Методологические инструменты входного контроля

Таблица 6

Последовательность производственных операций в базе данных сетевого плана (вариант)

На основе выведенной таблицы строится граф (рис. 10).

Рис. 10. Граф по методу «Критического пути»

На основе представленного на рис. 10 графа выявляется «критический путь», временные координаты которого являются контрольными показателями минимизации временных затрат на проведение всех производственных операций. Любая задержка в выполнении плановых задач угрожает увеличением длительности всего комплекса работ. Таким образом, расчетная длительность выполнения всего комплекса работ может быть сокращена за счет сокращения времени на выполнение работ, лежащих в пределах выделенного критического пути.

Широкое распространение в теории и практике управления получил метод декомпозиции целей. Его графическим выражением является древовидный граф. Древовидный граф — это схема декомпозиции базовой цели в последовательную цепь специфических целей, разделенных по рядам последовательно выделенных иерархических уровней (рис. 11). Благодаря разделению базовой цели на подцели в структуре древовидного графа выделяются стратегические направления развития организации, определяющие ее приоритеты на долгосрочный период.

Рис. 11. Схема построения древовидного графа

Построение дерева целей позволяет последовательно разложить стратегическую цель на ряд конкретных задач, этапов ее достижения. В литературе выделяется три типа древовидных графов: композиционный, календарный и генетический.

Композиционный предполагает построение дерева целей по методу разбиения. Стратегическая цель раскладывается в соответствии с ее структурой. К примеру, цель установления рационального режима работы предприятия чисто логически может быть разложена на следующие подцели: определение времени работы предприятия, подразделений, установление времени больших и малых перерывов в работе, санитарных дней, графика выездных мероприятий и т. д. Представление последовательности целей в рамках этого графа позволяет управленцу уяснить поставленную задачу и определить возможные направления решения. Определенные в ходе декомпозиции цели представляются в рамках данного типа графа менее сложными в выполнении, чем вышестоящие, и поэтому, как правило, закрепляются на более низких уровнях управленческой пирамиды.

Календарный предполагает разложение стратегической цели на подцели, по отношению к которым вышестоящая цель позволяет достичь целей последующих уровней. Такой порядок позволяет создать календарный план, задающий хронологические рамки разработанного перечня мероприятий. Главным отличием календарного графа от композиционного является привязка плановых заданий по каждому иерархическому уровню к конкретному временному периоду, что предполагает более строгое представление о целях развития производственной системы.

Генетический охватывает процесс разложения стратегической цели в соответствии с хронологической последовательностью задач, решение которых содействует достижению главной цели. Генетический древовидный граф используется обычно апостериори по отношению к уже проделанной работе с целью ретроспективного освещения хода работ. Это позволяет обозначить сложившиеся тенденции и скорректировать будущий план.

Процесс дробления стратегической цели должен предполагать соблюдение ряда правил, позволяющих составить мнение об основной проблеме, стоящей перед организацией, в строгом соответствии с логическим объемом этой проблемы, раскрывающимся через последовательные этапы ее разрешения. По сути эти правила составляют свод методов великого французского ученого Р. Декарта, с помощью которых он анализировал нормы рационального мышления.

Первое правило: никогда не принимать за истинное ничего, что не было бы признано всеми как очевидное, включая в свои суждения только то, что представляется ясным и отчетливым и не сможет дать повод к сомнению.

Второе правило: делить каждую из проблем на столько частей, сколько требуется, чтобы лучше их разрешить.

Третье правило: от решения простых проблем следует переходить к решению более сложных, пока не будет получено решение проблемы, которая была исходной при расчленении и является конечной в данном процессе.

Четвертое правило: после получения решения исходной проблемы необходимо обозреть все промежуточные, чтобы удостовериться, не пропущены ли какие-либо звенья.

Каждое декартово правило дополняет набор правил элементарного логического деления понятий, нацеленных на последовательное и обоснованное раскрытие объема делимых понятий. Проведенное по всем правилам деление стратегической цели позволит уяснить проблему, определить этапы ее решения, порядок планируемых действии, а также обеспечить рациональное распределение обязанностей в рамках конкретной социальной организации.

• Тема 2. Организация как функция управления

Правильно построенное дерево целей дает возможность наиболее полно описать должностные обязанности сотрудников, входящих в организационную структуру исследуемого предприятия. Всякая цель в древовидном графе должна быть кем-то реализована, а потому все цели надлежит распределить между всеми работниками организации и с учетом этого построить должностную структуру организации. Чем полнее дерево целей, тем выше вероятность того, что организационная структура предприятия будет спроектирована максимально эффективно.

Организацией называется деятельность по распределению ролей и функций в рамках определенной социальной общности, ориентированная на достижение общей стратегической цели. Она является важнейшей функцией управления и основным объектом регулирования отношений в пределах общей стратегии действий.

Как функция организация возможна лишь при наличии плана, служащего основой для определения стоящих перед производственной системой задач. Пункты плановых заданий задают основные векторы достижения целей участников производственного процесса.

Основу организации составляет организационная структура управления, задача которой заключается в определении устойчивого сочетания организационных уровней и функциональных звеньев, обеспечивающего наилучший эффект в заданных условиях. Проектирование организационной структуры можно проводить по многим основаниям: служебным функциям, структуре обмена продукцией и услугами, информационной структуре, ресурсно-технологической структуре и структуре трудовых ресурсов. Выбор основания диктуется спецификой организации (предприятия), характером ее деятельности и видом реализуемой ею продукции или услуг. Определение оптимальной организационной структуры для деятельности предприятия позволяет более эффективно обеспечивать реализацию основных функций производственной системы, контролировать их исполнение и в конечном итоге уверенно чувствовать себя в условиях рыночной нестабильности.

Линейно-функциональный тип организационной структуры базируется на четком разграничении в управлении ПС линейных и функциональных связей, обеспечивающих наиболее устойчивую и организованную систему взаимоотношений между работниками предприятия. Это структура, в которой основу полномочий линейных руководителей составляет общее управление ресурсами и определение стратегической политики, тогда как в сферу компетенции функциональных служб включается вся оперативная работа, в том числе достижение промежуточных целей в рамках определенного круга полномочий, очерченных линейным руководителем. Линейный руководитель определяет стратегическую политику достижения главного результата, несет ответственность за ее выполнение и требует ответственности от других, подчиненных ему руководителей. Функциональный руководитель, подчиненный линейному, как правило, имеет полномочия, ограниченные выполнением конкретной программы.

В основе выделения линейно-функционального типа организационной структуры лежит тейлоровский принцип разделения труда, значимый для налаживания эффективной работы предприятия. С его помощью организация соразмерно планируемому объему работ распределяет полномочия между своими членами с целью достижения позитивного результата. Линейно-функциональный тип организационной структуры является хронологически более ранним и соответствует предприятиям с ограниченным набором номенклатуры товарной продукции или услуг.

Можно говорить о трех условных разновидностях линейно-функционального типа: линейной, функциональной и линейно-штабной.

Линейный тип — это организация, основанная на прямом подчинении одних организационных уровней другими. В нем наблюдается линейная связь, воплощающая прямую иерархическую зависимость подчиненного от руководителя (—). Этот тип характерен для предприятий, где взаимоотношения между организационными уровнями полностью определяются действующим штатным расписанием и должностными инструкциями, регламентирующими исполнение той или иной функции ПС (рис. 12).

Рис. 12. Линейный тип организации

Функциональный тип — это тип организации, основанный на разделении стратегической цели, на ряд функциональных программ, каждая из которых образует самостоятельную управленческую систему со своим — функционально заданным — способом должностного соподчинения. Характерной связью этого типа организации является функциональная (→), заключающаяся в наделении должностного лица дополнительными полномочиями не столько в силу закрепленных за ним штатным расписанием должностных обязанностей, сколько особенностями поставленной перед ним цели (рис. 13).

Рис. 13. Функциональный тип организации

Функциональный тип организации становится популярным в условиях усложняющихся хозяйственных связей зрелого рыночного общества, когда в структуре управления необходимо сочетать функциональные и целевые начала. В этом случае повышается статус функционального руководителя, возлагающего на себя обязательства по реализации конечных результатов разрабатываемых программ.

Отличительной особенностью линейно-штабной структуры является выделение дополнительных штабных функций при руководителе, который контролирует исполнение пунктов программы через штаб своих ближайших помощников. Линейно-штабной тип организации необходим при выполнении сложных программ, требующих привлечения штата узких специалистов, осуществляющих наблюдение за ходом контролируемого процесса. Между штабными специалистами проявляется еще одна важная форма связи — функциональное взаимодействие (↔), предусматривающая прямое согласование целей и непосредственных действий между функциональными подразделениями, специалистами, руководителями в условиях отсутствия отношений соподчинения, заданных соответствующей структурой организации (рис. 14).

Рис. 14. Линейно-штабной тип организации

Характерной особенностью линейно-функционального типа организационной структуры является то, что он ориентирован на небольшие предприятия, специализирующиеся на одном продукте, с высокой степенью централизации управленческих функций.

К недостаткам линейно-функционального типа можно отнести тот факт, что соответствующая ему структура начинает тормозить производственный процесс при увеличении численности работников предприятия, диверсификации, что не способствует приспособлению к изменениям рыночной конъюнктуры.

Мировой опыт в области организации производства и управления свидетельствует об усилении роли вертикальных и горизонтальных связей, определяющих функционирование линейно-функциональных организационных структур. Это связано с тем, что в условиях современного производства широко распространена практика непрерывной разработки и реализации новой технологии, для которой линейно-функциональная структура кажется излишне жесткой и малоэффективной. Экономические расчеты показывают, что линейное управление крупными корпорациями слишком обременительно а неэффективно для реализации финансовых возможностей этих корпораций. Превращение созданных для исполнения технологических проектов отделений в самостоятельные центры прибыли, проводящие независимую экономическую политику, обходится намного дешевле и вместе с тем служит средством формирования кадровой элиты корпораций.

В этом случае имеет смысл использовать программно-целевой тип организации, предполагающий выделение целевых рабочих групп, придерживающихся разработанных фирмой приоритетов. Он подразумевает выделение в структуре организации целевых хозяйственных подразделений, нацеленных на реализацию приоритетных задач предприятия. Характерной чертой программно-целевого метода управления является ориентация на разветвленную систему управленческого контроля, обусловленного усилением конкуренции и, как следствие, диверсификацией производства. В рамках программно-целевого типа организации все каналы обратной связи, позволяющие руководству организации осуществлять контроль за исполнителями, выводятся напрямую на руководителя проекта, тогда как в линейно-функциональной структуре руководитель получает информацию с мест главным образом через вышестоящие уровни управления.

В государственном и муниципальном управлении внедрение программно-целевых методов связано с обращением органов власти к использованию целевых программ развития, требующих от функциональных подразделений администраций всех уровней тщательной проработки планов, соизмерения затрат и получаемых выгод. Например, возникновение в структуре муниципальных органов власти института муниципального заказа возможно только при условии наличия в системе управления программно-целевых начал, способствующих использованию состязательных принципов в распределении бюджетных ресурсов. Конкуренция за бюджетные ресурсы позволяет административным органам осознанно расставлять приоритеты в реализации своих целей, более четко обосновывать целесообразность предлагаемых ими мероприятий.

К программно-целевым структурам относятся организационные структуры «проектного управления», матричные и дивизиональиые структуры. Форма «проектного управления» распространена в машиностроительных отраслях с высокими темпами научно-технического прогресса и частой сменой выпускаемой продукции. Организационные структуры этого типа представляют собой взаимодействие двух звеньев: групп развития, ответственных за реализацию стратегии фирмы, и проектных групп, осуществляющих разработку и реализацию отдельных проектов.

Матричные структуры объединяют функциональное и проектное управление. Помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся вопросами технического развития производства, управления производством и сбытом продукции, пользования ресурсами, матричная структура предполагает образование специальных проектных групп, работники которых возвращаются в свои подразделения после их расформирования (рис. 15).

Рис. 15. Матричный тип организации

Дивизиональная структура (от англ. division — разделение) характеризуется ориентацией на различные виды продукции, группы потребностей, регионы и хозяйственные комплексы. Для дивизионального типа характерно образование автономных отделении, специализирующихся на самостоятельных операциях. В дивизиональную структуру вписываются производства с замкнутым технологическим циклом, а также филиалы крупных предприятий, осваивающие отдельные сегменты рынка: транспортные, региональные, проектные службы и т. д. Дивизиональное разделение осуществляется по одному из трех признаков: продуктовому (Р), региональному (R) и рыночному (S) (рис. 16). Классификация по продукту предполагает выделение в высшем звене управления подразделений, специализирующихся на производстве технологически не связанных друг с другом товаров или услуг, имеющих собственную систему функциональных служб. Региональное разделение представляет собой выделение в структуре компании региональных филиалов, становящихся своеобразными центрами прибыли по отношению к материнской компании. Рыночный способ разделения предполагает выделение подразделений фирмы, сосредоточенных на освоении целевых сегментов рынка.

Рис. 16. Дивизиональный тип организации

Дивизиональную структуру называют также матрицей проектов. Специфической чертой этого типа является подгонка организационного профиля предприятия под сложившийся режим смены специализированных программ, выполняемых отдельными подразделениями. Такой порядок призван максимально приспособить организацию к исполнению разноплановых заданий наукоемкого характера, дифференцируя все отделения по видам специализированной деятельности.

Дивизиональная структура включает четыре уровня управленческой иерархии. Высшее звено — совет директоров, правление и президент. На этом уровне осуществляется разработка стратегии развития компании, координация работы всех ее подразделений. На следующем уровне — уровне служб и отделов, возглавляемых вице-президентами, заместителями директоров, — организуются различные виды коммерческой, финансовой деятельности, а также материальное обеспечение фирмы. На третьем уровне находятся производственные отделения, специализирующиеся по видам продукции, регионам и типам потребителей. Они получают право иметь самостоятельный баланс, решать вопросы текущего финансирования. Низшая ступень включает исполнителей заданий, ответственных за реализацию принимаемых на высшем уровне решений,

Программно-целевая структура наиболее распространена на предприятиях, переживающих диверсификацию — стадию освоения новых для себя товаров и услуг, востребованных в результате изменения рыночной конъюнктуры. В условиях децентрализации, имеющей место при программно-целевом типе организации, подобное освоение осуществляется наименее болезненно и даже может давать полезные синергические эффекты, когда, к примеру, компания в своих отделениях производит продукцию, реализуемую в одних и тех же торговых точках. Тактика поведения программно-целевых структур на рынке специфична и склонна к интеграции связей, при надлежащих несоизмеримым с точки зрения линейно-функциональной структуры организационным уровням. Программно-целевую структуру характеризуют горизонтальная и вертикальная интеграция уровней управления, связанных общностью стратегических целей, а также масштабом тех выгод, какие может принести налаживание системы взаимодействий между специализированными отделениями.

Горизонтальная интеграция предполагает стремление руководителя проекта использовать для выполнения поставленной задачи все имеющиеся средства.

Вертикальная интеграция призвана интегрировать процессы производства и управления, а также сбыта продукции, вовлечения всего объема работ в одну технологическую линию, контролируемую централизованно.

Преимущества, обнаруживаемые по мере самоопределения предприятий на рынке, основывающиеся на выгодах географического положения или характера выпускаемой продукции, предоставляют предприятию возможность не только обойти своих конкурентов, но и более гибко реагировать на все колебания в ценообразовании.

На предприятиях чаще всего встречаются смешанные типы организационных структур, так как в чистом виде они существуют достаточно редко.

В последнее время все чаще начинают говорить о формировании нового типа организационных структур, называемых сетевыми. Их появление вызвано ограниченностью ставшего традиционным иерархическою способа организации деятельности предприятий и учреждений. Иерархические организационные структуры выстраивают свою деятельность на основе исключительно командно-распорядительных принципов регулирования, системы строгого вертикального соподчинения между организационными уровнями. Распространение сетевых организационных структур связано с устранением субординации между брендодателями, учредителями торговых марок и компаниями, производящими продукцию носителей бренда на условиях специального соглашения. Сетевые организации стремятся организовать свои подразделения по проектному принципу, более всего соответствующему инновационным возможностям организации. Гибкость организационной структуры позволяет им осваивать наиболее рисковые рынки, работа на которых требует значительных вложений в научные разработки, сервисное обслуживание и пр. Важнейшим стимулом в распространении сетевого принципа организации бизнеса стало развитие аутсорсинга.

Аутсорсинг представляет собой передачу организацией части своих финансовых, материальных, кадровых и технологических ресурсов сторонним организациям для более эффективного выполнения функций, входящих в хозяйственный портфель организации. Как правило, на аутсорсинг компания передает те функции, которые не являются ее сильной стороной и не могут обеспечить конкурентоспособности.

Другой разновидностью сетевой организации бизнеса является франчайзинг, под которым следует понимать форму партнерства крупной и известной компании с небольшими и малоизвестными фирмами, приобретающими у нее лицензии на управленческие, производственные и маркетинговые технологии, ноу-хау, товарные знаки с целью проникновения и закрепления на перспективном рынке. Как правило, использование франчайзи (фирмой, приобретшей торговую марку франчайзера) раскрученного на рынке бренда позволяет ей снизить уровень трансакционных издержек и выйти на ведущие конкурентные позиции.

• Тема 3. Контроль как функция управления

Как показывает опыт, после того как разработана система целей и спроектирована организация, оптимальная для их реализации, необходимо наладить контроль над различными звеньями процесса управления. Контроль — это деятельность, заключающаяся в регулировании и координации отношений в организации, ориентированная на создание благоприятных условий для подготовки и реализации управленческих решений. Выделяется три типа контроля: стратегический, оперативный и функциональный.

Стратегический контроль — способ отслеживания работ по реализации запланированных целей и задач организации. Осуществляется в соответствии с последовательностью задач на древовидном графе. Оперативный контроль реализуется по мере возникновения текущих проблем и осуществляется безотносительно последовательности на древовидном графе, хотя и с расчетом на достижение стратегической цели. Нацелен на регулирование проблемных ситуаций, возникающих при реализации стратегического плана. Функциональный контроль означает намерение руководителя осуществлять деятельность по управлению с учетом предварительно распределенных между исполнителями функций, вытекающих из стратегических целей и задач.

Каждый из выделенных типов контроля нацелен на специфический объект, служащий основой для их идентификации. Объектом стратегического контроля является система плановых действий, использующаяся для реализации миссии организации. Объектом оперативного контроля являются исполнительные процедуры, осуществляемые в рамках выбранной системы плановых заданий. Объектом функционального контроля является набор функций, проявляющихся в структуре проектируемой организации. Назначением этого типа контроля является распределение функций в пределах проектируемой организации, оптимальное для реализации соответствующей стратегической цели.

Процедура контроля включает три этапа:

1) установление стандартов — поддающихся измерению целевых ориентиров, имеющих временные границы;

2) определение масштаба допустимых отклонений путем сравнения показателей функционирования объекта контроля с заданными стандартами;

3) измерение результатов. Сравнение результатов с заданными стандартами позволяет контролеру определить, какие действия надо предпринять для совершенствования контрольных функции.

Этапы контроля позволяют руководителю в полном объеме реализовать входящие в этот блок управления задачи, распределенные по четырем функциям: диагностической, ориентирующей, стимулирующей и корректирующей. В государственном и муниципальном управлении роль стандартов выполняют административные регламенты, исполнение которых служит основой контроля деятельности работников государственной и муниципальной службы со стороны как высших руководителей, так и гражданского населения.

Диагностическая функция контроля включает в себя непрерывный учет на базе текущей информации хода работ по реализации стратегической цели. В этом случае контроль предполагает объективную оценку полученных в прошлом результатов для повышения эффективности текущих работ. Диагностическая функция входного контроля раскрывает текущее состояние управляемой системы, существующие возможности, а также способы ее возможной трансформации, то есть она позволяет руководителю оценить возможности системы управления.

Ориентирующая функция контроля основана на привлечении внимания исполнителей к актуальности решаемых вопросов, вытекающих из целей и задач, стоящих перед организацией. Она нацелена на то, чтобы сориентировать ответственных исполнителей за исполнение тех задач, реализация которых предполагает наличие надежной информационной, материальной, технологической и кадровой базы. Поэтому в структуру производственной системы должна быть положена функция отбора поступающих материальных потоков.

Стимулирующая функция контроля основана на мотивационных возможностях, позволяющих контролирующему органу мотивировать своих работников к эффективному и осмысленному труду. Она призвана не столько запрещать те или иные виды деятельности, сколько стимулировать исполнителя к ответственной и инициативной работе.

Корректирующая функция контроля заключается в направлении процесса в рамки, внутри которых можно свободно вносить разного рода изменения, не подразумевающие искажения целей и задач, стоящих перед организацией. Данная функция должна в непрерывном режиме согласовывать промежуточные результаты деятельности с общей стратегической целью.

Процесс контроля — процесс диахронный и охватывает по времени как начальную, так и заключительную стадии управления. И если диагностическая и ориентирующая функции контроля падают преимущественно на входные блоки информационно-кибернетической модели управления, то стимулирующая и корректирующая функции — на выходные. Согласование контроля по времени является важнейшим свойством контролирующей деятельности, что делает актуальным его деление на предварительную, текущую и заключительную стадии, приходящиеся на две ключевые в рамках информационно-кибернетической модели формы: входной и выходной контроль.

Входной контроль подразумевает наблюдение и регулирование поступающих в аппарат управления информационных потоков. В них должны быть включены сведения о материальных, финансовых, кадровых и энергетических ресурсах, обеспечивающих режим производственной деятельности организации. На входе контролирующие органы должны следить за тем, чтобы все задания, вытекающие из схемы стратегического планирования, были правильно распределены, чтобы каждый из членов организации четко представлял себе, что он должен делать, какова его ответственность за допущенные нарушения. Входной контроль также необходим для оценки состояния производственной системы и ее уязвимых мест — своеобразных каналов возможного разрушения системы.

Объектом входного контроля являются поступающие в производственную систему предприятия (процессор) потоки, выступающие исходным условием деятельности этого предприятия. К перечню этих потоков следует отнести:

● материальные (оборудование, сырье, ресурсы);

● технологические (ноу-хау, патенты и пр.);

● кадровые;

● информационные;

● финансовые (платежные документы и пр.).

Важнейшим условием контроля является доведение до исполнителей текущих целей организации. Для этого контролер должен обязательно знать, что должно получиться на выходе и как этого достичь. Контроль не должен внушать страха, и поэтому целью его является не запрет или угрозы, а поддержание оптимального режима работы подчиненных. Контроль должен быть скорее предупреждающим, чем констатирующим.

Существуют два вида входного контроля: прямой и косвенный.

Прямой контроль — это деятельность но управлению входными потоками, предписанная управляющему по штату в соответствии с его должностными инструкциями. Он делится на два подвида: жесткий исполнительский контроль, объектом которого становится сама деятельность исполнителя, и мягкий функциональный контроль, предполагающий слежение главным образом за результатами деятельности, а не за формой.

Под действие прямого контроля могут подпадать факторы, образующиеся на пересечении двух условных осей: цели и средств на ее достижение. Ось цели обычно включает такие объекты входного контроля, как наем работников, определение фронта работ, качество и сроки выполняемых заданий и т. д. На оси средств можно обозначить такие показатели, как личностные качества принимаемых на работу или получающих задания, условия проведения работ, характер подготовки кадров и т. д. Расчет оптимальных сочетаний между поставленными целями и имеющимися средствами позволит руководителю равномерно распределить между контролерами ответственность за реализацию целей. Балльная оценка поможет выявить приоритеты в оценке уровней, с тем чтобы выбрать оптимальную тактику реализации цели контроля.

Косвенный контроль — деятельность по управлению входными потоками, основанная на использовании непрямых полномочий управляющего, то есть тех полномочий, за исполнение которых он не несет прямой ответственности. Косвенный контроль делится на два вида: контроль через смежные, показатели и самоконтроль.

Контроль через смежные показатели основывается на. выделении таких нормативов (стандартом), значения которых взаимосвязаны. Так, контролируя уровень затрат на предприятии, должностное лицо не может не контролировать уровень прибыли. Приходится признать, что перечень нормативов, задающих контрольные зоны на предприятии, обусловливает наложение этих зон, что может привести к утрате четкости в распределении сфер контроля.

Самоконтроль выражает высшую степень доверия между руководителем и подчиненным, особенно в тех случаях, когда прямые методы контроля невозможны или существует серьезный разрыв между исполнительными и контролирующими органами. Избитая фраза «Совесть — это лучший контролер» является хорошей иллюстрацией этого вида контроля. В настоящее время доля самоконтроля стремительно увеличивается. Это связано с усложнением системы производства и сбыта продукции.

Методологические инструменты входного контроля

Среди наиболее простых и эффективных способов организации входного контроля выделяется матричный метод организации входного контроля. Он хорош тем, что позволяет соотнести два уровня информации. Это дает возможность сравнить различные параметры деятельности в рамках запланированного результата.

Один из вариантов налаживания входного контроля при отборе персонала для небольшого ресторана представлен в табл. 7.

Таблица 7