Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Строение организаций





 

Любая организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающих механизмов координации деятельности различают основные типы организаций, имеющих различное строение.

 

Способы координации

деятельности

Организации используют три основных способа координации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль и стандартизацию.

Взаимное согласование предполагает координацию деятельности на основе неформального общения. При взаимном согласовании контроль за работой осуществляют сами операторы (исполнители). Этот способ координации используется как в очень простых, так и в очень сложных структурах. Главным условием взаимного согласования является умение работников адаптироваться друг к другу.

По мере роста организации и усложнения ее деятельности появляется необходимость в отношениях подчинения или непосредственном контроле. В этом случае определенное лицо (руководитель) наделяется ответственностью за работу подчиненных ему операторов. Руководитель выдает определенное задание операторам и контролирует их выполнение.

Стандартизация предполагает "включение" координации в программу работы до начала ее выполнения. Например, у рабочих на конвейерной сборке нет необходимости в согласовании деятельности, так как они точно знают, что могут ожидать от других участников процесса и действуют в точном соответствии с этими ожиданиями. Если выполняемые действия достаточно просты и носят рутинный характер, как это имеет место на конвейерной сборке, то стандартизируется процесс труда. В случаях усложнения деятельности организация прибегает к стандартизации результатов труда, оставляя исполнителям свободу выбора в способах действий (например, формируются автономные сборочные бригады, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия или реализации полного цикла обслуживания).

Посредством координации достигается объединение усилий составных частей (базовых элементов) организации в одно согласованное усилие, направленное на осуществление общей цели.

 

Базовые элементы структуры

Структура любой организации в терминах ее базовых элементов может быть представлена в виде схемы, включающей пять компонентов (рис. 17):

 
 

 

 

  Рис. 17. Базовые элементы структуры
организации

 

1. Операционный центр.

2. Стратегический центр.

3. Промежуточное среднее звено.

4. Техноструктура.

5. Персонал поддержки.

Операционный центр образуют работники, деятельность которых непосредственно связана с производством товаров или услуг. Здесь осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность; процесс изготовления продуктов (создания услуг); распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, связанные с непосредственной поддержкой основных стадий процесса производства, например, складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др.

Для операционного центра характерна самая развитая стандартизация. Однако ее уровень зависит от специфики деятельности организации.

Для нормального функционирования любая организация (кроме самых малых) нуждается в аппарате управления, который в представленной на рис.17 схеме состоит из трех компонентов: стратегической вершины, среднего звена и техноструктуры.

Стратегическая вершина (центр) включает работников и подразделения, ответственных за разработку и реализацию долгосрочных целей организации и распределение ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В его состав входят директор (президент), его помощники и заместители, совет директоров и т.п. Основными задачами стратегической вершины являются: непосредственный контроль за деятельностью организации, управление внешней средой, выработка стратегии развития организации. В целом у стратегической вершины более широкое видение функционирования организации. Ее работа характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности, значительной свободой выбора в принятии решений и длительным горизонтом последствия решений.

Среднее звено передает решения стратегического центра и обеспечивает их реализацию, а также служит для поддержки информационных потоков обоих центров. Его образуют линии иерархического подчинения. Они начинаются непосредственно под стратегической вершиной и доходят до линейных руководителей первого уровня. Характер работы линейных руководителей менее агрегирован и более близок к процессу труда, период последействия решений довольно короток.

К техноструктуре относится деятельность аналитиков (плановиков и др.), состоящая в оказании воздействий на работу других членов организации. Они находятся вне непосредственного процесса труда и несут ответственность за стандартизацию деятельности. Аналитиков представляют технологи, плановики, механики и др.

Персонал поддержки выполняет функции, связанные с косвенной поддержкой функционирования основного производства. Примерами таких подразделений являются: юридический отдел, канцелярия, отдел исследований, редакционно-издательский отдел в университетах и др., существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности и уменьшению неопределенности внешнего окружения.

Между рассмотренными механизмами координации и организационными характеристиками существует определенное соответствие. Так, стандартизация процесса труда связана с формализацией поведения организации, опирается на малоквалифицированный операционный центр и имеет место при традиционной бюрократической форме структуре. Указанное соответствие достигается в процессе взаимодействия основных компонентов структуры. Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов, могут совмещаться и иногда выполняться одним и тем же участником, например, в организации малого бизнеса. Но в зависимости от преобладания одной из них над другими и используемого механизма координации деятельности, устанавливается строго определенное расположение основных компонентов, и организация принимает одну из пяти возможных структурных форм. Это – фундаментальные формы строения организаций:

· простая структура;

· механиcтическая, или машинная, бюрократия;

· профессиональная бюрократия;

· дивизиональная структура или структура по отделениям;

· адхократия.

 

Формы строения
организации

Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра и использует в качестве основного механизма координации непосредственный контроль. Это несложная, небольших размеров организация с низкой степенью формализации принимаемых решений и централизацией власти, при которой почти каждый исполнитель (оператор) докладывает информацию в центр для принятия решений. На рис.18 представлена схема простой структуры.

 

 

Сильные и слабые стороны простой структуры:

· простота, гибкость, ясная ответственность, отсутствие различий целей руководителя и подчиненного;

 

 
 


Рис. 18. Простая структура

 

· вместе с тем в силу того, что в простых структурах имеет место централизация всех решений, возможно нарушение равновесия между ними, когда одним решениям (например, стратегическим) уделяется больше внимания, чем операционным, или наоборот;

· простые структуры подвержены наибольшему риску со стороны внешней среды, например, малые предприятия в момент образования;

· из-за неформального общения и отсутствия формализации поведения простые структуры идеальны с позиций социальной комфортности работника.

Машинная бюрократия в качестве ключевого элемента структуры имеет технологическую компоненту (техноструктуру) и использует стандартизацию процесса труда как основной механизм координации деятельности. Для машинной бюрократии характерны централизация власти, формализация поведения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Такие организации реализуют точные цели, имеющие, как правило, функциональный характер. К машинной бюрократии относятся все предприятия с массовым выпуском продукции, а также предприятия торговли, гостиничного хозяйства, общественного питания, банки и почта. На рис. 19 представлена схема машинной бюрократии.

Сильные и слабые стороны машинной бюрократии:

· способность выполнять стандартные действия высокоэффективным способом;

· возможность использовать менеджеров и операторов с невысоким уровнем квалификации;

· избыточность контроля на всех уровнях иерархии и объема конфликтных ситуаций, особенно в опрерационном центре из-за монотонного и рутинного характера труда;

· искажение информации; в связи с жесткой и многоуровневой иерархией подчинения информация, которая "доходит" до стратегической вершины, либо максимально "обобщена" (хорошие новости приукрашены, а плохие - блокируются), либо сильно запаздывает.

 
 

 

 


Рис. 19. Машинная бюрократия

 

Отсюда, неадекватность получаемой информации конкретной хозяйственной ситуации.

Профессиональная бюрократия основывается на ключевой позиции оперативного центра. Организации такого типа используют сложные, изменяющиеся технологии. Поэтому стандартизация заданий сочетается с детальным разделением труда и предполагает активное участие высококвалифицированного персонала. Процедуры принятия решений в этом случае носят преимущественно децентрализованный характер, используются малоформализованные правила, что обеспечивает свободу (гибкость) выбора. На рис. 20 показана схема профессиональной бюрократии.

 

 

 


Рис. 20. Профессиональная бюрократия

 

Примером профессиональных бюрократий являются все учреждения системы образования, медицинского обслуживания (за исключением научно-исследовательских центров); юридические консультации и др., т.е. те организации, которые применяют стандартные наборы программ (методов, процедур) к вполне определенному набору задач.

Сильные и слабые стороны профессиональной бюрократии:

· способность эффективного выполнения специализированных заданий с использованием процедур диагностики; в отличие от механистических бюрократий, применяющих стандартную программу действий к заранее определенной ситуации, в профессиональных бюрократиях выполнение заданий включает два этапа: этап диагностики, на котором производится выбор одной из стандартных программ, и этап исполнения, предполагающий использование стандартной программы к конкретной ситуации;

· в силу профессионального характера труда контроль за деятельностью исполнителей находится в руках самих операторов-профессионалов. Поэтому такие структуры неэффективны в двух случаях: при отсутствии необходимого профессионального уровня операторов и низкого самосознания оператора-профессионала, когда он сосредотачивается в своей деятельности на использовании какой – либо одной программы действий – той, которая у него лучше получается или больше ему нравиться, – в ущерб другим;

· профессиональные бюрократии так же, как и механистические, не приспособлены к существенным инновациям, так как последние связаны с дополнительной координацией деятельности.

Дивизиональная структура может быть представлена как совокупность самостоятельных отделений, дивизионов, сориентированных на какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Господствующим компонентом такой структуры являются "промежуточные инстанции". В теории организации дивизиональную схему определяют как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень в организации централизует планирование и распределение ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как промежуточные инстанции принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. На рис. 21 показана принципиальная схема дивизиональной структуры.

 
 

 

 


Рис. 21. Дивизиональная структура

 

Как видно из схемы, принципиальное отличие дивизиональной структуры от предыдущих состоит в том, что ее элементы, дивизионы, имеют не только собственную административную надстройку, но и как бы "накрыты" сверху еще одной структурой со своей административной надстройкой – штаб-квартирой.

Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры:

· обеспечивает рост и эффективное управление различными видами деятельности;

· создает кадровый резерв для стратегического уровня организации;

· разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество; вместе с тем, внутри производственных отделений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, и при механистическом подходе человек оказывается потерянным, его ресурс не используется эффективным образом.

 

Адхократия – это такой тип организации, где ключевым элементом является персонал поддержки из-за высокоспециализированного характера такого обеспечения. Адхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников и умение решать возникающие проблемы. К числу основных особенностей адхократического дизайна можно отнести следующие:

· высокая или сложная технология, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

· преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер. На рис. 22 показана принципиальная схема адхократической структуры.

 

 
 

Рис. 22. Адхократическая структура

 

Рассмотренные профили пяти типов структур могут быть сведены в одну таблицу – классификатор форм строения организаций (табл. 4).

 

Таблица 4

Date: 2015-07-27; view: 691; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию