Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоот­ношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой рабо­ты, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью кадров.

Осуществление оценки эффективности управления персона­лом необходимо основывать на использовании таких принципов, как:

- вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтере­сованных лиц;

- согласование экономических и социальных показателей оцен­ки принимаемых кадровых решений;

- сопоставление полученных результатов от реализации кадро­вых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

- проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализа­цией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.

Показатели оценки эффективности управления персоналом ха­рактеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов рабо­ты предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала.

Оценка экономической эффективности предполагает обязательное опреде­ление затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы при реализации функций управления.

Большинство результатов принимаемых кадровых решений мо­жет быть оценено в количественных показателях (выработка продук­ции в расчете на одного работника (в единицу времени), потери рабо­чего времени по болезни, текучесть кадров, отношение заработной платы к общим затратам на персонал, отношение стоимости реализо­ванной продукции к численности работников предприятия и другие).

Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон:

1) финансовой (окупаемость вложенных средств);

2) производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствова­нию организации труда персонала существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффектив­ности в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

Годовой экономический эффект можно рассчитать по следую­щей формуле:

Сначала рассчитываются необходимые затраты времени на вы­полнение единицы работы. Для этого нужно методами хрономет­ража установить среднее время, затрачиваемое на единицу этой работы (в часах и минутах) до и после внедрения мероприятия. Затем находят стоимость одного часа работы специалистов, участ­вующих в данной работе, до и после внедрения мероприятия. Рас­считывается стоимость часа работы путем деления годового фонда заработной платы работников соответствующей категории (руб.) на годовой фонд рабочего времени (в часах). Стоимость единицы ра­боты получается перемножением стоимости часа работы и соответ­ствующего количества часов.

Единовременные затраты Зед в формуле представляют собой капитальные затраты на приобретение оргтехники и оборудования, необходимых для осуществления мероприятий, а также затраты, связанные с разработкой новых методов работы, оплатой труда исследователей.

Данный метод позволяет с достаточной степенью точности оп­ределить эффективность от внедрения какого-либо одного меро­приятия.

НИИ труда рекомендовал использовать более укрупненный ме­тод оценки - экономическая эффективность мероприятий по науч­ной организации труда определяется по формуле:

где Э - общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труда, руб.;

Э„- экономия, достигаемая за счет высвобождения численно­сти, руб.;

Эд.с. - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;

Эт - экономия, полученная за счет более широкого и рацио­нального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;

3 - сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда.

Каждая составляющая экономии - это эффект не одного, а мно­жества мероприятий по научной организации труда.

Экономия, достигаемая за счет высвобождения численности:

Расчет прост в применении, основан на использовании имею­щейся на предприятии информации и не требует дополнительных исследований.

Главной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве эффекта от реализации мер по управлению персо­налом можно рассматривать прирост объема произведенной про­дукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производи­тельности труда, и отдачу от затрат на персонал.

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на резуль­тативность деятельности работников и организации в целом.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб уп­равления персоналом, а именно показатели степени укомплекто­ванности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с плановой численностью; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля: образования, пра­ктического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест.

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирова­ния. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, ка­сающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации.

Основными косвенными критериями эффективности деятель­ности служб управления персоналом являются показатели текуче­сти и абсентеизма. Текучесть является одной из организационных форм подвижности кадров. Правомерно рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетво­ренностью рабочим местом - так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником - «пас­сивная» текучесть. В то же время процесс текучести кадров выпол­няет ряд позитивных функций: межотраслевого и территориально­го перераспределения рабочей силы, квалификационно-професси­онального продвижения кадров и другие.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволив­шихся по причинам, относимым к текучести, к среднесписочной численности работников.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью сле­дующих мер:

- улучшение организации труда и производства;

- оздоровление условий труда;

- устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

- организация профессионального продвижения кадров;

- совершенствование оплаты и стимулирования труда;

- специальные меры по адаптации молодых работников.

1 При изучении и анализе проблемы текучести кадров важно оп­ределить ее мотивы. Изучение мотивов текучести возможно осуще­ствить с помощью интервьюирования и анкетирования увольняю­щихся работников.

Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями абсентеизма, то есть количеством самовольных невыходов работ­ников на работу.

Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающих выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутст­вия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.

Стандартный расчет абсентеизма следующий:

Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются од­ними и теми же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентизма, который ведет к повышен­ной текучести, вследствие чего важно определить точные причины возникновения текучести и абсентизма. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказан­ные каким-либо образом. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, мо­жет привести к увеличению текучести кадров. Данные факторы слу­жат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела кадров по созданию условий удовлетворенности работников.

Одним из способов оценки эффективности работы службы уп­равления персоналом может быть анализ мнений работников. Эф­фективным такой способ может быть тогда, когда четко заданы его цели. Данный опрос может касаться многих вопросов удовлетворен­ности работой, таких как заработная плата, карьера, требования к работе, межличностные отношения и другие. При использовании данного способа у работника должна быть убежденность в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду и будет следо­вать предложениям, даваемым работниками организации. Если этого не происходит, это ведет к чувству, что они бесполезны.

Кроме того, можно рассчитать и другие показатели, характери­зующие социальную эффективность управления персоналом. При­мерами служат следующие формулы расчета:

Таким образом, социальные результаты поддаются стоимост­ной оценке и могут быть включены в состав экономических ре­зультатов при расчете эффективности управления персоналом.

При комплексной оценке экономической и социальной эффек­тивности системы управления персоналом возможны следующие подходы:

1) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение;

2) рассчитывается обобщающий показатель экономической и со­циальной эффективности, но такой расчет носит условный характер;

3) вначале рассматривается социальная эффективность незави­симо от экономической, а далее среди отобранных социально эф­фективных вариантов определяется экономически выгодный.