Кто здесь главный?

Поиск настоящего «стрелочника»

то здесь главный? Кто является фактическим «стрелочником» (как говорит президент Буш)? Кто принимает решения в других системах бюрократического управления? На первый взгляд вопрос может показаться обыденным, но на самом деле для любых переговоров он имеет принципиальное значение. Как можно эффективно создать вѝдение, не зная, кто фактически принимает решения? Это нереально, следовательно, процесс принятия решений другой стороной должен быть исследован и осознан в самом начале переговоров или сразу же после их завершения. Как правило, чем крупнее организация, тем сложнее и запутаннее процесс принятия решений. Когда вы имеете дело с корпорацией, разгадка секрета ее «наперсточных игр» может оказаться не менее трудной, чем любой другой аспект переговорного процесса. Сегодня они принимают решения в этом офисе, завтра — в том, послезавтра — где-то еще.

Покажите это мне, а я передам совету директоров.

Если мне это понравится, я дам вам рекомендацию — мои рекомендации всегда утверждают. Это чистая формальность.

Составьте ваше предложение на основе технических условий, а я обеспечу все остальное.

Но дело редко решается таким путем, ведь так? В электронном письме Т. Дж. однозначно подтвердил мне, что именно Крис принимает решения. Если Крис дал согласие, дело решено. Но, дав согласие, Крис добавил, что мне обязательно нужно встретиться с Лорен. В крупной компании такую практику «заманить и подменить» используют как стандартный способ действий, что совсем не обязательно свидетельствует о злом умысле. Вспомните ситуации, когда теоретически вам приходилось самостоятельно принимать решения относительно каких-то домашних или рабочих дел, но в результате вы каждый раз обращались за советом и помощью к кому-то еще. Переговорщики оппонентов не исключение из этого правила. Зачастую серьезный переговорщик даже не знаком с процессом принятия решений в своей компании и тем, как этот процесс связан с данными конкретными переговорами. Пути принятия решений могут быть запутанными и меняться в одночасье. Вам придется помочь такому переговорщику понять суть процесса.

Чип вел переговоры о новом контракте с федеральным правительством по поставке запчастей для автомобилей американской армии. Его компания вела бизнес по старому контракту, и его срок истекал. Можете представить себе бюрократическую махину, которую нужно было преодолеть для подписания нового контракта, а Чип был новичком в этом деле. Ему дали в помощь офицера по вопросам поставок, тот своевременно оформил заявку на закупку, которую Чип одобрил. При обсуждении вопроса цены атмосфера переговоров стала постепенно накаляться. Чип сообщил офицеру, что не может снизить цену. «Хорошо, — последовал ответ, — мы не можем вас заставить, но тогда вы больше не будете нашим поставщиком». В этом целенаправленном маневре крылась ловушка, приготовленная армейским управлением по поставкам. Чип провел предварительное исследование и выяснил, что их конкурент-поставщик вышел из игры, так как не смог справиться с требованиями по цене.

На этих переговорах козыри были на руках у Чипа! Услышав «нет», он попросил организовать встречу с гражданским руководителем службы снабжения на торговой базе. Гражданский руководитель подтвердил первоначальное «нет» и повторил заявление офицера по поставкам: снижайте цену или потеряете сделку. К этому моменту Чипу уже было известно, что запасы этих запчастей, необходимых для военных действий в Ираке, снизились до критического уровня. Чип твердо решил найти человека, который уполномочен дать приказ заплатить справедливую цену.

Он встретился с капитаном, который завел ту же песню. Чип попросил разрешения обратиться к его непосредственному начальнику. Пожалуйста — и он услышал все то же. Ситуация повторялась еще четыре раза. Наконец Чип добился аудиенции у адмирала в Пентагоне — тот занимал иную позицию. Что?! Эта закупка задерживается из - за разногласий в цене? Проблема была решена. Чипу удалось наконец найти того, кто действительно принимал решения. Ему пришлось выслушать все эти «нет» не потому, что он не сумел создать вѝдения, а из-за нехватки бюджетных средств, которая ограничивала полномочия чиновников. Его предшественники, работавшие с этими клиентами, довольствовались тем, что могли получить от них. Чип провел исследование и вступил с этой системой в противоборство. Президент компании Чипа заявил, что хотел бы, чтобы Чип возглавил этот проект 20 лет назад.

Неспособность найти лицо, принимающее решение, — ошибка, которую переговорщики на моих глазах совершали бессчетное количество раз. В лучшем случае она приводит к напрасной трате времени, сил и средств. В худшем — означает провал переговоров, которого можно было избежать.

Я знаю компанию, которой долгое время не удавалось приобрести одну небольшую фирму. Я неоднократно спрашивал руководителя группы переговорщиков компании-покупателя, что определяет их цену. Он не мог мне ответить, хотя это очень умный и усердный человек. Он был уверен, что решения принимает совет директоров. Тогда мы вместе стали изучать список возможных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалтеры? Нет. Наследники? Гм! В небольших компаниях они часто являются важными акционерами. Кто владеет самым большим пакетом акций и имеет самое большое влияние? Он не знал, но обещал выяснить. Приобретение наконец было совершено, после того как обнаружилось, что самые важные решения принимает вдова основателя компании. Когда ей предоставили всю информацию и привлекли к процессу принятия решений, она призналась, что продажа компании покойного мужа означала конец дела всей его жизни, и она боялась, что он и его достижения будут забыты. Ее муж был изобретателем, поэтому она прилагала все возможные усилия, чтобы найти способ обессмертить его, особенно ради многочисленных внуков и правнуков. Вот почему вдова завышала цену: она искала покупателя, который будет в состоянии сохранять это наследие и дорожить им. Одним из условий продажи было требование установить памятник основателю компании.

Почему переговорщики часто не могут обнаружить человека, который имеет реальные полномочия принимать решения? Думаю, по одной причине: они боятся, что им не хватит профессионализма провести переговоры с тем, кто действительно принимает решения. В их сознании, пусть даже в самых укромных его уголках, все-таки существует подозрение, что они обращаются не к тем людям. Переговорщикам известно, что они застряли в этом невыгодном деле, но, по крайней мере, здесь они чувствуют себя в безопасности. Возможно, им повезет и какое-то решение будет принято, тогда можно будет заняться другими делами. Однако система «нет» дает вам достаточно навыков для проведения переговоров с кем угодно. Каким бы замысловатым ни был процесс принятия решений, какие бы хитрости другая сторона ни применяла в своей наперсточной игре, вам все по плечу, и вы сможете найти путь к тем, кто принимает настоящие решения. Вам просто нужно вести переговоры, постепенно складывая головоломку, до тех пор, пока не накопится вся нужная информация. Вот так все просто.

В большинстве случаев первым на переговоры является человек по должности немногим выше курьера. Предполагается, что вместе с предложением вы передадите ему информацию, а этот человек представит все это влиятельным лицам своей компании. Раньше вы подчинились бы. Теперь — другое дело. Вы уже поняли: в момент передачи предложения оно становится собственностью курьера. Но вы не можете доверять курьеру и быть уверенным, что он полностью выполнит обещанное. Вы не можете с уверенностью утверждать, что этот курьер достаточно осведомлен и предоставит вашу информацию таким образом, что результат вас удовлетворит. Вам не известно, насколько его уважают ответственные лица и имеет ли он доступ к ним. Возможно, он поведет себя честно по отношению к вам, но выполнить обещанное ему помешают другие сотрудники.

Что же делать с таким курьером? Обсудите с ним, как он будет представлять ваше предложение. Это станет гарантией вашего участия в процессе принятия решений.

«Меня назначили куратором этого проекта. Я передам ваше предложение остальным».

«Прекрасно, Гай. Наша задача заключается в том, чтобы помочь вам представить наш проект. Я буду рад провести презентацию для вас, и если вы не можете поддержать наше предложение, просто скажите нам об этом, и мы распрощаемся. Если вы поддерживаете его, устройте мне встречу с вашими коллегами, чтобы мы обсудили все возможные вопросы. Это вас устраивает?»

Устраивает. А если Гай не может организовать такую встречу? Если ему сверху приказали выяснить у вас все, что можно, и больше ничего не предпринимать?

«Видите ли, я точно не могу сказать, кому эта информация будет передана и на каком уровне. Мой начальник просил меня просто посмотреть, что у вас есть, поэтому я пришел к вам обсудить этот вопрос».

«Я рад, что вы это сделали, Гай. Вас поставили в нелегкое положение. Но я могу помочь вам добиться успеха. Когда мы с вами сможем встретиться с вашим начальником?»

А если вам известно, что решение принимается группой лиц а ваш собеседник не имеет ни малейшего представления о составе этой группы?

«Это задание мне дал комитет, но я даже не представляю, кто в итоге будет участвовать в принятии решения».

«Вопрос заключается в том, кого мы должны пригласить на презентацию предложения. Когда можно встретиться с комитетом в полном составе, чтобы выяснить это?»

Что происходит? Вы защищаете собственное предложение и одновременно укрепляете уверенность Гая в себе, а для вас одинаково важно и то и другое. Если Гай примет ваше предложение, то будет за него бороться, по крайней мере, активно защищать его перед руководством. Обычно такой подход срабатывает. В противном случае, если Гай никому не позволит передавать предложение в высшие инстанции, если он не чувствует расположения к вам и боится, что комитету предложение тоже придется не слишком по вкусу и тогда крайним окажется он, вам следует попробовать другой вариант воздействия.

«Гай, я понимаю, что ни при каких обстоятельствах никто, кроме вас, не будет представлять этот вопрос в комитете. Я только прошу, если вам не понравится то, что я вам показываю, просто скажите мне «нет», и мы закончим на этом. Но если наше предложение вам подходит и вы захотите рекомендовать его комитету, я прошу дать мне возможность подготовить вас к его презентации. Позвольте мне подождать вас в холле на случай, если у комитета возникнут вопросы. Таким образом, вы будете защищены соответствующей информацией в случае каких-либо неожиданностей. Давайте заключим такое соглашение».

Что если Гай не согласится? У вас есть третий путь.

«Гай, я понимаю, посторонние лица не могут присутствовать на заседании комитета, даже в холле. Я только прошу дать мне возможность проконсультировать вас в отношении того, что нужно говорить, и разрешить мне подождать вас в вашем кабинете на случай возникновения вопросов у членов комитета. Вы сможете мне туда позвонить, и я предоставлю вам любую информацию. Я понимаю, мое предложение может не понравиться вам сразу. Это нормально, я не обижусь. Просто скажите мне «нет», и закончим на этом. Мы найдем повод для сотрудничества в следующий раз».

Если Гай все еще упирается (маловероятно, но всегда есть такая возможность), вам придется решать, стоит ли продолжать работу в этом направлении, так как положение не слишком многообещающее. Сколько сил вы уже вложили в эти переговоры? Не слишком ли вы настойчивы? Может быть, вы попали в ситуацию нужды? Может, стоит просто позволить передать информацию без вашего участия? Если сказать Гаю «нет», можно ли надеяться, что он осознает свою ошибку? Существует ли шанс, что он поймет, насколько эффективно вы действовали, Даст вам возможность самому представить свое предложение? Подобная ситуация может закончиться чем угодно. Каким бы ни было ваше решение, оно пойдет вам на пользу, потому что вы не утратили контроль над переговорами и остались верны своим принципам. Вы сохранили его уверенность в себе. Вы доставили ему возможность сказать «нет». Вы не пытались чинить ему препятствия. Вы сделали все, что могли, для создания у него вѝдения. Если вы решите сказать Гаю «нет», можете двигаться в любом направлении, поскольку «нет» — это не конец переговоров, а только начало. Вы можете действовать на других фронтах в организации Гая. В таком случае вам, вероятно, снова придется с ним столкнуться, и он не сильно обрадуется, что вы его обошли, но вы, конечно, учтете такую возможность.

Талантливый переговорщик всегда свободно передвигается в рамках процесса принятия решений, ему даже нравится участвовать в этой игре в наперстки. Он постепенно угадывает, под какими наперстками пусто. Он постоянно задает себе вопросы: кого не хватает, кого я должен еще привлечь, без кого невозможно обойтись? Вы превращаетесь в чистый лист. Проводите исследование. Задаете правильные вопросы. И будьте готовы откапывать многочисленных ответственных лиц, принимающих решения. Продемонстрируйте способности и желание вести переговоры в беседе с каждым из них. Это, конечно, не самый эффектный аспект переговоров, но несомненно одно: нет принимающего решения человека — нет решения. (Вспомните историю Чипа и военных чиновников-снабженцев. Если бы Чип решил уступить в цене, представители низших инстанций управления подписали бы контракт на этих условиях. Однако они не были уполномочены вести переговоры. Это было очевидно. Таким образом, невыгодные контракты можно подписывать и без участия ответственных лиц, но хороший контракт, не говоря уже о лучшем, так не заключают.)