Стратегия изменений

(Торли и Уирдениус, 1973 г.)

· признание подчиненными необходимости осуществления изменения за короткий срок;

· наличие необходимых полномочий, власти и стойкости для осуществления изменения у человека, ответственного за его проведение.

Стратегия, основанная на переговорах. Используя данную стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки.

Нормативная стратегия (сердца и умы). При использовании этой стратегии делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия служащих на определенные изменения, добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. Этим и объясняется подзаголовок "сердца и умы".

Аналитическая стратегия. Ее применение предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руковод-ством. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений. При этом оценка их эффективности по социальным критериям не производится.

Стратегия, ориентированная на действия, по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам:

· проблема не так точно определена;

· вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Почему и когда необходимо предпочесть одну стратегию другой? Можно назвать целый ряд факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии. К их числу относятся:

· темп осуществления изменений;

· степень и вид ожидаемого сопротивления;

· широта полномочий инициатора изменений;

· объем требуемой информации;

· факторы риска.

В соответствии с принципом "стратегического континуума", предложенным Коттером и Шлезингером, выбор стратегии осуществления изменения зависит от темпа перемен и производится в соответствии с ключевыми особенностями ситуации изменений (рис. 30).

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты действий попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления перемен без привлечения значительного количества других специалистов в соответствии с четким планом действий. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана и предполагает привлечение значительного числа людей. Такая стратегия предназначена для сведения сопротивления к минимуму.

Рис. 30. Стратегический континуум (Коттер и Шлезингер, 1979 г.)

Положение стратегии изменения на стратегическом континууме зависит от 4 факторов:

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется "продвигаться" вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой (властью, полномочиями) обладает инициатор по отношению к другим, тем в большей степени менеджеру-инициатору изменений необходимо перемещаться по континууму вправо. И наоборот.

3. Объем требуемой информации. В том случае, если для планирования и осуществления изменений необходимы значительный объем информации и ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборе стратегии должен перемещаться вправо. Получение полезной информации и формирование чувства ответственности требуют времени и вовлечения этих сотрудников в процесс предстоящих перемен.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функционирования организации и для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем в большей степени необходимо перемещаться по континууму влево.

Организационные изменения, осуществляемые без учета этих факторов, не могут привести к успешному выполнению разработанных программ. При выборе стратегии изменений необходимо стремиться к таким действиям, которые соответствуют точке континуума, расположенной в его правой области.

Рассмотрев причины и движущие силы изменений, сопротивление и способы его преодоления, а также факторы выбора стратегии изменений, можно перейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, успешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки. Подготовительный этап включает следующие фазы:

· осознание необходимости изменения (определение потребности изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

· определение уровня или уровней, на которых происходит изменение - индивидуальный, групповой, организационный - и вероятной степени сложности, с которой будет связано осуществление изменения;

· определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения (анализ поля сил);

· определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

· выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения. К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процесса управления организационными изменениями. Она представлена на рис. 31 и состоит из трех этапов.

Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления, в умении заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осуществления изменения.

Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе изменений, позволило установить наиболее распространенные из них. К числу таких проблем относятся следующие: затягивание процесса изменений; возникновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уровень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникновением кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала; неблагоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов организации (например, наличие экономических или политических изменений). Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на

Рис. 31. Модель управления организационными изменениями

Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа заключается в закреплении положительных результатов и принятии новых методов работы. На данном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску: могут возникнуть трудности, уменьшится энтузиазм, и люди вернутся к старой удобной системе. В этом случае замораживание может произойти без закрепления новаторства, что часто и происходит. Существует много причин, объясняющих сопротивление людей на втором и третьем этапах. Например, те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; некоторые аспекты нововведения могут не оправдать ожиданий; осуществляемая организационная поддержка окажется недостаточной. Поэтому возникает необходимость контролировать процесс закрепления изменений с тем, чтобы как можно раньше выявить ошибки или узнать о возникших проблемах.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Целью организационного развития является повышение эффективности функционирования организации. Достижение эффективности обеспечивается способностью организации быстро и своевременно адаптироваться к изменениям в технике и рынках сбыта, к другим явлениям внешнего окружения, к переменам в структуре и методах самой системы управления. Инструментом достижения этой цели служат изменения в поведении членов организации, сознательно вводимые путем целенаправленного воздействия на систему ценностных ориентаций работников, межличностные и межгрупповые взаимодействия, индивидуальные производственные навыки, а также посредством создания условий для более интенсивного использования человеческого потенциала.

Организационное развитие имеет ряд отличительных характеристик:

1. Планируемость и долгосрочность. Организационное развитие предполагает разработку комплексных долгосрочных программ совершенствования деятельности организации.

2. Ориентация на ключевые проблемы организации.

3. Системность.

4. Ориентация на действия. Организационное развитие концентрируется на действиях и результатах. В отличие от традиционных подходов к развитию, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

5. Использование услуг консультантов по организационным применениям.

6. Обучение персонала. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

На протяжении многих лет наиболее популярными методами организационного развития остаются тренинг на основе управленческой решетки, обеспечение обратной связи по результатам наблюдений и построение команд.

Тренинг на основе управленческой решетки направлен на развитие стиля управления и лидерства. В центре внимания – менеджмент. Главной задачей тренинга является воспитание "участвующего" менеджмента, для которого характерна максимальная забота как о людях, так и о достижении целей организации.

Обратная связь по результатам наблюдений предполагает выявление проблем производственных подразделений (например, рабочая группа, отдел) или организации в целом с помощью анкетирования. Результаты анкетирования сообщаются участникам опроса и используются для диагностики проблем и выработки конкретного плана действий по их разрешению. Типичная анкета помогает собрать данные по таким аспектам жизнедеятельности организаций, как лидерство, организационный климат и удовлетворенность работников.

Построение команд имеет целью создание эффективно работающих "семейных" или специальных групп (например, целевых, межфункциональных) внутри организации (табл. 11).

Таблица 11

Различные подходы к построению команд

В целом построение команд представляет собой метод организационного развития, направленный на совершенствование деятельности. Процесс построения команд соответствует классической процедуре изменений: размораживание – изменение – замораживание (рис. 31).