Хорошее место для работы

В Opsware я привык проводить постоянные занятия с менеджерами, поскольку глубоко верю в пользу такого обучения. Я доходчиво объяснил, что ожидаю от каждого из них постоянных и регулярных контактов с их подчиненными. Я даже разработал инструкцию по технике проведения индивидуальных собеседований, поэтому никаких сомнений в их необходимости быть не могло.

И вот в один прекрасный день, когда я пришел на работу в замечательном настроении, вдруг оказалось, что один из моих менеджеров вообще не проводил индивидуальных собеседований с подчиненными уже более шести месяцев. Поскольку я убежден, что, если хорошо потрудился, можно ожидать результата, это оказалось полной неожиданностью. Ни одного индивидуального собеседования за шесть месяцев? Неужели это возможно после стольких трудов и размышлений о менеджменте, подготовки материалов, личного участия в обучении менеджеров? И это результат труда не кого‑нибудь, а СЕО! Если мои менеджеры так внимательно меня слушают, зачем мне вообще ходить на работу?

Я‑то думал, что личный пример – самый надежный способ побудить сотрудников делать то, что я считаю нужным. Бог знает почему коллектив перенял все мои самые скверные привычки, так почему бы им не перенять и хорошие? Неужели я потерял контроль над подчиненными? Я вспомнил, как много лет назад беседовал с отцом о тренере баскетбольного клуба Boston Celtics Томми Хейнсохе, который стал одним из самых успешных тренеров в мире, получил титул лучшего тренера года и выиграл два чемпионата Национальной баскетбольной ассоциации.

Тем не менее его звезда быстро закатилась, и сейчас у него были худшие показатели во всей Баскетбольной лиге. Я спросил у отца, что случилось с Хейнсохом, тот ответил: «Игроки перестали обращать внимание на его приступы гнева. Хейнсох имел обыкновение орать на них, те тоже в долгу не оставались. А теперь они его просто игнорируют». Неужели моя команда игнорирует меня? Не слишком ли много я кричал на них в свое время?

Чем больше я об этом думал, тем больше понимал: я много говорил игрокам о том, что им делать, но совершенно недостаточно говорил о том, почему это необходимо. Понятно, что авторитета СЕО не хватало, чтобы побудить их выполнить мои указания. Учитывая, что мы вели работу одновременно по многим направлениям, менеджеры просто не успевали выполнять все, что от них требовалось, и в результате устанавливали собственные приоритеты. Очевидно, упомянутый выше менеджер не считал, что встречи с людьми – самое важное в его работе, а я не сумел объяснить ему, почему это так.

Итак, почему же я требую от каждого менеджера периодически проходить обучение? Почему я требую от каждого менеджера регулярно проводить собеседования со своими людьми? После долгих размышлений мне наконец удалось сформулировать основную причину, и я вызвал непосредственного руководителя провинившегося менеджера (назовем его Стивом).

Когда Стив зашел в мой кабинет, произошел следующий диалог.

Бен: Стив, ты знаешь, почему я пришел сегодня на работу?

Стив: Что ты имеешь в виду, Бен?

Бен: Зачем мне каждое утро рано просыпаться? Тащиться на работу? Если дело только в деньгах, так почему бы мне не продать компанию прямо завтра и не получить больше денег, чем я когда‑либо мечтал? Я не хочу стать знаменитым; скорее, наоборот.

Стив: Ну да.

Бен: Хорошо, так зачем же я пришел на работу?

Стив: Понятия не имею.

Бен: Позволь тебе это объяснить. Я пришел на работу потому, что лично для меня очень важно, чтобы Opsware стала хорошей компанией. Для меня очень важно, чтобы люди, проводящие здесь по 12–16 часов в день, были довольны своей работой. Именно поэтому я прихожу сюда. Ты понимаешь разницу между хорошим и плохим местом для работы?

Стив: Думаю, что да.

Бен: И в чем же она состоит?

Стив: Ну… я думаю…

Бен: Позволь, я тебе это объясню. В хорошем месте для работы люди имеют возможность сконцентрироваться именно на работе и при этом уверены, что от того, насколько успешно они ее выполнят, преуспеет компания в целом и они в частности. Работать в такой компании – настоящее удовольствие. Каждый сотрудник просыпается утром, зная, что ему предстоит работать эффективно и результативно, а его труд сыграет большую роль и для компании, и для него самого. Так появляется мотивация.

Если компания – плохое место для работы, то сотрудники тратят много времени на преодоление организационных проблем, внутреннюю борьбу и ликвидацию сбоев в производственном процессе. Они даже не вполне понимают, в чем именно заключается их работа, поэтому у них нет возможности определить, выполнена она или нет. Если вдруг каким‑то чудом и невероятными усилиями им все же удается сделать ее, они понятия не имеют, что это означает для компании или для их карьеры. Посыплем соль на рану: когда они наконец набираются смелости сообщить своим топ‑менеджерам о том, что в компании явно есть большие проблемы, те сначала это отрицают, затем борются за сохранение статус‑кво, а потом просто игнорируют эти проблемы.

Стив: Хорошо.

Бен: Ты знаешь, что твой менеджер Тим вообще не проводил индивидуальных собеседований со своими подчиненными в течение последних шести месяцев?

Стив: Нет.

Бен: Теперь, когда тебе об этом известно, ты понимаешь, что у него нет никакой возможности хотя бы выяснить, хорошее или плохое место для работы наша компания?

Стив: Да.

Бен: В итоге вы с Тимом препятствуете достижению моей главной и единственной цели. Поэтому, если Тим не проведет индивидуальное собеседование с одним из своих сотрудников в ближайшие двадцать четыре часа, он будет уволен, и ты вместе с ним. Я понятно выражаюсь?

Стив: Абсолютно.