Управлять компанией по показателям – то же, что раскрашивать картину по нумерованным сегментам

Некоторые цели компании можно выразить количественно, а некоторые нет. Если вы требуете отчетности по количественным показателям и игнорируете качественные, можно поручиться, что последние реализованы не будут, а ведь именно они могут оказаться наиболее важными. Управление исключительно на основе показателей напоминает раскрашивание картины по нумерованным сегментам – это только для любителей.

HP стремилась обеспечить высокую прибыль сейчас и в долгосрочной перспективе. Но, сосредоточившись на краткосрочных показателях прибыли, компания пожертвовала прибылью в будущем. Заметьте, что помимо прибыли можно было бы использовать множество других показателей – как количественных, так и качественных.

• Растет или падает наша доля рынка по сравнению с долями основных конкурентов?

• Растет или падает уровень удовлетворенности потребителей?

• Что наши собственные программисты думают о наших продуктах?

Управляя организацией так, будто бы она была «черным ящиком», некоторые подразделения HP оптимизировали текущие показатели прибыли за счет снижения своей конкурентоспособности в будущем. В свою очередь, компания поощряла менеджеров за достижение заданных показателей прибыли в краткосрочном аспекте, что обернулось большими потерями в долгосрочном. Лучше было бы ориентироваться на «белый ящик». Это означает, что необходимо учитывать не только динамику финансовых показателей, но и то, каким образом они достигаются. Следует штрафовать менеджеров, жертвующих будущим компании ради сиюминутных прибылей, и поощрять тех, кто инвестирует в перспективу, даже если отдачу от таких инвестиций пока трудно оценить.

Несколько слов в заключение

Нетрудно заметить, что слова лидеров могут быть неправильно поняты по многим причинам. Чтобы этого избежать, вам надо иметь в виду, что любой измеримый показатель стимулирует менеджеров к определенной модели поведения. Если вы решили, какого результата хотите добиться, самое время сопоставить описание этого результата и ту модель поведения сотрудников, которую это описание стимулирует. Иначе можно создать нежелательные стимулы поведения, эффект которых перевесит даже те недостатки, что вы пытаетесь устранить.