Практический опыт. История сети фастфуда

Знакомство с героем

Я познакомился с Андреем в 2005 году в Екатеринбурге. Он пришел на одну из моих бизнес‑встреч с предпринимателями города, а потом договорился о личной консультации. В процессе разговора между нами возникла сильная личная симпатия. В дальнейшем мы практически не пересекались по работе. Зато у нас быстро завязались приятельские отношения, постепенно развившиеся в дружбу. Андрей был умным, целеустремленным предпринимателем с творческим мышлением и хорошо развитым воображением. А вдобавок – обаятельным, энергичным, чрезвычайно интересным в общении человеком.

Как и я, Андрей много читал. В наибольшей степени его внимание привлекала бизнес‑литература. Особенно книги (их не так уж много), посвященные конкретным технологиям ведения бизнеса. Которые можно внедрить в свой бизнес, чтобы повысить его эффективность.

Андрей занимался фастфудом – владел сетью «Блинок». К 2005 году эта сеть уже была крупным, широко известным предприятием с очень хорошей репутацией. Кстати, блины там действительно пекли просто изумительные – пальчики оближешь!

Перспективный бизнес

Сеть блинных была не первым бизнесом Андрея. До этого он был соучредителем и управляющим сети чебуречных, ориентированной на небогатых Клиентов из спальных районов. «Блинок» же с самого начала развивался на другом уровне. На первых порах сеть в основном состояла из уличных точек, торгующих на вынос. Большинство этих точек располагалось в центральных районах города, в том числе на набережной и в других ключевых прогулочных местах. А также рядом с крупнейшими торговыми центрами. По ценовой политике сеть относилась скорее к среднему (для уличного фастфуда) ценовому сегменту. Упор делался на достойное качество.

Андрей уделял колоссальное внимание эффективному развитию и правильному позиционированию своего бренда. Тем более что его единственный компаньон – партнер по бизнесу – являлся крупным специалистом по маркетингу. Дизайн розничных точек был тщательно продуман. Время от времени проводились мощные целевые рекламные кампании.

Нас с Андреем сближало еще и то, что он относился к своему бизнесу как к технологии. При этом его стремление непрерывно совершенствовать свой бизнес – и технологию его ведения – было поистине неистощимым. Мы встречались не реже раза в два‑три месяца. И при каждой встрече часами обсуждали, как эффективнее решить те или иные бизнес‑задачи. В некоторых случаях мы затрагивали вопросы, связанные с его предприятием, и я по мере сил старался давать разумные советы. А иногда все происходило с точностью до наоборот. Еще чаще мы рассказывали друг другу о новых технологиях, благодаря которым нам уже удалось решить те или иные серьезные задачи. Темы бесед были самыми разнообразными. От вербовки ключевых сотрудников до защиты розничных точек от воровства.

Андрей был сторонником стандартизации бизнеса, формализации его в виде исчерпывающего набора инструкций и описаний бизнес‑процессов. Из месяца в месяц таких рабочих стандартов и документированных бизнес‑процессов в его Компании становилось все больше. А те, которые были разработаны ранее, регулярно совершенствовались и дополнялись.

Постепенно его бизнес оказался полностью оформлен и задокументирован в виде, пригодном для продажи по франшизе. Экспансия ускорилась благодаря тому, что Андрей выиграл конкурс и вместе с несколькими десятками других предпринимателей со всех концов России и СНГ поехал на месячную бизнес‑стажировку в Соединенные Штаты Америки. Использовав завязавшиеся в ходе поездки деловые связи, он продал свою франшизу в два других российских города‑миллионника. Как он мне рассказывал, преимуществом вхождения в данный бизнес был приемлемый уровень стартового капитала – в пределах нескольких миллионов рублей. А также высокая норма прибыли. Правда, в наиболее выгодных условиях оказывались те предприниматели, у которых уже имелись хорошие связи в городской администрации. Ведь возможность установить свои розничные точки в местах наибольшего скопления народа чрезвычайно важна для успеха сети фастфуда! В течение следующего года Андрею пришлось провести немало времени в командировках. Он лично курировал построение сетей фастфуда предпринимателями, которые приобрели его франшизу.

В это же время благодаря еще одному деловому знакомству – на сей раз международного уровня – Андрей попытался развернуть бизнес за границей. Такое предложение ему сделал один инвестор из Гонконга, с которым Андрей познакомился в той самой американской поездке. Инвестор обещал профинансировать пилотный проект и помочь с решением организационно‑административных вопросов. А в случае успеха – привлечь средства для построения полномасштабной сети фастфуда. Андрей же должен был организовать сам бизнес. А в дальнейшем – наладить оперативное управление этим бизнесом и курировать его развитие. Компаньоны решили, что для Гонконга будут привлекательнее не русские блинные, а французские Creperie. Довольно скоро Андрей отправился в первый вояж в Гонконг. Позднее он наведывался туда регулярно и каждый раз проводил там от двух‑трех недель до пары месяцев.

Перспективы выхода бизнеса на международный уровень, да и сам Гонконг произвели на Андрея неизгладимое впечатление. Он рассказывал мне, что малый бизнес в Гонконге поддерживается на законодательном уровне. В той степени, которую он даже не мог себе представить. Там, по его словам, при создании предприятия нужно с самого начала документировать и декларировать все затраты. Например, авиабилеты на перелеты из России в Гонконг и обратно. С момента, когда малый бизнес начинает зарабатывать деньги, ему положен ощутимый период налоговых каникул. Позже налоги все же возникают, но небольшие и необременительные. А главное – их не нужно платить, пока сумма начисленных налогов не превысит суммы всех задекларированных первоначальных вложений в бизнес. Только компенсировав все свои первоначальные затраты, Вы наконец‑то должны будете платить налоги. По‑прежнему низкие.

Еще один момент, который поразил Андрея, – совершенно непривычная для него трудовая этика гонконгских работников. Он рассказал мне об инциденте, который произошел в пилотной точке продаж, расположенной в одном из крупных торговых центров. Кроме блинов, в Creperie продавались и напитки, в том числе кока‑кола. Стоимостью $2 за баночку объемом 0,33 л. И вот как‑то в воскресенье после обеда запасы кока‑колы неожиданно закончились. Доставить очередную партию должны были только на следующее утро. Ускоренно организовывать доставку в воскресенье – тем более что время шло к вечеру – вряд ли имело смысл. Однако из ситуации можно было выйти проще. В подвале того же торгового центра размещался продовольственный супермаркет. Там кока‑кола стоила около 30 центов за баночку. И вот сотрудница Андрея – китаянка на четвертом месяце беременности – быстренько съездила вниз. И закупила напиток в супермаркете. На следующий день она отчиталась перед Андреем о произведенной операции, подтвердив ее чеком. Андрей был потрясен. Как ей не пришло в голову просто продавать кока‑колу из супермаркета по ценнику фастфуда, а разницу положить к себе в карман?

Эксперимент с пилотной точкой завершился довольно успешно. Весной 2008 года партнеры готовились к тому, чтобы развернуть в Гонконге полномасштабную сеть Creperie.

Выход на новый уровень

К сожалению, кризис 2008 года несколько притормозил планы, связанные с заграничной экспансией. Зато перед Андреем развернулись весьма привлекательные перспективы в самом Екатеринбурге. В связи с кризисом многие сети ресторанов, фастфуда и салонов сотовой связи стали сбавлять обороты. И, как следствие, сокращать количество розничных точек. Начали освобождаться весьма интересные помещения в центре города. В таких местах, пробиться в которые до этого было практически нереально. В придачу появилась возможность открыть точки на фуд‑кортах в нескольких наиболее популярных торговых центрах. Раньше на этих фуд‑кортах не только все места были заняты, но и желающие занять свободное место стояли в очереди.

Оценив ситуацию, Андрей пришел к простому выводу: в кризис, при снижении покупательной способности населения, наиболее востребованным становится самое дешевое предложение на рынке. В частности, в сфере ресторанного бизнеса наиболее тяжелый удар будет нанесен по заведениям высокой и средней ценовой категории. Напротив, спрос на услуги закусочных, столовых и кафе экономкласса, в том числе сетей фастфуда, должен активизироваться. А значит, настало время для крупномасштабной экспансии!

Андрей решил охватить своей сетью закусочных все ключевые отдельно стоящие здания на самых оживленных улицах и перекрестках в центре города. А также занять освободившиеся места на фуд‑кортах в крупных торговых центрах. Плюс к этому кардинально менялась концепция самой сети. Раньше большинство ее точек представляли собой уличные киоски, продававшие блины на вынос. В торговых центрах располагались «телеги», работавшие по тому же принципу. Оборудование для таких точек стоило недорого. Однако и касса у них была не так уж велика. А главное – объемы продаж существенно зависели от сезона. Не говоря уж о погоде на улице.

Новые точки планировалось делать крытыми и более просторными. В виде мини‑столовых, где можно заказать блины и другие закуски. И съесть их, сидя за столиком. В закрытом, отапливаемом зимой и кондиционируемом летом помещении. Предполагалось, что такие точки смогут приносить гораздо более серьезный оборот и доход. А кроме того, влияние сезонности и погоды на уровень продаж станет менее существенным. В последние годы схожим образом начала реорганизовываться сеть закусочных «Крошка‑Картошка» в Москве.

Разумеется, для организации таких точек требовались совсем не те средства, что для открытия очередного уличного киоска. К примеру, ремонт и оборудование каждой отдельно стоящей мини‑столовой стоили как минимум миллион рублей. А то и несколько миллионов. В то же время открыть новый киоск в большинстве случаев можно за одну‑две сотни тысяч. Зато и обороты у каждой мини‑столовой были выше, чем у двух‑трех киосков.

Итак, Андрей принялся разворачивать сеть мини‑столовых в ключевых точках города с самой высокой проходимостью. А параллельно – одно за другим занимать места на фуд‑кортах. С увеличением числа закусочных начали существенно расти обороты Компании. Достаточно скоро стало очевидно, что производство в его нынешнем виде не справляется с увеличившейся нагрузкой. И проблема заключалась даже не столько в оборудовании, сколько в отсутствии необходимых площадей для расширения производства. Поэтому Андрей организовал переезд производства в более просторное здание и закупил в Европе новое оборудование. Надо сказать, Андрей стремился к тому, чтобы все делалось по высшему разряду Более того, по его мнению, совершенство технологии должно было компенсировать несовершенство человеческого фактора. Так, Андрей очень переживал, что некоторые работницы склонны недокладывать начинку в блины, чтобы заработать себе лишнюю копейку. Поэтому он приобрел специальное оборудование за несколько десятков тысяч евро, которое фасовало начинки в одноразовые стаканчики. После этого «тайным покупателям» достаточно было контролировать, чтобы при выпечке блинов начинка бралась только из соответствующих стаканчиков. И содержимое стаканчика выкладывалось полностью.

Разумеется, такое развитие требовало привлечения серьезных дополнительных финансовых ресурсов. Кредит на приобретение оборудования Андрей взял в Сбербанке. Что же до отделки и ремонта новых розничных точек, средства на это Андрей занимал у частных инвесторов. Проценты он платил ежемесячно – надежно, четко, как по часам.

После реорганизации производства Андрей понял, что в укрупненных розничных точках могут продаваться не только блины. Такой вариант особенно хорошо подходил для фуд‑кортов, где Андрей стал параллельно развивать закусочные в трех форматах: классическая блинная, кафе с сэндвичами и гамбургерами, ориентированное на молодежь, а также столовая эконом‑класса.

Несмотря на некоторые организационные сложности, розничная сеть росла, бизнес развивался.

Неожиданный финал

В тот период мы с Андреем встречались каждые несколько месяцев. А общались по телефону не реже нескольких раз в месяц. Андрей был моим другом. Беседовать с ним было не только интересно, но и временами весьма полезно. Он имел свою точку зрения на большинство вопросов менеджмента и управления бизнесом. Я обсуждал с ним многие серьезные проблемы. В том числе те, которые напрямую касались моего бизнеса.

Когда я разговаривал с Андреем в марте 2010 года, ситуация с его бизнесом выглядела вполне безоблачной. Конечно, развитие сопровождалось некоторыми трудностями. Но в целом дела шли хорошо. Вдобавок Андрей был влюблен и недавно сделал своей женщине предложение.

Вскоре они должны были пожениться, а тем временем подумывали о том, чтобы завести ребеночка. Все было просто замечательно!

В начале апреля я попробовал дозвониться до Андрея – его сотовый не работал. Один день, другой… В его офисе тоже никто не снимал трубку. На третий день, уже не на шутку волнуясь, я дозвонился‑таки до его бухгалтера.

Волноваться было поздно. Мне сказали, что Андрей умер. Чуть позже я узнал, что он покончил с собой. Что же до бизнеса – Андрей был банкротом.

Обратная сторона бизнеса

Мне потребовалось еще несколько месяцев и немало бесед с разными людьми, хорошо знавшими Андрея и имевшими прямое отношение к его бизнесу, чтобы разобраться в происшедшем.

Как я уже упоминал, «Блинок» не был первой сетью Андрея. Предыдущий бизнес он организовал на паях с двумя другими соучредителями. Речь идет о сети точек быстрого питания, размещавшихся в спальных районах и торговавших на вынос чебуреками, пирожками и другой схожей продукцией. Сеть работала и приносила кое‑какие доходы. Как позже рассказывал Андрей, они с партнерами постепенно разошлись. Из‑за того, что он хотел активно развивать предприятие, а партнерам это было не особо интересно. Так или иначе, свой новый проект – «Блинок» – Андрей создал уже вместе с другим партнером. Он был старше Андрея. И работал на тот момент директором по маркетингу в крупном холдинге. Вклад партнера на первых порах заключался в обеспечении начального капитала (на это ушли все его сбережения). Позже, когда у «Блинка» появились средства на рекламу, он оказывал существенную поддержку в организации рекламных кампаний, а также в развитии бренда. Благодаря своим связям и положению он договаривался о проведении рекламных акций «Блинка» на весьма выгодных условиях. Однако главной для него оставалась основная работа. Так что с самого основания нового бизнеса все оперативное управление им, равно как и большинство вопросов стратегического развития, оказались в исключительной компетенции Андрея.

Стратегическим приоритетом для Андрея было – сделать сеть «Блинок» абсолютным лидером в регионе (позже он стал подумывать и о межрегиональной экспансии). Формирование своего бренда, стремление сделать его самым известным всегда было истинной страстью Андрея. Поэтому он развивал сеть до крайности агрессивно. Постоянно думая о будущем, Андрей не считал настоящее таким уж важным. Во всяком случае, если говорить о финансовом положении бизнеса.

Все заработанные средства направлялись на развитие бизнеса. Но эти доходы не могли обеспечить темпы развития, которые соответствовали бы амбициям Андрея. Поэтому в бизнес, созданный за счет инвестиций собственников, вскоре начали привлекаться заемные средства. Поскольку на тот момент у предприятия не было ни по‑настоящему дорогостоящего имущества, ни солидных оборотов, ни товарных запасов, ни тем более собственной недвижимости, пришлось прибегать к частным займам.

Нельзя сказать, что Андрей занимал чужие деньги, чтобы спускать их на прихоти. Личные интересы всегда стояли у него на втором, третьем или даже десятом месте по сравнению с интересами бизнеса. За много лет, на протяжении которых Андрей был директором и собственником довольно крупной, известной и, как считало большинство, заметной Компании, он даже не приобрел себе жилье. Ни в собственность, ни по ипотеке. Так и жил в съемных квартирах. Существенных личных сбережений у него тоже не было. В отпуск за границу Андрей выезжал от силы один‑два раза за все эти годы. Его месячная поездка в Штаты финансировалась по программе повышения профессиональной квалификации российских предпринимателей. Неоднократные поездки в Гонконг были связаны с попыткой организовать там новое совместное предприятие. То есть речь шла о командировках, а не об отдыхе.

Это‑то и было первым тревожным звоночком, на который с самого начала следовало обратить внимание. Крепкий предприниматель умеет не только сделать доходным свой бизнес. Бизнес под его управлением обязательно не просто развивается сам, но и увеличивает благосостояние своего владельца. А если бизнес якобы доходен, но доходы собственника невелики и его имущество не прирастает, где гарантия, что все доходы – не вымысел, не миф? Убедить себя в том, что предприятие успешно и перспективно, можно тысячей разных способов. Но только финансовый анализ раскрывает истинное положение дел. Собственно, финансовый результат – единственный по‑настоящему объективный критерий успеха или неудачи бизнеса. Если бизнес‑идея классная, Клиентов много, известность Компании ширится день ото дня, а финансовый отчет месяц за месяцем показывает нулевой или отрицательный результат, значит, здесь что‑то не так! Бизнес успешен только в том случае, если он доходен. Если нет – значит, бизнес в нынешнем виде не имеет права на существование. Может, он интересен и полезен многим людям и организациям. Но, как видно, не настолько, чтобы стабильно приносить прибыль! Похоже, то, что предлагает данная Компания своим Клиентам, пока недостаточно нужно окружающему миру. А значит, в этом виде бизнес не имеет смысла. Необходимо либо серьезно изменить его, чтобы он начал стабильно приносить прибыть. Либо закрыть.

Бизнес Андрея с самого начала казался прибыльным… но только на первый взгляд. Уже открытые точки как бы приносили прибыль. Однако ее с лихвой проедало безостановочное агрессивное развитие сети. Более того, постоянно формировался финансовый дефицит. Который покрывался за счет заемных средств. Получается, сеть «Блинок» была бы прибыльной, если бы… остановилась в развитии. А поскольку сеть активно развивалась, причем много лет и практически без перерыва, она поглощала все новые и новые заемные средства. А ведь они предоставляются далеко не бесплатно. За их использование нужно платить, и немало. Другое дело – если бы на развитие шли личные деньги собственников. Тогда новые точки увеличивали бы доходы бизнеса, и это не сопровождалось бы ростом финансовой нестабильности. Но таких средств у собственников не имелось. Можно было в крайнем случае направлять на развитие только те средства, которые бизнес приносил в качестве дохода. Но этот путь был слишком долгим, а ждать Андрей не хотел. Он боялся, что другие обгонят его и захватят весь рынок. Так что он занимал все больше и больше денег ради будущих доходов. Обороты бизнеса росли. Но также росли и ежемесячные финансовые обязательства.

Как выяснилось позже, с момента создания сети практически не было ни одного месяца, по итогом которого баланс сошелся бы «в плюс». Большую часть времени предприятие приносило кое‑какие операционные доходы. Но, помимо текущей деятельности, существовал также план развития бизнеса. И инвестиции, которые согласно этому плану нужно было направлять на развитие, каждый месяц превышали доходы. Выходило, что по расчетам бизнес вроде бы доходен, более того – он ежегодно развивается. Но итоговый финансовый баланс предприятия из года в год был отрицательным.

Идея заключалась в том, что в один прекрасный день сеть разовьется до такой степени, что перестанет нуждаться в дальнейших инвестициях со стороны. Другими словами, сначала доходов окажется достаточно, чтобы осуществлять плановое развитие бизнеса. Потом они станут еще больше. И за их счет удастся погасить ранее полученные займы.

В конечном счете так все и получилось. Но только в одном месяце. В августе 2008 года. Тогда «Блинок» заработал достаточно, чтобы не только профинансировать плановые мероприятия по развитию сети, но и сверх этого принести 100 тысяч рублей прибыли. Большинство российских бизнесменов не понимали в те дни, что мы имеем дело не с нормальным состоянием рынка. А с пиком, кратковременным всплеском, который скоро закончится. Какая ирония! Рынку потребовалось резко подняться выше своего адекватного уровня… чтобы «Блинок» наконец‑то заработал «целых» 100 тысяч рублей! Но уже начиная с сентября обороты бизнеса вновь уменьшились. Он опять стал (с учетом мероприятий по развитию) каждый месяц проедать больше денег, чем приносил. Так и продолжалось до самого конца.

Андрей всегда был одержим идеей доминирования на рынке. Само по себе это неплохо. Но мания Андрея приводила к тому, что шаги по развитию бизнеса предпринимались слишком активно. Решения принимались в основном под воздействием эмоций. Нельзя сказать, что Андрей не проводил никаких расчетов перед тем, как осуществлять очередные инвестиции. Напротив – все мероприятия по развитию тщательно просчитывались. Другой вопрос, что в своих расчетах Андрей был чересчур оптимистичен. Только подогнать расчет, чтобы спрогнозировать будущую прибыль, – это одно. А обеспечить прибыль на деле – совсем другое.

Так, однажды Андрей решил, что для дальнейшего развития бизнеса и вывода его на новый уровень необходимо резко усилить среднее управленческое звено. Для этого потребовалось организовать переезд в новый офис. Ведь в старом для всех сотрудников не было места. Пришлось провести в новом помещении ремонт, закупить мебель, компьютеры… После этого спешно набрали пятнадцать управленцев. Притом что общая численность сотрудников «Блинка» на тот момент ненамного превышала сотню человек. В первые несколько месяцев было неясно, какой работой занять свежезавербованных руководителей. Реальной рабочей загрузки на всех явно не хватало! Месяцев через девять оказалось, что увеличившиеся затраты на управленческий аппарат не только проедают всю прибыль Компании, но и создают серьезные операционные убытки. Что же делать? Нужно срочно сокращать затраты! Большинство руководителей, не так давно принятых на работу, уволены. Офис опять переезжает – в помещение значительно более скромных размеров. Мебель, которую теперь некуда девать, чуть ли не выкидывается. «Лишний» десяток компьютеров складируется в гараже одного из собственников. Где эти компьютеры покрываются пылью. И по прошествии пары лет морально устаревают.

Ну хорошо, сделали серьезный шаг. Ошиблись, перестарались. С кем не бывает? Беда в том, что бизнес и до этого не был доходным. И развитие проводилось за счет заемных средств, а не собственных. Повторю еще раз: не так опасно, когда на развитие направляются доходы бизнеса. Заработали, вложили, не получилось, потеряли деньги… что уж теперь! Другое дело, когда рискованные мероприятия осуществляются за счет кредита. Ведь если расчеты не оправдываются, то деньги сгорают, а долги остаются. К тому же на каждый из нескольких миллионов, бездарно растраченных в этой ситуации, нужно выплачивать 20–30 тысяч рублей ежемесячно. В виде процентов. Не говоря уж о том, что в будущем возникнет необходимость вернуть сам заем. Получается, что по завершении описанной истории бизнес оказался в гораздо худшем финансовом положении, чем в ее начале.

А почему потребовалось экстренно нанимать так много руководителей? Действительно ли их нужно было больше десяти? Кто знает? Решение о том, сколько и каких сотрудников набирать, не было продиктовано реальными нуждами предприятия. Просто Андрей сел за стол, подумал. И нарисовал «идеальную» оргструктуру. Которая, с его точки зрения, должна была максимально эффективно обеспечить быстрый выход бизнеса на новый уровень. К сожалению, Андрей ошибся. Человеку вообще свойственно ошибаться. Вся эта команда не смогла существенно повлиять на развитие бизнеса. Зато затраты на самих управленцев и новый офис серьезно подкосили Компанию. Если бы Андрей распоряжался только своими (то есть реально заработанными его бизнесом) деньгами, возможно, он был бы осторожней и сдержанней в своих планах. Проблема в том, что Андрей всегда с легкостью тратил чужие деньги, когда речь шла о мероприятиях по развитию бизнеса. В том числе и тогда, когда его планы и расчеты не имели ничего общего с реальностью.

Менее чем за год до трагического финала я познакомил Андрея с моими знакомыми, недавно открывшими по франшизе новый бизнес в сфере фастфуда. Они съездили к Андрею на экскурсию. Ознакомились с его сетью, производством, принципами организации работы и маркетинговой политикой. Нельзя сказать, чтобы они заподозрили что‑то неладное. Сеть Андрея произвела на них самое положительное впечатление. Однако по возвращении из поездки они сказали: «Ну и ну! Сколько же средств он вложил в оборудование на производстве! С той ценовой политикой, по которой работает его сеть, он никогда не отобьет эти затраты!»

Слишком хорошо – это тоже плохо. Чтобы бизнес был доходен, нужно жить по средствам. В том числе это касается затрат на оборудование, которое используется в производстве. Но перед Андреем цель «жить по средствам» почему‑то не стояла. Какое оборудование покупать? Конечно, самое лучшее и дорогое! То, что лишние 10–15 миллионов лягут тяжким бременем и могут окончательно удушить предприятие, даже не берется во внимание. А ведь во многих случаях успех или неудача зависят в основном от того, насколько удачно собственник сумел распорядиться ограниченными ресурсами. Создал доходный бизнес с небольшими затратами – хорошо! Через некоторое время можно будет вложить в бизнес дополнительные средства и вывести его на новый уровень. Перегнул палку с инвестициями? Доходов не хватит, чтобы покрыть затраты. Бизнес так и не поднимется. И вложенные в него средства никогда не удастся вернуть.

К началу экономического спада, наблюдавшегося осенью 2008‑го – весной 2009 года, на Компании Андрея уже висели достаточно ощутимые – но все еще не чрезмерные – долги. С сентября 2009 года операционная рентабельность бизнеса явно начала снижаться. А точнее, стали расти ежемесячные убытки. И весьма ощутимо.

В ситуации, когда убытки растут, экономика не в лучшем состоянии и перспективы неясны, классическая линия поведения – всемерное сокращение затрат. В том числе за счет закрытия менее доходных (или более убыточных) точек сети. Это одна из стадий совершенно нормального цикла развития предприятия. Когда рынок на подъеме, мы наращиваем обороты и ведем экспансию. И это идет на пользу бизнесу. Когда наступает временный спад, мы занимаемся оптимизацией бизнес‑процессов и сокращением издержек. И это также идет на пользу бизнесу! По этому пути мог пойти и Андрей. Но, возможно, он не видел в подобной линии поведения позитивных перспектив. Не исключаю, что он не хотел терять год‑другой на то, чтобы просто минимизировать убытки и выживать, кое‑как сводя концы с концами. Так или иначе, он выбрал другой путь.

Андрей видел, что экономический спад тяжелее всего ударил по среднему и верхнему сегментам ресторанного бизнеса. При этом он убедил себя, что в период снижения покупательной способности и сокращения доходов населения самым востребованным становится самое дешевое. Что в общем и целом соответствует действительности. Поэтому Андрей сделал вывод, что в период экономического кризиса из всех сегментов сферы общественного питания наиболее востребованным будет фастфуд. Что тоже не лишено оснований. Только вот, по мнению Андрея, это означало, что объем продаж в сфере фастфуда в период экономического спада имеет тенденцию к увеличению. За счет роста потребительского спроса в этом сегменте рынка. Это уже было явное преувеличение! Хуже того: желаемое выдавалось за действительное. Если самым востребованным становится самое дешевое, не означает ли это, что многие потребители максимально переключатся на домашнюю еду? И будут избегать любых заведений общественного питания? Поскольку в данной ситуации даже фастфуд станет не по карману? Возможно, следовало ожидать снижения потребительского спроса во всех сегментах рынка у слуг общепита? Просто в сегменте фастфуда оно могло быть чуть менее болезненным, чем в премиум‑сегменте? Думаю, в реальности реализовался именно подобный сценарий.

Однако Андрею неинтересно было сокращать затраты и пытаться выжить. Может быть, он понимал, что с имеющейся у него розничной сетью выжить все равно не удастся. Убытки будут возрастать. Проценты по ранее сделанным займам выплачивать будет не из чего. В результате бизнес придется закрыть. А на самом Андрее повиснет несколько миллионов невыплаченных долгов.

И Андрей решил пойти по пути бурного экстенсивного развития. Он уже давно подумывал о том, чтобы поменять формат своей сети. Раньше основные продажи в «Блинке» делались за счет розничных точек, торгующих на вынос. Организовать их было недорого, зато и обороты у них были невелики. А главное – на продажи оказывала колоссальное воздействие сезонность, а также погода.

Андрей пришел к выводу, что будущее – за крытыми заведениями общественного питания, работающими по принципу мини‑столовых. Такие точки можно было организовывать в помещениях, расположенных на первом этаже зданий и имеющих собственный вход с улицы. Либо на фуд‑кортах. Андрей рассчитывал, что у новых закусочных обороты окажутся значительно выше. К сожалению, он недостаточно учел влияние повысившихся затрат. Ведь аренда таких помещений стоит куда дороже. К тому же на ремонт, отделку и оборудование каждой точки требовался миллион, а то и два. Своих средств не было. Собственно, сеть к тому моменту стабильно приносила убытки. Значит, необходимые средства нужно было занимать. В результате проценты по новым займам все больше увеличивали ежемесячные затраты бизнеса.

Если бы после начала экономического спада Андрей остановил развитие и направил все силы на минимизацию издержек и обеспечение операционной рентабельности бизнеса, сеть «Блинок» имела бы шансы выжить. Может быть, от нее осталось бы меньше половины. Но это было бы здоровое ядро, от которого позже можно было вновь начать развитие сети, как только ситуация на рынке улучшилась бы. Даже если бы бизнес так и не удалось спасти, невозвратные потери составили бы несколько миллионов рублей, не больше. Конечно, это стало бы серьезным ударом по самолюбию Андрея. Но он, скорее всего, остался бы жив. И позже смог бы воспользоваться опытом, приобретенным столь дорогой ценой, при организации новых бизнес‑проектов.

Однако Андрей предпочел пойти ва‑банк. То, что другие сети общепита сворачивали свои точки и освобождали места на фуд‑кортах, казалось ему благоприятным признаком: «Главное – успеть занять места и удержать их! Тогда по стандартам фуд‑кортов другие блинные туда уже не пустят!» Думаю, это и был тот самый критический момент, который предопределил дальнейшее развитие событий.

За короткий срок Андрей взял в кредит дополнительно несколько десятков миллионов рублей. Часть заемных средств пошла на ремонт и оборудование новых точек. При этом вновь были допущены классические ошибки. Так, некоторые новые мини‑столовые закрывались через несколько месяцев после открытия: не было достаточной проходимости! Таким образом миллион или два списывались на безвозвратные убытки. А ведь это были средства, взятые в долг.

Андрей попытался распространить сеть «Блинок» на близко расположенный город‑миллионник, используя общую производственную базу. Эта попытка также провалилась: спрос оказался крайне слабым. Понесенные затраты вновь пришлось списать в убытки.

Фактически речь уже шла не о продуманном и планомерном развитии. Андрей превратил бизнес в азартную игру. Проигрывая, он каждый раз делал следующую ставку на повышение. В расчете на то, что выигрыш окупит все предыдущие потери. Андрей надеялся, что благодаря точкам нового формата уже с весны пойдет значительный рост оборотов. А летом обороты вырастут еще больше, и за счет ежемесячных доходов можно будет начать гасить долги. К сожалению, этим планам не суждено было осуществиться. К лету 2009 года значительного роста оборотов не произошло. А с осени начался радикальный спад.

Огромные ежемесячные убытки сразу вылились в задержки по зарплате. Которые, в свою очередь, неизбежно привели к резкому усилению текучки кадров. А вместе с тем – и к воровству, остановить которое оказалось практически нереально. Да и некому. Начальник службы безопасности, поняв, что происходит, уволился одним из первых. Напротив, исполнительный директор – правая рука Андрея – держалась довольно долго. Хотя уже много месяцев не получала зарплаты. Однако к Новому году, не выдержав постоянного стресса и поддавшись на уговоры мужа, ушла и она. Тогда же партнер Андрея уволился с работы, которой посвятил много лет. И перешел в «Блинок», чтобы хоть как‑то помочь с текущим администрированием бизнеса. Только вот одного управленческого воздействия явно недостаточно, когда каждый день возникают одни финансовые дыры за другими. Нужны деньги, чтобы затыкать эти дыры. Своих накоплений у партнера Андрея было немного. А все предыдущие он инвестировал в «Блинок» еще в самом начале. Вложив в бизнес средства, которые у него еще оставались, он пошел к матери. И уговорил ее отдать все свои сбережения. Эти деньги также пошли на спасение «Блинка». Там они и сгорели.

А дальше все закрутилось совсем уж неожиданно. У крупнейшего кредитора Андрея была дочь. Андрей впервые увидел ее за много лет до описываемых событий. Тогда она ему очень понравилась. Но он считал, что ему до нее – как до звезд. Другой уровень, другой общественный статус. И вот в конце 2009 года кредитор пригласил Андрея на корпоративное мероприятие и повторно представил дочери. Последовало ни к чему не обязывающее общение, потом – танцы… С той вечеринки Андрей с девушкой уехали вдвоем. В машине и состоялся первый серьезный разговор. Оказалось, они во многом близки, хорошо друг друга понимают. Да и у девушки за привлекательным фасадом не все оказалось так здорово, как можно было предположить. Удачная карьера – при этом не ладится личная жизнь. К тому моменту молодая женщина успела достаточно сильно разочароваться в российских представителях сильного пола. Она уже была готова бросить все. И уехать куда‑нибудь подальше за границу, чтобы начать жизнь с чистого листа. Благо послужной список и знание английского позволяли.

Как мне рассказывал Андрей, после того ночного разговора его «торкнуло» по полной. Он понял, что влюблен, что потерял голову. И впервые за много лет боится: вдруг он что‑то сделает не так? И упустит женщину, которую так сильно хочет и любит? Ведь он почувствовал, что тоже ей понравился… В ту ночь Андрей так и не смог заснуть.

Опасения оказались напрасными. Симпатии были взаимны, отношения развивались быстро и бурно. Прошло не так уж много времени – и Андрей переехал жить к своей избраннице. В начале 2010 года он сделал ей предложение, и она ответила согласием. Свадьба планировалась на конец лета – начало осени. Но над тем, чтобы сделать ребенка, Андрей со своей любимой по взаимному согласию стали «работать» сразу же, не дожидаясь свадьбы. В определенный момент оба даже надеялись, что она забеременела. К сожалению, радость была преждевременной.

Вообще в те месяцы Андрей, несмотря ни на что, был счастлив. На личном фронте дела шли просто замечательно. Даже, возможно, слишком хорошо. Избранница Андрея длительное время до знакомства с ним была одна. И, можно сказать, слегка изголодалась. Любовью они занимались каждый день, по нескольку раз, не жалея себя. В результате Андрею практически никогда не удавалось выспаться. Что до работы, то Андрей не скрывал: есть определенные трудности. Но истинный масштаб проблем он держал в тайне. О том, что системная задержка зарплаты в «Блинке» уже составляет три‑четыре месяца, не знали ни его друзья, ни кредиторы (включая отца невесты), ни сама невеста. Хотя работникам «Блинка» обо всем было отлично известно. Исполнительный директор к тому времени уже ушла. Более того, муж сразу «организовал» ей декрет… и молодец! Так что основная тяжесть оперативного управления лежала на Андрее. При очередных наших с ним встречах я замечал, что Андрей вроде бы радуется жизни, но сильно похудел. И выглядит больным. Он и сам говорил, что со здоровьем не все в порядке: давление очень низкое. Правда, о причинах своего стресса он предпочитал помалкивать.

Развязка наступила в марте. Андрею и его компаньону стало очевидно, что дольше удерживать ситуацию они не в силах. Требовалось как минимум 10 миллионов рублей, чтобы погасить «горящие» задолженности. Кроме того, необходимо было провести полную реструктуризацию всех уже полученных займов. И хотя бы на некоторое время ввести мораторий на выплату процентов. Тогда бизнес еще можно было бы спасти.

Все свои надежды Андрей возлагал на главного кредитора – отца своей невесты. Он надеялся, что тот выдаст дополнительный заем, чтобы защитить предыдущие инвестиции. Вдобавок можно было ожидать, что судьба будущего зятя тоже окажется ему небезразлична. Так или иначе, дольше тянуть было нельзя. Андрей подготовил все финансовые выкладки и договорился о встрече.

Инвестор внимательно выслушал Андрея. Вел он себя при этом сдержанно. Радоваться ему, конечно, было нечего. Но и злости, гнева или раздражения он не выказал. Решения тоже никакого не принял – взял тайм‑аут.

Через день Андрею позвонила любимая женщина. Сказала, что поговорила с отцом и тот ей все объяснил. Помолвка расторгнута, они больше не будут общаться. Пусть Андрей приедет и заберет свои вещи.

Вскоре после разрыва Андрей покончил с собой. Свои намерения он держал в тайне до конца. Его друг и компаньон, расставаясь с ним за несколько часов до самоубийства Андрея, пребывал в полной уверенности, что тот поедет домой и ляжет спать. Однако накануне Андрей съездил в магазин туристского снаряжения, чтобы купить прочную веревку. Он все тщательно обдумал и подготовил заранее. О самоубийстве в состоянии аффекта речь не шла.

Поздно ночью Андрей приехал в офис «Блинка» (в том же помещении находилось производство), позвонил любимой женщине и другу, попросил их подъехать через 40 минут. После чего сделал то, что собирался. Он никому не дал шанса спасти его в последний момент. Но и не хотел, чтобы его тело долго висело в офисе. Или чтобы его нашел посторонний.

Андрей был верующим человеком, христианином. То, что он совершил, – смертный грех. И все же он решился на это. И исполнил задуманное.

Что в итоге случилось с «Блинком»? Удивительно, но сеть все еще работает. По крайней мере, работала, когда я в последний раз приезжал в Екатеринбург. Со смертью Андрея обязательства по частным займам, выданным под его личные гарантии, превратились в ничего не стоящие листки бумаги. Долги бизнеса мгновенно уменьшились примерно на сорок миллионов. Соответственно, снизились и ежемесячные выплаты процентов по займам.

Конечно, этого оказалось недостаточно, чтобы вывести бизнес хотя бы на уровень рентабельности. Не прошло и месяца со дня смерти Андрея, как его партнер отдал предприятие за долги. «Счастливым приобретателем» стал владелец другой сети фастфуда, работавшей в том же городе. На многих фуд‑кортах заведения той сети и «Блинка» находились по соседству. Сократив затраты на инфраструктуру – ведь одно производство может обслуживать оба формата – и отказавшись от неприбыльных точек, вполне можно было достичь рентабельности обеих сетей. А заодно под шумок избавиться от многих долгов, висящих на старом юридическом лице «Блинка». Вероятно, что‑то подобное и было сделано.

Друзья тяжело переживали смерть Андрея. Его партнер по «Блинку» попал в больницу буквально через пару дней после трагедии. Ему потребовалось несколько месяцев, чтобы постепенно привести в порядок подкосившееся здоровье. Но все же он жив. И даже относительно здоров. Хотя и потерял как все свои деньги, так и сбережения своей матери.

Что ж, жизнь – суровый учитель, и за свои уроки она берет сполна. В этой истории каждый заплатил за опыт свою цену. И дешево отделаться не удалось никому.

Небольшое примечание. Я постарался рассказать все как было. Но, чтобы никому не наступать без нужды на больные мозоли, внес несколько маленьких коррективов. Так, главного героя на самом деле звали не Андреем. И дело происходило не в Екатеринбурге.