Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Аналогии, приводящие к успехуСтр 1 из 6Следующая ⇒ Как на самом деле думают стратеги: сила и слабость аналогий
Джованни Гаветти, Ян Ривкин
Как не ошибиться, принимая стратегическое решение? Можно воспользоваться успешным опытом других компаний. Иногда это приводит к победе, но порой и к поражению.
СТРАТЕГИЯ — ЭТО ВСЕГДА ВОПРОС ВЫБОРА. Определяя стратегию, компания прежде всего решает, что она будет делать, а что нет. От того, насколько продуман выбор, напрямую зависят качество и успех ее стратегии. Порой руководители так увлекаются деталями — идеями, числами, планами, что просто не в состоянии отрешиться и посмотреть на себя со стороны, увидеть, как они принимают стратегические решения. А это было бы им очень полезно, особенно если бы они поняли, что часто полагаются на аналогии. Столкнувшись с необычной проблемой или возможностью, они вспоминают все, что слышали о подобных случаях, извлекают уроки из чужого опыта и действуют в соответствии с ними. Не осознавая, что они мыслят по аналогии, руководители не могут воспользоваться открытиями психологов, когнитологов и политологов, исследовавших плюсы и минусы аналогий. Те же, кто отдает себе отчет, что обращается к аналогиям, принимают более удачные стратегические решения и делают меньше ошибок.
Аналогии, приводящие к успеху Мы объясняли отвечавшим за стратегию руководителям из самых разных отраслей особенности мышления по аналогии, Почти все они признали, что в своей работе не раз полагались на аналогии. На нескольких известных примерах мы покажем, как обычно это происходит. В середине 1990-х годов компания Intel не производила дешевые микропроцессоры для недорогих персональных компьютеров — это не отвечало ее стратегии. Но в 1997 году на одном из тренингов профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен рассказал ее руководству об опыте сталелитейной промышленности. В 1970-х годах на рынке появились небольшие сталелитейные мини-заводы.
Поначалу они производили дешевую сталь низкого качества, пригодную только для арматурного железа. Ведущие игроки — комбинаты с полным технологическим циклом вроде U.S.Stее1 — без сожаления ушли с этого рынка. Однако когда мини-заводы, продвигаясь все выше, заняли и самую прибыльную отрасль — листовой стали, комбинаты сильно пожалели об этом. Тогдашний генеральный директор Intel Энди Гроув по аналогии назвал дешевые персональные компьютеры «цифровой арматурой». Из рассказанной Кристенсеном истории, по мнению Гроува, следовал такой вывод: «Если мы сегодня потеряем нижний сегмент рынка, то завтра останемся и без верхнего». Вскоре Intel начала более активно предлагать свой недорогой процессор Се1еron производителям и пользователям дешевых моделей персональных компьютеров. • С 1970-х годов компания Circuit City успешно развивала сеть супермаркетов бытовой электроники. Ее магазины славились широким выбором товаров, профессиональными продавцами-консультантами и вежливым обслуживанием. В 1993 году Circuit City, к удивлению инвесторов, объявила об открытии сети автосалонов СагМах, торгующих подержанными машинами. По мнению компании, на тот момент рынок подержанных машин во многом напоминал рынок розничной торговли электроникой 1970-х. В основном этим бизнесом занимались семейные компании с сомнительной репутацией, поэтому на покупку автомобиля, довольно дорогого товара длительного пользования, люди тратили много времени и нервов. Руководству Circuit City казалось, что их формула успеха в торговле электроникой пригодится и на рынке подержанных автомобилей. • Первые супермаркеты открылись в 1930-е годы, и затем благодаря новому формату розничной торговли появилось немало интересных решений в самых разных отраслях. Чарли Меррилл полагался на свой опыт директора супермаркета, создавая финансовый супермаркет Merrill Lynch. Эта же идея вдохновляла и Чарлза Лазаруса, когда в 1950-е он основал сеть магазинов игрушек Toys R Us. В автобиографии владелец компании Staples и бывший директор супермаркета Томас Стeмбсрг пишет, что идея Staples родилась по аналогии: «Сможем ли мы стать чем-то вроде Toys R Us в торговле канцелярскими товарами?» Все эти примеры отражают основные «ингредиенты» мышления по аналогии: новая проблема, которую необходимо решить, или необычная возможность, которой нельзя не воспользоваться; ситуация из прошлого, очень похожая на нынешнюю; удачная идея, которую можно перенести на новую почву. Если, столкнувшись с проблемой, руководитель ищет решение в прошлом, он действует но аналогии. Стратеги гораздо чаще пользуются аналогиями, чем им кажется. Обычно стратегические решения принимаются с помощью дедуктивного метода или метода проб и ошибок. При дедуктивном методе руководители примеряют общие административные и экономические принципы к своей ситуации, рассматривают варианты и выбирают тот, который кажется лучшим. Суть же метода проб и ошибок в том, чтобы сначала действовать, а результаты оценивать потом. Оба метода хороши, но каждый в свое время. Скажем, если информации достаточно, а чаще всего такое бывает в зрелых и стабильных отраслях, то целесообразно воспользоваться дедуктивным методом. Но даже когда информации много, то очень трудно обработать большие объемы данных для нескольких вариантов решения, если к тому же они выходят за рамки одной отрасли. Человеческому мозгу порой такая задача просто не под силу — это подтверждают многочисленные эксперименты психологов. Поэтому дедуктивный метод больше подходит для модульных проблем, то есть тех, которые можно разбить на части и решать по отдельности. Метод проб и ошибок эффективен, когда делать стратегический выбор приходится в неоднозначных, качественно новых или настолько сложных ситуациях, что любое, самое продуманное решение заведомо обречено на неудачу. Порой, в принципиально новых условиях, например при запуске совершенно нового продукта, метод проб и ошибок вообще оказывается единственно возможным. Многие стратегические проблемы, даже большинство, не так уж новы и сложны, чтобы их решать методом проб и ошибок. И не так уж часто руководители сталкиваются с известными или модульными проблемами, чтобы им пригодился дедуктивный метод. Как правило, лишь отдельные детали позволяют руководителям опереться на предшествующий опыт: например, им кажется, что отрасль, в которой они хотели бы работать, похожа на хорошо им известную. Именно в этих, наиболее распространенных ситуациях самым продуктивным оказывается мышление по аналогии. Когда люди, формирующие стратегию, ищут решение по аналогии, они невероятно эффективно обрабатывают и используют информацию. При этом им не нужно разбираться во всех тонкостях проблемы: достаточно учесть ее отдельные аспекты и сконцентрироваться на них, чтобы применить для решения уже существующие шаблоны. Представьте себе, например, сколько трудностей в 1950-е пришлось преодолеть Чарлзу Лазарусу в торговле игрушками. Если бы он проанализировал всю структуру этого сложного и стремительно развивавшегося бизнеса — от маркетинга и организации продаж до управления людскими ресурсами и логистики, — то вряд ли сформулировал бы столь последовательную и эффективную стратегию, как та, которую взяла на вооружение Toys R Us. Подмеченная им аналогия с супермаркетами оказалась чрезвычайно жизнеспособной. Она сразу же открыла перед Лазарусом множество возможностей: широчайший выбор продукции, относительно низкие цены, быстрое пополнение складских запасов, основательные инвестиции в информационные технологии, самообслуживание, магазинные тележки и т. п. Аналогии иногда приводят к поразительным открытиям. Они породили немало выдающихся идей в бизнесе, и не только в вопросах стратегии. Например, Тайити Оно, создатель знаменитой производственной системы компании Тоуota, изобрел систему канбан (от японских слов кан — карточка и бан — сигнал) для учета складских запасов, увидев, как организовано пополнение стеллажей в американских супермаркетах. А идея сигнальной системы андон для остановки производственной линии в случае брака неожиданно пришла ему в голову в автобусе: он наблюдал, как пассажиры, дергая за веревку с колокольчиком, давали водителю сигнал остановиться. Многие стратеги мыслят по аналогии, потому что существует очень много близких совпадений. Они могут провести аналогию, потому что владеют определенным объемом информации — примерно таким же, как те, кто принимал стратегические решения в других условиях; у них есть для этого управленческий опыт, как и у руководителей, действия которых они рассматривают в качестве образца; аналогии пробуждают творческое начало в людях, а им как раз и нужны творческие стратегии. Именно поэтому в бизнес-школах студенты обычно изучают стратегию, анализируя известные случаи, которые позволяют проводить аналогии и делать выводы (см. врезку «Принятие стратегических решений и метод анализа ситуаций»). Точно так же многие ведущие консультанты по вопросам стратегии славятся своим умением уроки, полученные в одной отрасли. применять в другой. Так что у нас есть все основания считать, что аналогии — основной инструмент любого стратега-практика.
|