Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Типичные ошибки при проведении интервью
|
|
Ошибки в технике проведения интервью:
Непродуманность. Когда нет чёткого плана, в какой момент и какие вопросы необходимо задать.
Доминирование. Когда интервьюер не даёт возможности кандидату высказаться, выразить свои мысли по заданному вопросу, всё время его перебивает и подчёркивает, что он (интервьюер) тут главный.
Закрытость. Это касается как постановки закрытых вопросов, на которые у кандидата часто нет возможности ответить открыто, так и ухода интервьюера от вопросов кандидата, касательно компании.
Утечка информации. Когда продолжительная по времени беседа никак не фиксируется (запись, диктофон, камера) в этом случае теряется очень много информации и не получается сделать полноценный анализ беседы, который, как правило, делается через некоторое время.
Неактуальность собираемой информации. Когда у кандидата подробно спрашивают о том, где он работал 10 и более лет назад, хотя за это время многое изменилось.
Несвоевременная оценка. Когда делают преждевременные выводы, особенно в самом начале интервью, несмотря на то, что в процессе кандидат может раскрыться и показать себя с лучшей стороны.
Неясность, по каким критериям оценивать кандидата. Когда не продуманы необходимые параметры для оценки.
Субъективные ошибки 1. Привычка принимать решение по выбранному шаблону («Мы всегда так делали») 2. Переоценка возможного успеха («Мне обязательно повезет») 3.Апелляция к собственному опыту («Мой опыт поможет сделать правильный выбор») 4. Настрой на субъективные
желания («Я этого очень хочу») 5. Недооценка риска («Со мной этого не случится») 6. Установка на самый исполнимый вариант(«Зато все сделаем быстро») 7. Стремление доказать свою правоту(«В конечном счете я всегда прав») 8. Подгонка информации под свой замысел (вариант) решения («Моя идея должна сработать») 9. Абстрактный стиль принятия решения(«Смысл понятен, а там разберемся») 10. Давление неудач(«Яуже не один раз обжегся»)
Объективные ошибки 1. Перенасыщенность принимаемых решений, которые вследствие этого не всегда выполняются 2. Новые решения противоречат тем, которые уже приняты 3. При принятии решения определяются нереальные сроки. Все понимают это, но тем не менее принимают решение
4. Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не работают 5. Принимаемое решение оказывается в силу обстоятельств половинчатым
6. В решениях существует определенная возможность конфликта при их реализации
7.Решение принимается большинством, хотя правильным может быть мнение меньшинства 8. Решения принимаются с расчетом на то, что ошибки будут исправлены в процессе его реализации
9. В связи с нехваткой времени игнорируется поэтапная процедура принятия решения
10. Некому готовить информацию, необходимую для принятия решения
7. Процессуальные теории мотивации: модель мотивации Врума, теория справедливости, модель Портера – Лоулера
К процессуальным теориям относятся следующие теории:Ø Теория ожиданий В.ВрумаØ Теория справедливостиØ Теория мотивации Портера-Лоулера. Теория В. Врума. Согласно этой теории не только потребность является необходимым условиеммотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.Поведение сотрудников определяется поведением:· Работодателя, который при определенных условиях стимулирует работусотрудника· Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будетвыдано вознаграждение· Сотрудника и руководителя, допускающих, что пи определенном условиикачества работы ему будет выдано определенное вознаграждение· Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,которая необходима ему для удовлетворения определенной потребностиСледовательно, теория ожидания подчеркивает необходимость в преобладанииповышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмеченоруководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.То есть работники должны иметь такие потребности, которые могут быть взначительной степени удовлетворены в результате предполагаемыхвознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могутудовлетворить ожидаемую потребность работника. Теория справедливости. Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группефакторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другимработникам, работающим в аналогичном системном окружении.Сотрудник оценивает размер поощрения по сравнению с поощрениями другихсотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другиесотрудники. Теория мотивации Портера-Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теориисправедливости. Суть её в том, что введены соотношения между вознаграждениеми достигнутыми результатами.Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размервознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и егоспособность и его способности и осознание своей роли в процессе труда.Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оцениваетвознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что этовознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теориисправедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение поповоду правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другимисотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод отом, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника,а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительноповышаться.8.Значение и этапы планирования управления человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы
представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.
Непосредственной целью управления ЧР является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.
Отметим этапы управления ЧР.
1. Планирование ЧР – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.
2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.
5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.
6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.
9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.
Планирование ЧР включает три этапа:
1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;
2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;
3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в ЧР.
Date: 2015-07-27; view: 1397; Нарушение авторских прав