Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке

Я тусуюсь с крутыми ниггерами, делаю деньги с крутыми ниггерами,

У меня нет времени для вас, чертовы музыканты‑ниггеры.

Лучше захлопните ловушку до того, как сами станете мишенью, ниггеры.

Вы все солдаты, а я, чертов сержант, – ниггер.

The Game (Джейсон Террелл Тэйлор, американский рэпер), Scream On Em

Нам удалось поднять курс акций Opsware выше 1 доллара за единицу, и следующей проблемой стала реорганизация управленческой команды. Наши менеджеры имели опыт управления предоставлением «облачного» сервиса, но теперь мы разрабатывали программное обеспечение и нуждались в специалистах по руководству такой деятельностью. В компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения, самыми важными людьми являются вице‑президенты по продажам и техническим вопросам. Сначала я пытался взять вице‑президента по коммерческим услугам из Loudcloud и сделать его вице‑президентом по продажам в новой компании. Но из этого ничего не получилось. Следующий вице‑президент по маркетингу должен был стать четвертым по счету, назначенным за эту должность за три года существования компании, – не сказать, что политика назначения персонала была особенно удачной. Что еще важнее, следующая ошибка с выбором кандидатуры на должность вице‑президента по продажам должна была стать последней моей ошибкой. Рынок, не говоря уже об инвесторах с Уолл‑стрит, не оставлял большого пространства для маневра.

Чтобы следующий выбор был более удачным, я решил пока что руководить отделом сбыта самостоятельно: давал указания, проводил встречи по выполнению планов и был единственным человеком, отвечавшим за показатели объема продаж компании. На собственном тяжелом опыте я убедился в правоте Колина Пауэлла[18]: нанимая на работу топ‑менеджеров, надо отдавать предпочтение обладающим сильными сторонами претендентам, а не тем, у кого нет очевидных слабых сторон. Руководя продажами, я со всей очевидностью понял, какие качества для сотрудников отдела сбыта особенно необходимы, и составил весьма ценный список тех, кто обладал такими качествами.

Уже проведя интервью с двумя дюжинами кандидатов и убедившись, что требуемыми качествами не обладает ни один из них, я пригласил на интервью Марка Крэнни. Он выглядел совсем не так, как я ожидал, и ничем не напоминал стереотипный образ директора по продажам – одного из топ‑менеджеров, обладающих наибольшей ответственностью. Начнем с того, что он оказался парнем среднего роста – большинство директоров по продажам скорее высокие. Кроме того, он обладал квадратной фигурой, то есть в ширину был примерно таким же, как и в высоту. Я не стал бы его называть толстым – просто квадратным. Казалось, его тело не очень‑то помещается в сшитый на заказ костюм. Можно сказать наверняка, что ни один готовый костюм не подойдет парню с такой фигурой.

Затем я просмотрел его резюме. Первое, что я отметил, – Марк окончил колледж в Южной Юте, о котором я никогда раньше не слышал. Я спросил, что это за колледж. Марк ответил: «Он считается Массачусетским технологическим институтом Южной Юты». Это была последняя шутка, которую я от него слышал. Его серьезность была настолько всеобъемлющей, что, казалось, он чувствует себя неуютно в собственной шкуре. Марк и меня заставил почувствовать неловкость. Вообще‑то вряд ли я счел бы его подходящим кандидатом в другое время, но сейчас его сильные стороны имели решающее значение для нашего бизнеса, и я пренебрег всеми его недостатками. У меня есть собственный прием, позволяющий отличить хороших кандидатов на должность от плохих, – я задаю им серию вопросов о найме, подготовке агентов по продажам и особенностях управления ими. Вот как обычно это выглядит.

Бен: Какие качества вы цените в агенте по продажам?

Кандидат: Он должен быть сообразительным, агрессивным и конкурентоспособным, должен знать, как организовать заключение сложной сделки и направлять в нужное русло деятельность организации.

Бен: Как вы проверяете наличие этих качеств у кандидата в процессе собеседования?

Кандидат: Ну‑у, я обычно беру всех с соответствующим опытом.

Бен: Итак, после того как вы приняли их на работу, чего вы от них ждете?

Кандидат: Я ожидаю понимания и следования процедурам сбыта, приобретения знаний о продукте, точности в оценке прогнозов продаж в перспективе…

Бен: Расскажите о системе обучения агентов по продажам, которую вы разработали для достижения этих целей.

Кандидат: Ну‑у…

Затем он обычно сочиняет что‑то более или менее удачное.

Марк легко прошел мой тест, а затем я задал вопрос о системе обучения агентов. Никогда не забуду выражение боли, промелькнувшее на его лице. Он выглядел так, будто хотел немедленно встать и уйти. Поневоле захотелось дать ему таблетку аспирина и, возможно, чего‑нибудь успокаивающего. Его реакция меня очень заинтересовала, поскольку до этого момента он прошел все испытания на отлично. Лишь позже стало ясно, что с моей стороны задавать Марку подобный вопрос было все равно что дилетанту просить Исаака Ньютона объяснить законы физики. С чего начать?

После затянувшейся чуть ли не на пять минут паузы Марк полез в портфель и вытащил оттуда толстую инструкцию по организации обучения агентов по продажам, которую он сам разработал. Далее он сообщил, что за то время, которое осталось до конца собеседования, он вряд ли сможет рассказать все, что я хочу узнать, но если я назначу еще одну встречу, то он в подробностях объяснит нюансы подготовки элитных агентов, в том числе вопросы организации процесса продаж и знания продуктов. Кроме того, он заявил, что всего этого недостаточно – успешный руководитель отдела сбыта должен уметь вдохнуть мужество в своих подчиненных. Генерал Паттон[19]не сказал бы лучше. Я понял, что нашел парня, который мне нужен.

К сожалению, никто, кроме меня, этого не понял. Все топ‑менеджеры, кроме одного, и члены совета директоров высказались категорически против Марка Крэнни. Когда я спросил Билла Кэмпбелла, что он об этом думает, он ответил: «Я не собираюсь ложиться на рельсы, чтобы помешать тебе нанять Крэнни». Это не походило на горячее одобрение, в котором я так нуждался. Возражения против Крэнни никогда не объяснялись отсутствием у него сильных сторон – скорее множеством недостатков: «Марк уехал в Южную Юту», «людям некомфортно с ним общаться», «он не тянет внешне на директора по продажам».

Но чем больше я с ним общался, тем больше укреплялся в мысли, что он именно тот, кто мне нужен. Поговорив с ним в течение часа, я узнавал о продажах больше, чем за те полгода, которые руководил отделом сбыта. Марк мог позвонить мне, чтобы обсудить детали сделок, за которые боролись мои собственные агенты, – детали, о каких они даже не подозревали. Похоже, у него было свое собственное сбытовое ФБР.

Я решил стоять на своем. На заседании совета директоров я заявил, что понимаю опасения присутствующих, но все равно хочу пригласить Марка на работу, как только получу рекомендации.

Однако в ответ на просьбу предоставить рекомендации Марк опять меня удивил. Он передал мне список из 75 рекомендателей и сказал, что если понадобится, то готов предоставить еще. Я обзвонил всех указанных в списке, и те, до кого не дозвонился, перезвонили мне сами в течение часа. Марк создал разветвленную сеть: не иначе, как все эти рекомендатели принадлежали к числу его агентов‑фэбээровцев. Когда я уже готов был принять Марка на работу, один из наших топ‑менеджеров позвонил и сказал, что его друг знает Марка лично и хочет дать отрицательную рекомендацию. Я связался с этим другом (назовем его Джо) и услышал самую странную рекомендацию за всю мою карьеру.

Бен: Большое спасибо, что согласились позвонить.

Джо: Не стоит благодарности.

Бен: Откуда вы знаете Марка Крэнни?

Джо: Марк был региональным вице‑президентом в компании, где я вел курсы по обучению агентов по продажам. Я хотел сказать, что вы не должны приглашать Марка на работу ни при каких обстоятельствах.

Бен: Вот как? Это сильное заявление. Он имеет отношение к криминалу?

Джо: Нет, мне не приходилось слышать, чтобы Марк совершил неэтичный поступок.

Бен: Он не справляется с наймом персонала?

Джо: Нет, именно он пригласил на работу в нашу компанию нескольких лучших агентов.

Бен: Способен ли он проводить крупные сделки?

Джо: Определенно да; он заключил некоторые из самых крупных сделок за всю историю нашей компании.

Бен: Он плохой руководитель?

Джо: Нет, он очень эффективно управлял своей командой.

Бен: Но почему же я не должен нанимать его?

Джо: Он очень бестактен.

Бен: Объясните поподробнее, пожалуйста.

Джо: Дело в том, что я как раз обучал группу недавно нанятых новичков в компании PTC и пригласил Марка, чтобы он сказал им несколько вдохновляющих слов. В зале сидело 50 новых агентов, и все они рвались поскорее приступить к работе в компании и начать продавать. Марк Крэнни вышел на подиум, оглядел толпу новичков и заявил: «Мне плевать, хорошо вас подготовили или нет. Если вы не принесете мне продаж на 500 тысяч долларов в квартал, я лично прострелю вам головы».

Бен: Большое спасибо.

Один и тот же поступок может выглядеть по‑разному во время войны и в мирное время. Во втором случае у вас есть возможность беспокоиться о приличиях, культурных последствиях, чувствах людей. Но во время войны имеет значение только одно: убить врага и без потерь вернуть войско на базу. Мы вели войну, и нам требовался боевой генерал. Мне был нужен Марк Крэнни.

Последний этап приема Марка на работу состоял в том, чтобы объяснить необходимость этого назначения Марку Андрессену. Как сооснователь компании и председатель совета директоров Андрессен имел большое влияние на его членов, но, к сожалению, идея с назначением Крэнни ему не нравилась. Андрессен достаточно доверял мне, чтобы разрешить провести необходимое назначение независимо от того, нравился ему кандидат или нет, но мне требовалось не просто разрешение, а его полная поддержка.

Я оставил инициативу начала разговора за Андрессеном, поскольку, несмотря на то что он был самым умным человеком в нашей компании, его невероятная скромность не позволяла ему верить, что кто‑то его считает таковым. Он начал с того, что перечислил целый список претензий к Крэнни – выглядит и говорит не так, как директор по продажам, окончил никому не известный колледж, в его обществе люди чувствуют себя некомфортно. Я внимательно выслушал его и ответил: «Я согласен с каждым твоим словом. Но Марк Крэнни – гуру продаж. Он поднял искусство сбыта до уровня, и не снившегося никому из специалистов по продажам, кого я знал. Если бы у него не было тех недостатков, о которых ты говоришь, он не стал бы устраиваться на работу в компанию, чьи акции совсем недавно продавались по 35 центов за штуку. Он был бы СЕО в IBM».

Андрессен быстро ответил: «Я понял. Бери его».

Именно так я сделал решающий шаг в преобразовании нашей Loudcloud в компанию мирового уровня по разработке программного обеспечения. Я знаю Марка Крэнни уже много лет и могу подтвердить, что все рассказанное им о продажах во время интервью и позже полностью подтвердилось. Да, ему не хватало такта, но он был гением. Мне требовались его способности, ну а над тактичностью мы работали вместе. Не могу сказать, что все наши сотрудники стали чувствовать себя вполне комфортно в обществе Марка, но практически все они в итоге согласились, что он, как никто другой, подходит для своей работы.

* * *

Мой старый босс Джим Барксдейл любил говорить: «Мы заботимся о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке». Высказывание простое, но очень глубокое. «Мы заботимся о людях», – всегда наиболее трудно реализуемая часть, но если игнорировать ее, то остальные две потеряют значение. Заботиться о людях означает сделать компанию хорошим местом для работы. Большинство организаций от этого далеки. По мере того как масштабы растут, важная работа остается незамеченной, лучших сотрудников обходят по служебной лестнице ловкие политиканы, а бюрократические процедуры вытесняют творчество и убивают радость от работы.

Когда все вокруг нас рушилось – крах доткомов, угроза NASDAQ исключить нашу компанию из листинга, – нас спасли именно те действия, которые описаны в этой главе. Если ваша компания станет хорошим местом для работы, то, вполне возможно, просуществует достаточно долго для того, чтобы завоевать мировую славу.