Зацикленность на цифрах

Во втором примере я управлял людьми, ориентируясь на ряд показателей, которые далеко не полностью отражали мои истинные устремления. Я стремился создать превосходный высококачественный продукт, который понравится покупателям, причем сделать это вовремя – в таком порядке.

К сожалению, выбранные для контроля показатели не отражали этих приоритетов. На базовом уровне показатели играют роль стимулов. Мы постоянно оценивали качество продукта, его потребительские свойства и график разработки, обсуждали все это на каждой встрече. Стоит ли удивляться, что сотрудники сфокусировались на достижении заданных показателей в первую очередь, забыв об остальных целях. Показатели не отражали эти реальные цели, а в результате я просто сбил свою команду с толку. Интересно, что эта проблема часто всплывает во многих стартапах, работающих в области обслуживания интернет‑пользователей. Мне часто приходилось видеть команды, которые маниакально стремились добиться установленных показателей по привлечению и удержанию клиентов. Обычно привлечь клиентов им удавалось, а вот с тем, чтобы удержать их, дело обстояло хуже. Почему?

Для многих продуктов показатели привлечения потребителей описаны весьма подробно, что дает менеджерам достаточно материала для организации их выполнения. В противоположность этому показатели удержания потребителей рассматриваются менее подробно, и менеджерам гораздо сложнее контролировать их выполнение. В результате многие недавно созданные компании придают большое значение показателям удержания потребителей, но при этом уделяют явно недостаточно времени изучению реального мнения потребителей об их продукте. Таким образом, давление на менеджеров выливается в гонку за показателями, но не приводит к совершенствованию продукта. Очень важно добавить к в и дению превосходного продукта еще и строгую дисциплину выполнения показателей, но, если эта задача заслоняет собой в и дение продукта, вы не сможете получить то, чего хотите.