Что такое проект

Проект применяется в определенном окружении, в которое входят внутренние и внешние компоненты: экономические, социальные, политические, технологические, культурные и иные факторы.

Проект – это мероприятие, которое направленно на обретение нового продукта или услуги и выполняемое при ограниченных ресурсов.

Проект всегда направлен на определенный результат, и на соответствующие ему цели. Выполнение проекта реализуется назначенным руководителем проекта, менеджером проекта, а также командой проекта, которая осуществляет различные специфичные виды деятельности для реализации всего проекта. В работе с проектом могут быть задействованы сотрудники функциональных и линейных подразделений компаний, которые будут ответственны за выполнение функций планирования, руководства, контроля, организации, администрирования и др.

Управление проектом – это методика организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов во время любой фазы жизненного цикла проекта, нацеленную на достижение определенного результата по объемам работы, стоимости, времени и качеству, с помощью применения целой системы техники, технологий и различных методов управления.

Для успешного управления проекта необходимо структурировать систему методов управления Для этого всю систему управления делят на более мелки подсистемы и компоненты, для того, чтобы от большого объема объекта к управления не страдало качество проекта.

Для управления инвестиционными процессами в рамках проекта создается, как правило, команда проекта, которая представляет собой специальную группу сотрудников компании или приглашенных из вне, которые способны выполнять такое управление.

Проектно-ориентированное управление – управленческий подход, при котором отдельно взятые задания, задачи, решаемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами.

Проектная деятельность существенно отличается от производственной.

Целью проектной деятельности является создание уникального продукта или услуги, целью производственной деятельности – создание типового продукта или услуги.

Жизненный цикл проекта

Жизненным циклом проекта называют временной интервал с момента появления проекта и до момента его окончания. Жизненный цикл делится на фазы, которые играют главную роль при принятии управленческих решений. Также, проект разделяют на фазы для того,чтобы качественно управлять при текущих процессах выполняемых организацией. Совершенно каждый жизненный цикл проекта имеет три основные фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Как правило, не возможно определить идеальный жизненный цикл проекта, а также точную структуру его фаз, это вызвано постоянным изменениям во внешней и внутренней среде, которые очень тяжело предсказать. Существуют несколько подходов к выбору жизненного цикла для проекта. Многие организации принимают определенные принципы, согласно которым строются похожие жизненные циклы для всех проектов, другие организации дают возможность управленческой команде проекта самостоятельно выбирать жизненный цикл, который будет наилучшим образом подходить проекту. Часто общеотраслевые принципы требуют использование наиболее подходящего жизненного цикла именно в этой отрасли.

Существуют несколько основных факторов, которые в наибольшей степени влияют на формирование жизненного цикла проекта:

1. Тип проекта;

2. Финансовые возможности;

3. Технологические особенности реализации проекта;

4. Выбранная стратегия осуществления проекта

Выделяют несколько общих характеристик, объединяющих жизненные циклы проекта:

· Фазы идут последовательно друг задругом и разграничиваются передачей или сдачей технической информации

· В начале проекта уровень затрат и численность персонала невелики и увеличиваются только по ходу реализации проекта и стремительно падают к концу проекта.
ти изменения изображены на рисунке

Участники проекта могут влиять на конечный резульат продукта и стоимость проекта только в начале проекта, так как с приближением проекта к окончанию уменьшается возможность что-либо изменить в конечном результате. Причина такой зависимости состоит в том, что стоимость внесения каких либо измененений в проект увеличивается прямопропорционально ходу выполнения проекта.

· В начале проекта риски, связанные с возможностью невыполнения проекта, недостижения поставленного резульата наиболее велики, так как увеличение уверенности в достижение целей увеличивается вместе с ходом реализации проекта.

Стоит отметить, что все жизненные циклы как правило сильно отличаются от друг друга. Например, по количеству фаз- бывают проекты для которых достаточно 4 фаз для совершения конечной цели, для некоторых и 10 фаз будет недостаточно. Однако можно заметить, что фазы жизненныхциклов имеют похожие названия и конечные результаты.

Для того, чтобы структурировать проект существуют определенные требования к его формированию. Одним из таких требований является разработка в проекте контрольных точек, которые называются вехами. Вехи определяют достигнута ли текущая цель и дает возможность или двигаться дальше или вернуться на предыдущий этап. Вехи дают возможность контролировать процесс, редактировать его и видить на сколько отличается ожидаемый вариант реализации проекта от настоящего.

Жизненный цикл проекта обобщает в себе процесс разработки и осуществления проекта. Так как большие проекты имеют сложную структуру, то их делят на фазы, подпроекты и этапы для обеспечения лучшего контроля над проектом

В зависимости от самого вида проекта могут дробить жизненный цикл на более короткие фазы, такие как рисунок:

-концептуальная фаза - включает в себя формулирование целей, анализирование инвестиционных возможностей, технико экономическое обоснование и планирование проекта.

- фаза разработки проекта – включает в себя формировании структур работ, выработка календарных графиков работ, бюджета проекта, подготовку проектно-сметной документации,переговоры и оформление контрактов с подрядчиками и поставщиками.

- фаза выполнения проекта – включает в себя работа по осуществлению проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала.

- фаза завершения проекта – включает в себя проверку его качества и работоспособности и сдачу проекта заказщику.

-эксплуатационная фаза – включает в себя запуск проекта, замену оборудования, модернизацию и инновацию.

Как правило, жизненный цикл всех проектов должен определять следующее:

· Обеспечить техническими работами каждую фазу

· Расчитать время получения результата поставки и определить время в каждой фазе, когда будет проводиться проверка и подтверждаться каждый результат.

· Количество участников для каждой фазы

· Обеспечить контроль и подтверждение для каждой фазы

Описывают жизненные циклы,в зависимости от вида проекта, обобщенно или подробно.. При подробном описании жизненные циклы включают формы, диаграммы, а также контрольные списки для структурирования и управления.

Таким образом, обобщая можно отметить, что жизненный цикл проекта как в целом, так и структурно является с одной стороны важным объектом системы управления проектом, с другой стороны – методом или механизмом данной системы управления.

1.3.Планирование и реализация проекта

Суть планирования заключается в разработке путей удовлетворения поставленных целей, основываясь на определение целого ряда работ, на использование результативных методов и способов, необходимых для выполнения работ, а также на создании взаимосвязи между организациями и участниками проекта.

Целью планирования является объединение всех участников проекта для реализации ряда работ необходимых для достижения окончательного результата проекта. Планирование предусматривает определение целей и способов взаимодействия работников и организаций-участников проекта, назначение необходимых ресурсов и подбор организационных, экономических и технических решений, которые обеспечат достижение главных целей всего проекта.

Процесс планирования охватывает все этапы жизненного цикла: разработка идеи проекта, выбор стратегии для реализации проекта, подбор необходимых работ, заключение договоров, выполнение работ и завершение проекта.

Учитывая стоимость, масштаб и вид проекта выделяют основные этапы процесса планирования:

· обоснование целей и задач проекта;

· определение основных технико-экономических показателей проекта, вычисление его продолжительности и подбор необходимых ресурсов;

· определение специфики выполняемых работ, этапов и направления проекта;

· разработка структуры проекта;

· принятие управленческих и технологических решений;

· выстраивание сетевых моделей;

· оценка возможностей выполнения проекта;

· обеспечение контролем над сроками использования ресурсов и за их качеством;

· определение потребностей в ресурсах;

· обеспечение необходимыми документами каждый этап плана;

· подтверждение планов и бюджета;

· ознакомление исполнителей с плановыми задачами и подтверждение отчетной документацией контроля планов.

Главное место в планировании занимают задачи календарного планирования, то есть разработка расписания, в котором во времени связываются между собой работы, для выполнения которых необходимы определенные трудовые и материальные ресурсы.

В самом простом календарном плане обычно устанавливается дата начала и окончания каждой работы, продолжительность этих работ и необходимые ресурсы для их выполнения. В сложных календарных планах существуют 6 различных вариантов: ранние, базовые, плановые, поздние, фактические даты, реальный и свободный резерв времени.

Существует три варианта календарного планирования:

· по ранним началам – обычно используют для того, чтобы мотивировать исполнителей проекта;

· по поздним окончаниям – используют для того, чтобы показать выполнение проекта в лучшем виде для потребителя;

· между началом и окончанием – используют в двух случаях: для сглаживания потребляемых ресурсов или для представления заказчику самого приближенного к действительности хода результата проекта.

Продолжительность – это время реализации работы. Стоит отметить, что для детерминированных планов продолжительность работы остается неизменной. Продолжительность находится в сильной зависимости от внешних факторов, например, таких как, количества трудовых ресурсов, бюджет проекта и т.д. Для того, чтобы осуществлять контроль над продолжительностью проекта, необходимо постоянное сравнивание фактической продолжительности с плановой, таким образом мы сможем вычислять отклонения и исправлять их. Все работы проекта взаимосвязаны, поэтому начало и окончание одной работы будет зависеть от продолжительности другой. Самая первая дата, когда работа может быть начата называют датой раннего начала. Чтобы узнать дату раннего завершения необходимо к дате раннего начала прибавить всю продолжительность проекта. Так как все работы сильно взаимозависимы друг от друга и существуют множество внешних факторов, влияющих на них создают резерв времени, то есть промежуток времени между датой раннего и позднего начал проекта, когда работа может быть начата для того, чтобы закончить проект в срок. Если в проекте резерв времени равен нулю, то такая продолжительность является критической.

Критической продолжительностью называют минимальный промежуток времени, за который могу быть реализованы все работы, необходимые для реализации проекта. Также существуют работы с очень маленьким резервным временем, их называют субкритическими. Контроль над такими работами, как правило, особенно строгий, так как при небольшом отклонении во времени, возможен риск прекращения всего проекта.

Для того, чтобы не допустить сильных отклонений от плана, необходимо учитывать ресурсные ограничения при составлении базовых и текущих плановых дат. Для того, чтобы правильно учесть необходимые ресурсы, необходимо вычислить функцию изменения потребностей для ресурсов. Полученные данные нужно сравнить с имеющимся количеством ресурсов, если на каком-либо этапе проекта количество ресурсов меньше, чем потребностей в этом ресурсе, необходимо пересмотреть календарный план. Для того, чтобы уменьшить потребность в ресурсе можно за счет увеличения продолжительности всего проекта или с помощью использования резерва времени. Таким образом, можно отметить, что правильное распределение ресурсов необходимо для успешного выполнения проекта.

Часто у исполнителей проекта возникает задача приведения календарного плана к определенным ограничениям. Для составления такого календарного плана необходимо выявить особо опасные внешние факторы, которые могут дестабилизировать ситуацию. Для того, чтобы избежать негативных последствий этих факторов необходимо:

· выполнить прогноз влияния этих факторов;

· подобрать действия, которые помогут преодолеть и устранить негативные факторы;

· учесть влияние факторов в календарном плане;

· проводить более тщательный контроль на участках работ, где могут возникнуть негативные факторы.

После того, как исполнители убедятся в том, что календарный план включает в себя все работы и исчерпывающую информацию про необходимые для работы ресурсы, они могут приступать к анализу реализации проекта. Существуют несколько типов оценок такой возможности:

1)Ресурсные возможности реализации проекта

Такие возможности оценивают в два этапа. На первом этапе оценивают необходимое количество ресурсов для всех работ, на втором этапе сглаживают эпюру использования ресурсов. Выровненная эпюра использования рабочей силы обеспечивает минимальную стоимость и продуктивную работу. При нехватки ресурсов, исполнитель может использовать не только свои внутренние ресурсы, но и воспользоваться аутсорсингом.

2) Финансовые и экономические возможности реализации проекта

Для оценки этих возможностей необходимо подсчитать стоимостную оценку каждой из работ, выполняемых во время проекта. Стоимость каждой работы зависит от способа реализации проекта, поэтому, как правило, рассматривают альтернативный способ реализации и его стоимость для того, чтобы в дальнейшем сравнить две стоиомсти и таким образом проанализировать экономические возможности. Это дает заказчику заранее знать о необходимых затратах, а также о возможной будущей прибыли, полученной после завершения проекта.

На этапе оптимизации плана проекта возникнет необходимость изменения плана для удовлетворения появившихся критериев.Такими критериями могут выступать минимальная стоимость проекта, продолжительность его выполнения, максимальное использование своих ресурсов, максимальная занятость в периоды экономического спада; максимальная удовлетворенность заказчика и др. Таким образом, проект требует своего пересмотра на каждом из этапов, после чего, появляется скорректированный проект, близкий к оптимальному.

Управление рисками

Риски могут возникать как следствие неопределенности, которая существуют в каждом проекте. Риски разделяют на:

· известные- те риски, которые были заранее известны, которые были оценены, для которых возможно планирование;

· неизвестные – те риски, которые не были спрогнозированы, для которых не создан план действий. Такие риски являются наиболее опасными, так как они создают риск краха всего проекта.

При реализации проектов, которые имеют высокую степень риска в целях и технологиях их достижения большинство компаний отдают большое внимание разработке различных способов и путей управления этими рисками.

Управление рисками – это процессы, которые связаны с распознаванием и анализом рисков, а также с принятием решений, которые отвечают за уменьшение отрицательных последствий наступивших рисковых событий.

Процесс управления проектами обычно включает шесть следующих процедур:

1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. Этот процесс включает в себя:

· Решения по организации и обеспечению кадрами процедур по управлению рисками проекта;

· Выбор методики и источников для определения рисков;

· Временной интервал, необходимый для анализа ситуации

2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Идентификация рисков будет эффективной только в случае если она будет проводится постоянно на протяжении реализации всего проекта. Именно к этой процедуре привлекается большое количество участников: заказчики, пользователи, менеджеры проекта и независимые специалисты, так как идентификация является итерационным процессом. Вначале эта процедура может выполняться менеджерами проекта или группой аналитиков, далее для объективной оценки участвовать могут независимые специалисты или пользователи.

3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

Такая оценка рисков показывает степнь важности риска и подбирает необходимый способ реагирования. Чем доступнее сопровождающая информация, тем легче распределить приоритеты для рызных видов рисков. Качественная оценка рисков позволяет оценить условия появления рисков и определить последствия их влияния на проект простыми способами и средствами. Применение таких средств дает частичную возможность избежать неопределенности, которая сопровождает каждый проект. Для положительного результата всего проекта необходимо переоценивать риски на каждом этапе жизненного цикла.

4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. Это оценка позволяет группе управления проектами принимать верные решения и уклониться от неопределенностей. Количественная оценка позволяет определить:

· вероятность достижения конечной цели проекта

· степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.

· риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

· фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

5. Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

· Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом

· Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения

· Риски изменились по сравнению с предыдущим значением

· Наступление влияния рисков

· Необходимые меры приняты

· Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Все эти процедуры тесно связаны друг с другом, каждая процедура выполняется не менее одного раза в проекте. На практике четкого разграничения у этих процедур нет, они могут частично совпадать или тесно взаимодействовать.

1. Получение заказа

2. Цель проекта: выиграть тендр, чтобы получить заказ от государственного учреждения

Конечный результат: получить большой заказ от гос. учреждения

3. Стратегия фирмы: расширить рынок сбыта.

Текущая цель фирмы: получить новых потребителей в виде гос. учреждений

4. Фирма является акционерным обществом. Акционером является главный директор.

5. Сроки проекта: 03.11.2014 - 03.03.2015

Трудоемкость: 113000:71=1592руб

Стоимость: 113000 руб/д

6. Фирма самостоятельно разрабатывает и осуществляет свой проектю

Внутренние ресурсы:(трудовые)

*главный директор

*бухгалтер

*офис-менеджер

*2 техника

Внешние ресурсы:(материальные)

* компания для регистрации (для участия в тендере необходима регистрация. Её осуществление может быть выполнено лишь специализированными компаниями)

*транспортная компания (для доставки заказа до гос. учреждения)

7. Риски:

Имеется ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ риск- компанию может не выбрать ни одно гос. учреждение.

Этот риск возможен на этапе:"Получен заказ"

При совершении риска- остановка проекта