Делегируем все, что можем

Как я уже упоминал, на начальном этапе деятельности многих Компаний решение большинства ключевых вопросов зависит от собственника. Он сам подписывает документы, распоряжается финансами, проводит переговоры с Клиентами… Пойти по этой дорожке легче легкого. Только свернуть с нее потом будет тяжело. Такой подход прямо противоречит принципам профессионального собственника. Чем больше рутинных функций собственник взваливает на себя, тем менее профессиональным собственником он является. Не говоря уже о том, что управляет он не настоящим бизнесом, а всего лишь самостоятельно организованным рабочим местом.

В сфере услуг желание собственника самостоятельно решать все важные вопросы может стать еще более губительным, чем в «традиционных» видах бизнеса. Ведь мало заключить контракт с Клиентом. Нужно еще и исполнить свои обязательства перед ним. Предоставить Клиенту то, за что он заплатил деньги. В сфере услуг исполнение обязательств перед Клиентом всегда связано с проведением определенных работ, требующих времени, сил и определенной квалификации. Чтобы накормить посетителя в ресторане, свое время и силы тратят повар и официант. Чтобы разработать новый интернет‑сайт, необходимы время и силы веб‑дизайнеров и программистов. Чтобы провести тренинг, нужны затраты времени и сил бизнес‑тренера. Так или иначе, объем услуг, оказываемых Вашей Компанией, всегда ограничен ресурсом времени квалифицированных специалистов, которые находятся в Вашем распоряжении и могут оказывать эти услуги. А возможный оборот от продажи услуг определяется количеством таких специалистов, ожидаемой загрузкой каждого из них в течение месяца и средней стоимостью часа (или дня) их работы.

Если на начальном этапе собственник не только взваливает на себя управление предприятием и переговоры с Клиентами, но и лично оказывает им услуги – развиваться бизнесу будет весьма непросто. Основным ограничением для оборотов и доходов бизнеса станет ресурс личного времени собственника. Причем этот ресурс должен одновременно расходоваться на несколько совершенно разных видов деятельности. Которые будут постоянно конкурировать между собой. Чем больше потратится времени и сил на оказание услуг имеющимся

Клиентам, тем меньше останется времени и сил на переговоры с новыми. Внезапно возникшие вопросы управленческого характера больно ударят и по переговорам, и по исполнению обязательств. Несложно догадаться, что на стратегическое планирование и развитие бизнеса времени и сил не остается совсем.

Фактически получается, что ключевой исполнитель в таком бизнесе один: сам собственник. Только благодаря его личным усилиям и формируется вся доходная часть Компании. А остальные сотрудники – просто помощники у него на подхвате. Воистину, такой собственник – «и швец, и жнец, и на дуде игрец»!

Существует нескольких ключевых критериев, позволяющих определить, владеет ли собственник бизнесом или всего лишь самостоятельно организованным рабочим местом.

♦ Если объем контрактов, заключаемых без личного участия собственника, не позволяет ежемесячно обеспечивать рентабельность и доходность предприятия – перед нами не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место. В настоящем бизнесе от 70 до 90 % объема продаж (иногда – и до 100 %) формируется за счет сделок, к заключению которых собственник не имеет никакого отношения.

♦ Объем услуг, оказанных Клиентам Компании без какого‑либо участия собственника, в денежном выражении должен ежемесячно превышать точку безубыточности бизнеса. Иными словами, Компания без личного участия собственника должна продавать услуг больше, чем требуется для обеспечения рентабельности. А также справляться с оказанием всех этих услуг. Иначе получится, что без личного участия собственника Компания не сможет ежемесячно окупать себя. Просто потому, что участие собственника имеет слишком большое значение для предоставления услуг ключевым Клиентам. И перед нами опять же не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место.

♦ Наконец, собственник не должен быть необходимым элементом ежедневного оперативного управления бизнесом. Кто‑то другой (скорее всего, исполнительный директор) должен подписывать по доверенности все документы. И кто‑то другой (скорее всего, финансист совместно с исполнительным директором) должен контролировать текущие финансовые операции. Насколько делегировано оперативное управление бизнесом, легко понять по тому, как много и как часто собственник находится в офисе. Если собственник фактически проводит в офисе целые дни, вероятнее всего, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же он обычно появляется в офисе не больше чем на несколько часов один‑два раза в неделю, возможно, из этой Компании удастся вырастить полноценный бизнес.

...

Вывод. Чтобы Ваша Компания стала настоящим бизнесом, собственник должен полностью или практически полностью делегировать наемным сотрудникам все обязанности, связанные с текущей деятельностью. После этого ему следует сосредоточиться на подборе и расстановке кадров на ключевых позициях, а также на совершенствовании системы бизнеса. И особенно на продумывании и последующем воплощении в жизнь планов развития Компании. Ведь именно этими вопросами и должны на самом деле заниматься собственники бизнеса! Если же им не хватает времени и сил на решение данных вопросов (например, потому, что заела текучка), никто другой эту работу не сделает. А последствия подобного недосмотра будут крайне тяжелыми.

И все же на первом этапе деятельности Компании те или иные ключевые вопросы обычно замкнуты непосредственно на собственника. Либо он проводит основную массу переговоров с Клиентами, после чего оказанием оплаченных услуг занимаются преимущественно наемные сотрудники. Либо сам собственник является специалистом, личное участие которого необходимо для оказания услуг по большинству важнейших контрактов. Но переговорами с Клиентами при этом занимаются наемные сотрудники. И лишь иногда участие собственника одновременно требуется и при исполнении обязательств по ключевым контрактам, и при проведении переговоров с самыми значимыми Клиентами.

Из сказанного следует интересный вывод: раз собственник незаменим для успешного функционирования предприятия, значит, начинать движение от самостоятельно организованного рабочего места к настоящему бизнесу имеет смысл с делегирования права подписи и текущего управления финансами\ Если основной объем сделок заключается при личном участии собственника или оно требуется для оказания основного объема оплаченных услуг, велик ли риск, что кто‑то попробует воспользоваться переданным ему правом подписи, чтобы увести бизнес? Нет. Ведь без личного участия собственника бизнес сразу станет убыточным. А кому такой бизнес нужен? Значит, пока доля личного участия собственника в бизнесе велика, делегировать право подписи и текущее управление финансами можно без особого риска.

Дальше следует прикинуть, как сократить время, которое собственник вынужден проводить в офисе своей Компании. Управление предприятием перестраивается таким образом, чтобы все ключевые вопросы поднимались, решались и контролировались на еженедельных оперативных совещаниях. При небольшом бизнесе достаточно еженедельного совещания продолжительностью один‑два часа. При среднем бизнесе может потребоваться еженедельно проводить несколько совещаний с разными отделами или подразделениями Компании. Исходя из своего опыта, могу сказать, что в Компании, насчитывающей 200 сотрудников и ведущей 11 различных направлений бизнеса, оказалось необходимо и достаточно устраивать совещания общей продолжительностью сначала шесть с половиной, а потом четыре часа в неделю. Все они планировались так, чтобы для их проведения хватало трех вечеров – с понедельника по среду. Строго говоря, собственникам для осуществления полного контроля над Компанией нужно было появляться в офисе только на время этих совещаний. Плюс раз в месяц проходила приемка финансового отчета, а также расчет и утверждение сдельных заработных плат. После чего проводилось ежемесячное совещание, посвященное развитию бизнеса. Пожалуй, оно было самым важным из всех.

Допустим, право подписи и текущее управление финансами делегированы. Механизм оперативного управления бизнесом через систему еженедельных и ежемесячных совещаний выстроен и работает. Следующий шаг – резкое сокращение продолжительности физического присутствия собственника в офисе. При этом неизбежно полезут вопросы, которые слишком сильно завязаны на его личный ресурс.

Какие именно? Например, время и силы собственника могут понадобиться для ежедневного решения различных управленческих вопросов. Но разве ежедневное оперативное управление – это уровень профессионального собственника? Профессиональный собственник может появляться в принадлежащих ему Компаниях раз в неделю. Или даже раз в месяц. Или вообще раз в год – на ежегодных собраниях директоров. А для ежедневной управленческой текучки существуют линейные руководители. И руководители среднего звена. Значит, необходимо пересмотреть организационную структуру Компании.

Усилить управленческое звено. Набрать и выдвинуть дополнительных руководителей. После чего отстроить работу управленческой команды таким образом, чтобы все текущие управленческие вопросы успешно решались без какого‑либо участия собственника.

Участие собственника может потребоваться и для непосредственного оказания услуг. Но одно дело, если собственник – эксперт уникальной квалификации. И именно она высоко ценится Клиентами. Совсем другое – если собственник контролирует процесс предоставления услуг (или производства) в целом. Эти функции должны быть в перспективе полностью делегированы руководителям и сотрудникам, работающим по найму.

Активное участие в переговорах само по себе никак не связано с необходимостью для собственника постоянно находиться в офисе своей Компании. Переговоры с корпоративными заказчиками все равно в основном ведутся на территории Клиентов. Или на нейтральной территории. А массовые переговоры с Клиентами‑частниками, когда обсуждаются небольшие и средние заказы, должны полностью делегироваться наемным сотрудникам, которые со 100 %‑ной вероятностью успешно справятся с этой работой.

После проведения всех преобразований время присутствия собственника в офисе Компании не будет превышать нескольких часов в неделю. Затем приоритетной задачей становится обеспечение того, чтобы основная масса сделок заключалась без личного участия собственника. Равно как и основной объем оказываемых Клиентам услуг не требовал личных затрат времени и сил собственника.

Замечу: цель заключается вовсе не в том, чтобы собственник прекратил вести переговоры. И совершенно отказался от участия в оказании Клиентам оплаченных ими услуг. Его опыт и квалификация по‑прежнему могут быть крайне полезны Компании. Опять же как еще можно эффективно передавать опыт и знания другим сотрудникам, если не в рамках наставничества? То есть решая практические задачи совместно с сотрудниками? И все же Компания станет настоящим бизнесом лишь тогда, когда основной объем продаж и основной объем оказываемых услуг не будут требовать личного участия собственника. Пусть собственник продолжает вести столько переговоров с Клиентами, сколько хочет и может. Но пусть, помимо него, переговоры ведут и другие сотрудники Компании. Причем количество переговоров, проводимых сотрудниками, должно быть во много раз больше. И эти переговоры должны быть не менее результативны.

Проверить, насколько успешно Вам удалось превратить Компанию в настоящий бизнес, не требующий участия собственника в качестве главного исполнителя, можно с помощью простых расчетов.

♦ Каков средний оборот Вашего бизнеса? Какой оборот нужен, чтобы Ваш бизнес достиг точки безубыточности (то есть вышел на уровень рентабельности)? Для примера предположим, что при среднем ежемесячном обороте 8‑12 миллионов точка безубыточности –

5 миллионов в месяц.

♦ Каков оборот сделок, которые ежемесячно заключаются в Вашей Компании без какого‑либо участия собственника? Если оборот не превышает 2–3 миллионов, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же он достигает не менее 5,5–6 миллионов, участие собственника уже не является необходимым условием зарабатывания денег Компанией.

♦ Каков объем услуг, ежемесячно предоставляемых Клиентам Вашей Компании без затрат времени и сил собственника? Если в денежном эквиваленте он не превышает 5 миллионов, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же каждый месяц таких услуг оказывается более чем на 5,5–6 миллионов, участие собственника уже не является необходимым условием исполнения Компанией обязательств перед Клиентами.

♦ Результаты, указанные в двух предыдущих пунктах, признаются устойчивыми, если они достигались каждый месяц на протяжении прошедшего года. То есть как в благоприятные, так и в менее благоприятные месяцы – вне зависимости от сезона.

♦ Как много времени собственник тратит на управление бизнесом? Сколько дней в неделю он появляется в офисе? И сколько времени там проводит? Делегированы ли право подписи и текущее управление финансами бизнеса?

Если право подписи и текущее управление финансами делегированы, собственник появляется в офисе своей Компании не более чем на несколько часов и не чаще чем раз‑два в неделю, значит, личное участие собственника не является необходимым ни для зарабатывания денег Компанией, ни для исполнения ею обязательств перед Клиентами. Следовательно, перед нами настоящий бизнес.