли получить эффект масштаба и создать входные барьеры.

• В верхнем сегменте существовала альтернатива этому рынку — магазины новых автомобилей.

Переосмысляйте, решайте и адаптируйте. На последнем этапе нужно понять, будет ли примененная в одной отрасли стратегия, если ее творчески переосмыслить, успешной в другой. Прежде всего руководителям необходимо четко сформулировать особенности стратегии в новых условиях, иначе говоря, понять, что нужно будет сделать, чтобы стать Circuit City на рынке игрушек или подержанных автомоби­лей. Тут не обойтись без корректировки. Как бы ни были по­хожи два случая, нестыковки всегда найдутся. Но если руководство видит самые важные различия (в случае с СагМах — все четыре пункта в списке), то, переосмысливая стратегию учитывает их. Затем нужно определить, следовать ли анало­гии на новом рынке, а для этого — понять, будет ли стратегия соответствовать новым условиям. Если руководство все-таки решит следовать аналогии, то предстоит вторично внести исправления — приспособить ее к конкретному рынку, учи­тывая интересы потребителей, конкурентов, поставщиков и т.д. Именно здесь, на рынке, руководители увидят, насколь­ко надежны их аналогии.

Переосмысленная стратегия Circuit City весьма напоми­нала стратегию компании на рынке розничной торговли бытовой электроникой. На своих стоянках площадью до 5 га СагМах предлагала широчайший выбор автомобилей — от 200 до 550 штук. Чтобы завоевать доверие потребителей, компания продавала машины по заранее установленным минимальным ценам. В СагМах нанимали продавцов без опыта торговли автомобилями, и они проходили интенсив­ные курсы подготовки. Продавцы получали фиксированное вознаграждение за каждый проданный автомобиль, а не процент от его стоимости. Компания применяла сложную систему учета складских запасов, примерно такую же, что и в торговле бытовой электроникой, и гарантировала клиентам право отказаться от автомобиля и получить свои деньги, а также все права, которыми пользовались покупа­тели в магазинах Circuit City.

Чтобы приспособить формулу Circuit City к своему рынку, СагМах, например, пришлось искать надежные источники подержанных автомобилей. В каждом магазине СагМах работали опытные скупщики, и компания покупала подержанные автомобили непосредственно у их владельцев, даже если те не собирались приобретать машину в СагМах. В некоторых магазинах компания начала продавать и новые автомобили, отчасти чтобы стимулировать приток подержанных машин за счет встречной торговли (продажа старой машины при покупке новой). К 2002 году СагМах стала приобретать подержанные автомобили только у их владельцев. Независимо от происхождения все машины проходили тщательный тех­нический осмотр и предпродажную подготовку.

Еще одна трудность возникла из-за разнообразия подержанных автомобилей. Ни в одном магазине невозможно было выставить все имевшиеся в наличии модели. Чтобы решить эту проблему, СагМах разработала компьютерную систему, с помощью которой клиенты могли сами просмотреть базу данных автомобилей компании по всей стране и узнать, во сколько им обойдется доставка той или иной машины.

СагМах не сразу добилась успеха. Почти десять лет Circuit City подгоняла свою бизнес-модель к рынку подержанных автомобилей. Некоторые построенные магазины оказались слишком большими, планы развития — нереалистичными, а курс акций то и дело падал из-за ценовых войн на рынке новых автомобилей и выхода новых игроков па рынок по­держанных автомобилей. Тем не менее попытка воспроиз­вести успех Circuit City на рынке подержанных автомобилей привела к появлению жизнеспособной компании с доходом 4,6 млрд долл в 2004 финансовом году, нормой прибыли от 2 до 3%, миллиардной рыночной капитализацией и, после первичного размещения акций в 1997 году, прибылью на акционерный капитал, сопоставимой с показателями компаний из списка S&Р-500. Эти положительные результаты отражают сходство розничных рынков электроники и по­держанных автомобилей, особенно тех признаков, которые оказались главными для успеха исходной стратегии. Кроме того, они свидетельствуют о пристальном внимании компа­нии к различиям между двумя отраслями или хотя бы спо­собность компании адаптироваться к новым условиям.

На этом последнем этапе принципиально важно понять, насколько сильно компании стоит преобразовывать суще­ствующую стратегию, прежде чем выходить на рынок. Габ­риэль Жулански из Insead и Сидни Уинтер из школы Уортона при университете Пенсильвании (Филадельфия) исследовали, как происходит обмен успешными методика­ми внутри компаний, например между подразделениями банка. Согласно их выводам, руководители ошибаются, ду­мая, что хорошо понимают причинно-следственную связь, и в результате делают ненужные поправки в стратегию еще на теоретическом уровне. То же самое можно сказать и в от­ношении аналогий. Желательно заранее примерить вероят­ное решение, учитывая, что между двумя ситуациями, целью и источником, могут быть очевидные различия. Но иногда в новых неизвестных условиях, в которых стратегам прихо­дится полагаться в основном на аналогии, целесообразно отложить шлифовку решения до того момента, пока рынок не расставит все по своим местам.