Типология начальника

Александр Изосимов, по его собственным словам, побывал и антикризисным менеджером, и стратегом, и маркетологом. Он настоящий «универсальный солдат» менеджмента. Вот только не так давно выяснилось, что универсальных менеджеров… не бывает.

В сегодняшней России мы по‑прежнему живем в предпринимательской бизнес‑культуре, складывавшейся еще в конце 80‑х – в 90‑е годы. В ней высшее достижение – создание заметной собственной компании. В ней ценятся экспансионизм, креативность, инновационность, решительность, быстрота, настойчивость, умение создавать союзы и альянсы, ориентированность на результат. Даже переместившись в кресла председателей советов директоров, гиперактивные предприниматели с трудом довольствуются координационной ролью и продолжают напрямую управлять и бизнесом, и генеральным директором. Около двух третей российских наемных генеральных директоров хотели бы создать собственный бизнес, и около 60 % студентов российских бизнес‑школ думают об этом.

Культурным героем российского бизнеса по‑прежнему является не наемный менеджер, а олигарх – управляющий либо собственным, либо доверенным ему государством гигантским по российским масштабам бизнесом (имеющим не только чисто экономическое, но и социальное и политическое значение для страны) и обладающий собственным политическим влиянием. Фигура, которая успешно реализует свою программу, преобразующую не только отрасль, но и в какой‑то степени все общество.

Однако бизнес становится все больше и сложней. Управление таким бизнесом требует системного подхода, специальных профессиональных навыков и корпоративного мировоззрения. А вот это – уже качества не столько предпринимателя, сколько менеджера. Она возникают не сами по себе, они требуют надежного фундамента: значительного опыта работы в отрасли и организации, в многонациональных корпорациях, а также бизнес‑образования.

Жизненные установки большинства сорокалетних менеджеров сильно смещены в сторону материального благополучия. Российские управленцы много работают; отдыхают, как умеют; а на остальное времени нет: 60‑часовая рабочая неделя и командировки для них норма жизни. «Трудовые экстремалы» вообще работают в режиме 24/7 – 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Даже дома они не выключают сотовый телефон.

В бизнесе большинство норм этичны.

Оказалось также, что каждый из руководителей хорош в чем‑то своем. Одни умеют лишь запускать новые бизнесы. Другие – доводить запущенные проекты до совершенства. Третьи – бороться с кризисами внутри компаний. Наконец, четвертые сами разрушают бизнес, чтобы на его обломках создать нечто принципиально новое. Проблемы компании нельзя решить, просто наняв идеального менеджера: на разных этапах развития бизнеса требуются разные люди.

В самом большом дефиците на рынке – менеджеры‑стартаперы. Они открывают новые рыночные ниши или создают инновационные компании на, казалось бы, уже заполненных рынках.

Для стартапера бизнес – это в первую очередь возможность воплощать в жизнь новые идеи. Поэтому нередко за это берутся люди творческих профессий. Так, гендиректор СТС Media Александр Роднянский по специальности – режиссер‑документалист. В 1995 году он создал в Киеве информационный канал «1+1», ставший впоследствии крупнейшим частным телеканалом Украины. Спустя семь лет Роднянский возглавил российский канал СТС, а в 2004‑м – холдинг «СТС‑медиа».

Внимание менеджера‑стартапера обращено в первую очередь не на оргструктуру и внутренние бизнес‑процессы компании, а на ее продукты. Принципы управления, которые использует в «СТС‑медиа» Роднянский, выдают в нем такого руководителя. Роднянский лично продюсирует фильмы и сериалы, в производстве которых участвует канал. А в 2005 году холдинг запустил новый телеканал «Домашний», концепция которого была написана самим Роднянским.

Как руководитель стартапер обладает рядом сильных преимуществ. В частности, умеет заражать людей новой идеей и создавать управленческие команды.

Однако у него есть и недостатки. «Стартапер склонен полагаться на интуицию и не всегда продумывает свои решения до конца, – считает генеральный директор „Экопси консалтинг” Марк Розин. – Поэтому он нередко берется за практически невыполнимые задания». Кроме того, стартаперу со временем становится скучно заниматься одним и тем же делом, и он начинает присматриваться к другим проектам.

Управление бизнесом требует системного подхода, специальных профессиональных навыков и корпоративного мировоззрения.

На втором месте по востребованности стоят менеджеры, которые умеют улучшать и поддерживать уже созданные бизнесы, – это так называемые регулярные менеджеры. «Создать новый бизнес в России не так уж сложно, гораздо труднее сделать его качественным, – говорит Марк Розин. – Регулярного менеджера ценят за то, что он помогает компании пройти последние шаги на пути к совершенству». Особенно высок спрос на эту категорию топов в компаниях, которые планируют выйти на IPO.

Если стартапер отчасти напоминает художника‑творца, то регулярный менеджер похож скорее на сотрудника автосервиса. Он невероятно дотошен и не сдвинется с места, пока досконально не изучит все мелкие детали, влияющие на работу машины. Стартапер часто действует по наитию, автомеханик же опирается на опыт и знания, а решая проблему – на регламенты и технологии. Для него компания – это в первую очередь бизнес‑процессы и организационные структуры. Так что регулярного менеджера можно назвать «специалистом по тонкой настройке» – повседневная «рутина» доставляет таким менеджерам истинное удовольствие.

Таков, например, генеральный директор минерально‑химической компании «Еврохим» Дмитрий Стрежнев. Он как‑то обмолвился, что для него слова «управление» и «ERP‑система» – фактически синонимы. В 2006 году компания завершила внедрение Oracle E‑Business Suite, которое обошлось ей в 30 миллионов долларов. Для «Oracle СНГ» это стало крупнейшей сделкой, заключенной в 2005 году, а Стрежнев получил мощный инструмент управленческого тюнинга холдинга – оптимизация в «Еврохиме» проходила практически по всем направлениям. В том же 2006 году компания приняла новую стратегию, которая основана на снижении издержек производства и оптимизации расходов на логистику. Усилия компании дали первые плоды уже через год – в 2007 году у «Еврохима» был самый высокий рейтинг корпоративного управления Standard & Poor’s среди российских промышленных предприятий.

Однако наем регулярного менеджера связан с определенным риском. Главный недостаток такого руководителя – крайний консерватизм. Он способен эффективно управлять только стабильными компаниями. В случае кризиса настройщик, скорее всего, окажется бесполезен.

Появление антикризисного менеджера в компании, как правило, не сулит персоналу ничего хорошего: за его приходом часто следуют массовые сокращения и трудовые конфликты.

К антикризисным менеджерам стараются прибегать только в крайних случаях, но работы у них хватает.

В ноябре 2005 года акции МТС снизились на 10 % и продолжали падение в течение всей первой половины прошлого года. Весной, когда прежде значительный разрыв между МТС и его основным конкурентом «Вымпелкомом» сократился до минимума, компания решилась на кардинальные изменения в руководстве. И в апреле 2006 года МТС возглавил бывший гендиректор страховой компании РОСНО Леонид Меламед. С 2000 по 2004 год он был зампредом правления РАО ЕЭС и заработал за это время репутацию хорошего антикризисного менеджера. До его прихода РАО собирало деньгами не больше 20 % платежей за электроэнергию, остальное получая в виде бартера: от валенок до металлорежущих станков. Меламед выстроил в компании четкую систему возврата платежей, и после его ухода собираемость денежных средств приблизилась к 100 %.

Безумно сложно для CEO выдерживать комбинацию кризисного управления и публичности, то есть объективно раскрывать информацию и в то же время не дать никому запаниковать.

Так, едва заняв кресло президента МТС, Меламед практически полностью обновил команду.

Установив контроль над компанией, антикризисный менеджер стремится сократить расходы. Леонид Меламед пересмотрел договоры с поставщиками на производство SIM‑карт, снизив их стоимость, а также оптимизировал маркетинговые затраты компании. Сокращение расходов в сочетании с ребрендингом позволило вернуть доверие инвесторов: МТС досрочно выполнила план руководства по выходу на 20‑миллиардный рубеж капитализации.

Действия антикризисного менеджера напоминают стиль армейского командира. Его миссия – восстановить порядок в компании, а под порядком он понимает полный личный контроль над ситуацией. Антикризисный менеджер готов идти на конфликт с сотрудниками и умеет подавлять сопротивление персонала.

В достоинствах антикризисного менеджера заключаются и его главные недостатки. Устанавливая контроль над компанией, он подавляет инициативу сотрудников, а простые приемы, которые он использует, не всегда отвечают долгосрочной стратегии достижения успеха. Антикризисный менеджер, пожалуй, наиболее далек от идеала универсального управленца: он может лишь выправить накренившийся корабль бизнеса, но никак не вести его через волны. «Оптимальный срок службы антикризисного менеджера в одной компании – год‑полтора», – говорит Марк Розин.

Среди руководителей больших корпораций есть и разрушители. Ключевой компетенцией этих менеджеров является способность к «креативному разрушению»: умение дробить бизнес, одновременно создавая из его обломков новую компанию.

Деструктор знает, с чем нужно бороться, конструктор хорошо понимает, как сделать так, чтобы с этим можно было бороться.

Реформатор – особый тип менеджера, сочетающий качества всех остальных. Подобно антикризисному, он борется с проблемами компании. Но решает не столько актуальные, сколько будущие проблемы. Подобно стартаперу, строит новые бизнесы. Только не создает их с нуля, а перестраивает старые. Наконец, как регулярный менеджер, уделяет внимание организационной структуре, только стремится не улучшить ее, а разрушить до осно вания.

Пока этот менеджерский тип не столь востребован российскими компаниями: собственники бизнеса боятся реформ, доверяя менеджерам лишь присматривать за ходом дел.

Однако управленцы‑реформаторы в России все же есть. Один из них – упомянутый Александр Изосимов, другой – экс‑генеральный директор «Русала» Александр Булыгин. Изосимов резко изменил направление развития компании, проведя в 2005 году масштабный ребрендинг «Вымпелкома» на фоне конфликта акционеров. Одна из черт менеджера‑реформатора – умение вовлекать в изменения людей. Изосимов смог заразить ребрендингом персонал компании – сотрудники буквально жили новой идеей.

Другая не менее важная черта реформатора – масштабность проводимых им изменений. После того как в 2003 году «Русал» возглавил Александр Булыгин, компанию буквально захлестнула волна новшеств. «Русал» начал активно скупать заводы в Африке, Азии и Южной Америке. С другой стороны, Булыгин взял курс на приведение всех дочерних компаний к единым «материнским» стандартам и оптимизацию издержек путем внедрения системы бережливого производства. Кроме того, он реформировал оргструктуру компании. Все эти меры позволили ей в 2004 году стать третьим производителем алюминия в мире. Тогда Александр Булыгин заявил, что намерен к 2013 году превратить «Русал» в лидера мировой алюминиевой отрасли, – и досрочно выполнил обещание. Булыгину принадлежит идея слияния трех алюминиевых гигантов – российских компаний СУАЛ и «Русал» и швейцарской Glencore – в глобальную корпорацию. Он сумел разработать план объединения, который устроил все стороны. В результате на мировом рынке цветных металлов появилась новая компания «Российский алюминий», которую возглавил Булыгин.

Менеджер‑талант, как и другие типы, не лишен недостатков. Он застаивается без решительных изменений, поэтому может начать затевать бессмысленные реформы. Впрочем, ни один менеджерский тип не идеален. Но большинству управленцев это только на руку: они знают, что не останутся без работы.

Date: 2015-07-27; view: 346; Нарушение авторских прав