Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Об авторе 12 page. - Это так, - отвечает Боб, - он требует меньше всего затрат на единицу продукции и имеет самую большую скорость





- Это так, - отвечает Боб, - он требует меньше всего затрат на единицу продукции и имеет самую большую скорость.

- Тогда почему оно - узкое место?

- Потому, что оно единственное в своем роде, - говорит он.

- Да, я это знаю, - говорю я и смотрю на робота, пока он объясняет.

- Смотри, эта машина здесь всего 2 года. Перед тем, как мы его установили, мы использовали другие машины, чтобы сделать то, что он делает один. Он может делать те операции, которые раньше делали 3 станка.

Он рассказывает мне, как они обрабатывали раньше заготовки, используя три различных станка. На одном среднее время обработки деталей составляло 2 минуты, 8 минут - на второй, и 4 минуты - на третьей. А новый NCX-10 делает все три процесса за 10 минут.

- Значит, ты хочешь сказать, что мы экономим 4 минуты на одной детали. Значит ли это, что мы производим больше деталей в час, чем раньше? И почему так много запасов перед этим станком?

- Раньше у нас было больше машин, - говорит он, - две первого типа, пять второго типа и три третьего.

- Значит, ты мог делать больше деталей, даже несмотря на то, что одна деталь делалась дольше. Тогда зачем мы купили NCX-10?

- Каждая старая машина требовала оператора, чтобы управлять ими. NCX-10 требует только двух наладчиков, чтобы перенастраивать ее. Как я уже сказал, для нас это самый дешевый способ производить единицу продукции.

Я медленно обхожу вокруг этого станка.

- И мы эксплуатируем эту штуку в три смены? - спрашиваю я Боба.

- Да, мы только что ее опять запустили. У нас займет некоторое время подыскать замену для Тони, настройщика из третьей смены, который уволился.

- Ах, да..., - вспоминаю я. Пич действительно сделал нам большой подарок, - Боб, а сколько времени потребуется чтобы обучить нового оператора?

- Около шести месяцев.

Я покачал головой.

- Это большая проблема, Эл. Мы тренируем кого-нибудь и через пару лет он уходит куда-то, где зарабатывает на пару долларов больше, чем у нас. И мы не можем нанять нормальных людей за ту зарплату, которую предлагаем.



- Ну хорошо, а почему мы не платим больше для операторов такого оборудования?

- Профсоюз, - говорит Боб. - Если мы получим хоть одну жалобу, профсоюз захочет увеличить жалование для всех остальных наладчиков.

Я делаю последний взгляд.

- Ладно, хватит для первого раза, - говорю я.

Но это еще не все. Мы идем вдвоем на противоположный конец завода, где Боб представляет мне следующие явление.

- Встречай Герби номер два: цех термообработки, - говорит Боб.

Оно выглядит более похожим на то, что можно представить себе в качестве индустриального Герби. Оно грязное. Оно горячее. Оно уродливое. Оно примитивное. И совершенно не поддающееся удешевлению.

Термообработка это в основном две печи... пара закопченных обшарпанных металлических коробок, выложенных изнутри огнеупорным кирпичом. Газовая горелка увеличивает температуру внутри до 800®С.

Определенные детали после машинной или какой-нибудь еще обработки при обычной температуре не может обрабатываться опять, пока не побудет продолжительное время прокаленной. Очень часто нам необходимо размягчить металл, который после обработки становится очень твердым и хрупким, чтобы его можно было обрабатывать на другом оборудовании.

Поэтому операторы печи закладывают от десятка до пары тысяч деталей и прокаливают их там от шести до шестидесяти часов. И наконец детали должны быть охлаждены до обычной температуры снаружи печи. Мы теряем кучу времени на этом процессе.

- Что тут за проблема, нам нужна более вместительная печь? - спрашиваю я.

- Ну... и да и нет. Большую часть времени эти печи работают вползагрузки

- Как так?

- Похоже экспедиторы создают такие проблемы. Они всегда куда-то торопятся и закладывают пять или десять деталей, чтобы у них была возможность начать делать финальную сборку. Поэтому пятьдесят деталей дожидаются, пока предыдущая партия не будет обработана. Я думаю, что эта операция выполняется как в парикмахерской, взял номерок и вся очередь ждет.

- Значит, мы загружаем не всю партию?

- Да, иногда, не полностью. Но иногда мы загружаем ее полностью и этого все равно недостаточно, чтобы заполнить всю печь.

- Партии такие маленькие?

- Или очень большие, тогда нам нужно два раза загружать печь потому, что в один раз все не входит. Похоже, всегда так и получается. Ты знаешь, пару лет назад было предложение добавить третью печь в список текущих потребностей.

- И что произошло?

- Оно было отклонено на уровне объединения. Они не захотели его авторизовать по причине низкой загрузки. Они сказали использовать те мощности, которые у нас есть. Затем, они, может быть, подумают о расширении. Между тем было много шума о том, как мы должны экономить энергию, и что еще одна печь удвоит наши расходы на топливо.

- Хорошо, но если мы будем заполнять печь каждый раз, мы сможем соответствовать требованиям? - спрашиваю я.

Боб смеется.

- Мы никогда не делали этого.

 

Однажды я уже думал, как организовать работу на заводе, когда я управлял ребятами в походе. Я думал, что самое необходимое - это реорганизовать работу таким образом, чтобы самый критический ресурс стоял первым в очереди. А все другие ресурсы должны последовательно увеличивать пропускную способность, чтобы обеспечить компенсацию отклонений всех предшествующих процессов.



Я вместе с персоналом понял, когда мы вдвоем с Бобом вернулись в офис, и было совершенно очевидно, что мой великий план по созданию несбалансированного завода с Герби вначале технологического цикла, просто не осуществим.

- С точки зрения технологии мы не можем так сделать, - говорит Стаси.

- Просто невозможно переставить даже одного Герби в начало технологической цепочки, я уж не говорю о двух, - говорит Боб. - Последовательность операций должна оставаться неизменной. Мы с этим ничего не можем сделать.

- О'кей, я уже понял, - говорю я.

- Мы уперлись в последовательность зависимых событий, - говорит Лау.

Пока я слушаю их, мне приходит старое знакомое ощущение, которое бывает когда, сколько бы не тратил усилий, все они уходят как в трубу. Похоже на то, как наблюдаешь за спускающейся шиной.

- Хорошо, - говорю я, - если мы ничего не можем сделать с изменением их позиции, может, мы можем увеличить их мощность? Мы превратим их в некритичные ресурсы.

- А как на счет последовательного повышения пропускной способности от начала до конца? - спрашивает Стаси.

- Мы реорганизуем... мы уменьшим пропускную способность вначале и увеличим ее на каждом последующем шаге, - предлагаю я.

- Эл, мы говорим не о простом перемещении рабочей силы. Как мы можем увеличить пропускную способность без установки оборудования? - спрашивает Боб. - А если мы говорим об оборудовании, то вовлекаем себя в какие-то большие вложения. Вторая печь в цех термообработки и возможно второй станок с ЧПУ... братец, это миллионы долларов.

- В конце концов, у нас нет денег, - подытожил Лау, - Если мы думаем, что мы можем пойти и попросить у Билла дополнительные мощности для завода, который не делает деньги в середине своего худшего года за историю компании... ну, простите за мой паршивый французский, но мы совсем, черт возьми, выжили из ума.

 

 

 

 

Я, моя мама и дети ужинаем вместе.

- Почему ты не ешь горошек, Алекс? - спрашивает мама.

- Мам, я уже взрослый. И сам решу, что мне есть.

Это ее обижает.

- Прости. Я немного вымотался вечером.

- Что случилось? - спрашивает Дэйви.

- Ну... это сложно объяснить, - говорю я, - давай сначала поужинаем. Мне нужно ехать в аэропорт через несколько минут.

- Ты уезжаешь? - спрашивает Шарон.

- Нет, мне нужно встретить кое-кого.

- Мамочку? - спрашивает Шарон.

- Нет, не мамочку. Я бы сам хотел, чтобы это была она.

- Алекс, скажи своим детям, что тебя беспокоит, - говорит мама, - это их тоже беспокоит.

Я смотрю на маму и понимаю, что мама права.

- Мы нашли некоторые проблемы на заводе, которые не в состоянии решить, - говорю я.

- А тот мужчина, которому ты звонил? - спрашивает она, - Ты не можешь с ним поговорить?

- Ты говоришь про Иону? Я за ним и еду в аэропорт. Но я не уверен, что даже Иона сможет нам чем-то помочь.

Услышав это, Дэйви потрясен.

- Ты говоришь... все, что мы поняли в походе, что Герби определяет скорость всей группы и все остальное - это неправда?

- Конечно это правда, - говорю я ему, - проблема в том, что мы нашли двух Герби на заводе, и они как раз там, где нам этого меньше всего хочется. Это похоже на то, как если бы мы не могли перестроить ребят в походе, а Герби имел брата близнеца и они оба задерживают всех в середине колонны. Мы не можем сдвинуть их. У нас накапливаются кучи и кучи запасов перед ними и мы не знаем, что с этим делать.

- Ну, если они не могут работать, тебе нужно просто их уволить, - говорит мама.

- Это не люди, это оборудование, - объясняю я, - Мы не можем уволить машины. Тем более, что они необходимы. Мы не можем производить большинство своих продуктов без использования этих двух операций.

- А почему ты не сделаешь их быстрее? - спрашивает Шарон.

- Конечно, пап, - говорит Дэйви, - Помнишь, что случилось в походе, когда ты разобрал рюкзак Герби? Может тебе нужно сделать что-то похожее на заводе?

- Да, но это не так то просто.

- Алекс, - говорит мама, - я знаю, что ты делаешь все, что можешь. Если эти две копуши задерживают всех, тебе нужно просто присматривать за ними, и быть уверенным, что они не теряют время больше, чем им необходимо.

- Да, мне уже пора бежать, Не ждите меня. Увидимся утром.

 

Ожидая у выхода, я наблюдаю, как автобус от самолета Ионы подъезжает к терминалу. Я звонил ему в Бостон сегодня в обед, перед тем как он вылетал в Лос-Анджелес. Я сказал ему, что хотел бы поблагодарить его за его советы, но ситуация на заводе оказалась настолько безнадежной, что мы даже не могли себе такого представить.

- Алекс, откуда ты знаешь, что она безнадежная? - спросил он.

- У нас осталось только 2 месяца, прежде чем мой босс пойдет в совет директоров со своими рекомендациями. Если бы у нас было больше времени, может мы и смогли бы что-то сделать, но за два месяца...

- Два месяца достаточный срок, чтобы показать улучшения. Но тебе нужно еще научиться управлять своим заводом с помощью этих ограничений.

- Иона, мы проанализировали ситуацию очень тщательно...

- Алекс, существуют два случая, когда мои идеи, которые я тебе даю, не работают. Первый - если в продукции твоего завода никто не нуждается.

- Нет, у нас есть спрос, несмотря на то, что наши цены упали и обслуживание никудышнее, у нас еще внушительная очередь заказов.

- Я также не смогу помочь тебе, если ты не собираешься изменяться. Ты собираешься ничего не делать и позволить закрыть завод?

- Это не наш вариант. На это мы не можем согласиться ни при каких условиях.

- Тогда все в порядке. Ты пытался разгрузить узкие звенья с помощью использования других ресурсов? - спросил он.

- Ты имеешь ввиду разгрузку? Мы не можем. Эти ресурсы единичные на нашем заводе.

- Хорошо, тогда еще один вопрос. В Берингтоне есть аэропорт?

 

Теперь он здесь, выходит через выход номер два. Он изменил свой рейс в Лос-Анджелес, сделав остановку здесь на вечер. Я иду навстречу и пожимаю ему руку.

- Как долетел?

- Ты когда-нибудь был в бочке с сардинами? - говорит он, а потом добавляет, - Я не жалуюсь, просто передаю впечатления.

- Ну спасибо что приехал. Я благодарен, что ты изменил свои планы, но я до сих пор не верю, что ты сможешь помочь нам.

- Алекс, нашел узкое звено?

- Два, узких звена, - напомнил я ему.

- Наличие двух узких звеньев не означает, что ты не можешь зарабатывать деньги. На деле, совсем наоборот. Большинство производств не имеют узкого звена. У них громадный запас мощностей. Но они должны содержать их, по одному станку на каждую деталь, которую они производят.

Он видит изумление на моем лице.

- Ты не понимаешь, но поймешь позже, - говорит он. - Сейчас я хочу, чтобы ты рассказал мне все, что можешь о своем заводе.

 

Всю дорогу из аэропорта я говорю без остановки о наших затруднениях. Когда мы приезжаем на завод, я ставлю машину прямо у офиса. Внутри нас ожидают Боб, Стаси и Ральф. Они стоят около пустого стола в приемной. Все искренне радуются, и после того, как я всех знакомлю, я могу заметить, что персонал, ожидает увидеть что Иона - который совершенно не похож ни на одного из консультантов, которых они видели, - знает что делает. Иона становится перед ними и начинает прохаживаться, говоря:

- Алекс, сказал мне сегодня, что вы ощутили всю сложность проблем с узкими звеньями, которые вы обнаружили на своем предприятии. На самом деле вы столкнулись с комбинацией нескольких проблем. Но давайте начнем с главного. Как сказал мне Алекс, вам необходимо немедленно увеличить производительность и улучшить свой денежный поток. Я прав?

- Это было бы ощутимая помощь, - говорит Лау. - Как вы думаете, мы смогли бы добиться этого?

- Ваши узкие звенья не обеспечивают поток, достаточный для удовлетворения спроса и зарабатывания денег, - говорит он. - Поэтому можно сделать только единственную вещь. Вам нужно найти дополнительные мощности.

- Но у нас нет денег для увеличения мощностей, - говорит Лау.

- Или времени, чтобы установить их, - говорит Боб.

- Я не говорю об увеличении мощностей от одного конца завода до другого, - говорит Иона. - Чтобы увеличить пропускную способность завода, необходимо только увеличить пропускную способность узких звеньев.

- Вы имеете ввиду превратить их в не узкие звенья? - говорит Стаси.

- Нет, - говорит он, - ни в коем случае. Узкие звенья остаются узкими звеньями. То, что вам необходимо сделать, это найти достаточно мощности для каждого из узких звеньев, чтобы их мощность более соответствовала потребности в них.

- Где мы собираемся искать ее? - спрашивает Боб. - Вы говорите так, как будто она просто валяется под ногами?

- На самом деле так и есть, - говорит Иона. - Если вы похожи на большинство промышленных предприятий, вы найдете дополнительные мощности, которые скрыты от вас потому, что некоторые их ваших допущений некорректны. Поэтому я предлагаю, в первую очередь, пойти на завод и посмотреть самим, как вы управляете двумя узкими звеньями.

- Почему бы и нет? - говорю я. - В конце концов, никто из посещающих завод не избегал экскурсии.

Вшестером мы надеваем защитные очки и каски. Я с Ионой иду впереди. Сейчас середина второй смены и чуть тише, чем в дневную смену. Это хорошо потому, что мы можем друг друга слышать. Я показываю различные стадии производства Ионе, пока мы идем. Я замечаю, что глаза Ионы начинают подсчитывать кучи материалов разбросанных везде. Я пытаюсь идти быстрее.

- Это наш NCX-10, станок с ЧПУ, - говорю я Ионе, как только мы подходим к этой большой машине.

- И это ваше узкое звено, так? - спрашивает Иона.

- Одно из них, - говорю я.

- Скажите, а почему он сейчас не работает? - спрашивает Иона.

В самом деле, NCX-10 сейчас остановлен.

- Ну..., - говорю я, - это хороший вопрос. Боб, почему станок не работает?

Боб смотрит на часы.

- Наверно потому, что настройщики ушли на обед около десяти минут назад, - говорит Боб. - Они должны вернуться через двадцать минут.

- Это пункт контракта в нашем объединении, который оговаривает, что после каждых четырех часов работы должен быть перерыв на полчаса, - объясняю я Ионе.

- Но почему они идут на перерыв сейчас, а не когда машина работает? - спрашивает Иона.

- Потому, что сейчас восемь часов и..., - говорит Боб.

Иона поднимает руки и говорит.

- Минуточку. Для любого не критического ресурса вашего завода - без проблем. Потому, что некоторый процент этого ресурса все равно должен простаивать. Поэтому кому какое дело, когда рабочие идут на перерыв? Это не существенно. А на узком звене? Все наоборот.

Он указывает на NCX-10 и говорит.

- У вас доступно всего... сколько? 600? 700 часов рабочего времени в месяц для этой машины?

- Около 585 часов в месяц, - говорит Ральф.

- Сколько бы там ни было, потребность все равно больше, - говорит Иона, - если вы потеряете хотя бы полчаса, вы потеряете его навсегда. Вы не сможете его наверстать нигде в системе. Ваша производительность будет меньше настолько, сколько узкое звено может произвести за эти полчаса. И это делает безумно дорогим ваш перерыв.

- Но нам приходится иметь дело с объединением, - говорит Боб.

- Значит, поговорите с ними, - отвечает Иона. - Они заинтересованы в поддержке этого завода. Они - не враги себе. Но вам придется им это доходчиво объяснить.

Да, думаю я. Это проще сказать, чем сделать.

Иона проходит вокруг NCX-10, но он не смотрит только на него. Он смотрит на другое оборудование завода. Он возвращается обратно.

- Вы сказали, что это единственное оборудование на заводе своего типа, - говорит Иона, - но оно достаточно новое. Где старые машины, которые были здесь раньше? Они у вас есть?

- Ну некоторые из них, да - говорит Боб туманчиво, - от некоторых мы уж избавились. Они были совершенно устаревшими.

- У вас есть хотя бы по одному типу каждого оборудования старого типа, чтобы произвести то, что производит эта NCX-10? - спрашивает Иона.

- Простите, - вставляет Лау, - но не предлагаете ли вы использовать нам это старое оборудование?

- Если оно работоспособное, то да. Я могу предложит это, - говорит Иона.

Глаза Лау сверкают.

- Ну, я не уверен, что это возможно при нашем состоянии расходов. Я должен заметить, что это старое оборудование намного более дорогое в эксплуатации.

- Мы рассмотрим этот вопрос подробно. Сейчас я хочу знать есть у вас это оборудование или нет?

За ответом мы поворачиваемся к Бобу, который посмеивается.

- Я сожалею, но мне придется разочаровать вас всех. Мы уже избавились от всего класса этого оборудования потому, что нам было необходимы дополнительные площади для NCX-10.

- Почему мы сделали такую глупость? - спрашиваю я.

- Нам нужно было дополнительно пространство, чтобы было, куда складывать незавершенку.

- О! - говорю я.

- Сейчас это выглядит особенно остроумно, - говорит Стаси.

 

Проходя по цеху термообработки, мы вытягиваемся вдоль печи.

В первую очередь Иона осматривает стопку деталей и спрашивает:

- Вы уверены, что все эти детали требуют термообработки?

- О, непременно, - говорит Боб.

- И не существует альтернативы способа обработки предыдущих операций, который не потребует дальнейшей термообработки, - спрашивает он.

Мы переглядываемся.

- Я думаю, что нам нужно проконсультироваться с технологами, - говорит Боб.

- Так в чем дело? - спрашиваю я.

- Скажем так, наши друзья в технологическом отделе не настолько отзывчивы, как того требуется, - говорит он. - Они будут очень недовольны, если придется менять какие-то режимы обработки. Их обычная позиция: делайте так потому, что мы так сказали.

- Я боюсь, что он прав, - говорю я Ионе, - даже если мы сможем уговорить их сотрудничать, нам понадобится целый месяц выходных, чтобы уговорить их.

- Хорошо, а позвольте мне спросить: существуют ли поставщики, которые могут делать для вас термообработку?

- Да, - говорит Стаси, - но обработка на стороне увеличит нашу стоимость единицы продукции.

Выражение на лице Ионы говорит, что он немного устал от повторения одного и того же. Он указывает на гору деталей, ожидающих в очереди обработку.

- Сколько стоит эта куча? - спрашивает он.

- Я не знаю, может быть десять или пятнадцать тысяч долларов, - говорит Лау.

- Нет, не тысяч долларов, нет, если это узкое звено, - говорит Иона, - подумайте еще. Это значительно больше.

- Я могу пойти покопаться в записях, но стоимость не может быть намного больше, чем сказал Лау, - говорит Стаси, - я думаю, что там не больше двадцати тысяч долларов.

- Нет, нет, - говорит Иона, - я не говорю только про стоимость материалов. Сколько вы собираетесь заработать денег, если продадите всю кучу материалов?

Я и персонал совещаются несколько секунд.

- Это будет трудно сказать, - говорит Боб.

- Мы не уверены, что все эти детали будут превращены немедленно в продажи, - говорит Стаси.

- Вот как? Значит, вы обрабатываете на узком звене детали, которые не приносят деньги? - спрашивает Иона.

- Ну... некоторые из них становятся запасными частями, или попадают на склад готовой продукции и лежат пока их не купят. Иногда они превращаются в доход[17], - говорит Лау.

- Иногда, - повторяет Иона, - А скажите, какой длины у вас очередь просроченных заказов?

Я объясняю ему, что иногда мы удлиняем очередь, чтобы повысить эффективность.

- Скажи мне еще раз, как это влияет на эффективность? - говорит Иона.

Я чувствую, что начинаю краснеть, вспоминая предыдущие разговоры.

- Хорошо, забудем пока об этом, - говорит Иона. - Давайте рассмотрим подробно производительность. Я поставлю свой вопрос чуть-чуть по-другому: сколько продуктов вы не можете отгрузить потому, что задерживаете детали в этой куче?

Это просто определить потому, что я знаю длину нашей очереди заказов. Я говорю ему, сколько потенциальных миллионов мы имеем в этой задолженности, и какой приблизительный процент того, что мы задерживаем на узких звеньях.

- И если вы сможете обработать детали из этой кучи, вы сможете сделать сборку и отгрузить продукцию? - спрашивает он.

- Конечно, без проблем, - отвечает Боб.

- А какая стоимость каждой единицы продукции, - спрашивает Иона.

- Около тысячи долларов в среднем за штуку, - отвечает Лау, - хотя конечно это только среднее.

- Тогда вы имеете дело не с десятью или пятнадцатью или даже двадцатью тысячами долларов, здесь - говорит Иона. - Потому, что... Какое количество деталей в куче мы имеем?

- Наверно тысяча, - говорит Стаси.

- И каждый отгруженный продукт стоит тысячу долларов, - говорит Иона, - тысяча штук по тысяче долларов сколько будет?

Одновременно наши головы поворачиваются к этой куче.

- Один миллион долларов, - говорю я со страхом.

- Но при одном условии! - говорит Иона. - Если заказчик не устанет ждать пока вы сделаете свою термообработку и не найдет другого производителя где-то еще!

Он смотрит на нас. Его глаза перемещаются с одного лица на другое.

- Вы можете себе позволить отказаться от такой возможности, - спрашивает он, - особенно, если изменить это так же просто как поменять процедуру?

Все молчат.

- Кстати, я даже скажу вам больше о том, сколько стоит момент на узком звене. Но сейчас я хочу знать еще одну вещь, - говорит Иона. - Я хочу узнать, где находится ваша служба качества, которая проверяет детали, обрабатываемые на узком звене.

Я объясняю, что основная проверка производится на финальной сборке.

- Покажите мне, - говорит Иона.

 

Итак, мы идем туда, где проводится технический контроль. Иона спрашивает об обрабатываемых на узком звене деталях, которые мы забраковали. Боб сразу показывает на ровную стопку блестящих деталей. Сверху на нем лежит красный лист бумаги, который показывает отклонение контролем качества этой партии. Боб достает листок и читает.

- Я не вижу, что с ними что-то не так, но они могут быть забракованы по разным причинам, - говорит Боб.

- А они проходят через узкое звено? - спрашивает Иона.

- Да, проходят, - отвечает Боб.

- Вы понимаете, что отклонение контроля качества означает для вас? - спрашивает Иона.

- Это означает, что мы выбросили тысячу деталей, - говорит Боб.

- Нет, подумайте еще, - говорит Иона, - это детали узкого звена.

До меня доходит, о чем он говорит.

- Мы потеряли время на узком звене, - говорю я.

Иона разворачивается ко мне:

- Именно! А что означает потерянное время на узком звене? Это значит, что вы потеряли скорость генерации дохода.

- Но вы же не говорите, что мы должны игнорировать качество, - говорит Боб.

- Конечно, нет. Вы не можете долго зарабатывать деньги на некачественной продукции, - отвечает Иона. - Но я предлагаю использовать контроль качества по-другому.

- Ты говоришь, что мы должны поставить контроль качества перед узким звеном? - спрашиваю я.

Иона поднимает свой палец:

- Ты очень догадливый. Убедитесь, что узкое звено работает только с качественными деталями. Если вы забракуете деталь до того, как она пройдет через узкое звено, все, что вы потеряете, это забракованная деталь. А если вы забракуете ее после узкого звена, вы потеряете время, которое не сможете восполнить никогда.

- Предлагаете разработать стандарты качества для деталей, проходящих через узкое звено? - спрашивает Стаси.

- Это другой аспект той же самой идеи, - говорит Иона. - Убедитесь, что управление процессом на узком звене превосходное, и эти детали не станут дефектными после завершения процесса. Вы понимаете?

- Еще один вопрос, - говорит Боб. - Где мы возьмем инспекторов?

- А что если вы переместите некоторых, из имеющихся, на узкое звено?

- Мы об этом можем подумать, - говорю я.

- Отлично, идемте в офис, - говорит Иона.

Мы идем обратно в офис и встречаемся в конференц-зале.

- Я должен быть абсолютно уверен в том, что вы понимаете важность узких звеньев, - говорит Иона. - Каждый раз, когда узкое звено заканчивает деталь, вы имеете возможность отгрузить готовую продукцию. А сколько это значит для вас в продажах?

- В среднем это тысяча долларов за единицу, - говорит Лау.

- И вы беспокоитесь о расходах в доллар-два на узком звене, чтобы сделать его более производительным, - спрашивает Иона. - Для начала скажите, сколько вы думаете, стоит удивительная машина Х в час?

- Это уже посчитано. Это стоит 32,5 доллара в час, - отвечает Лау.

- А термообработка?

- 21 доллар в час.

- Обе эти цифры неправильные, - говорит Иона.

- Но наши данные расходов...

- Цифры врут, не потому что вы ошиблись в расчетах, а потому, что расходы на них определяются, как будто они существуют изолированно, - говорит Иона. - Я объясню. Когда я был физиком то каждый раз, ко мне приходили люди, с проблемами в математике, которые они не могли решить. Они хотели, чтобы я проверил их расчеты. Но затем я научился не терять время на проверку цифр потому, что цифры всегда правильные. Однако, когда я проверял допущения, которые они сделали при расчетах, те всегда оказывались неверными.

Иона вытащил сигару из кармана и зажег ее спичкой.

- Тоже самое происходит и здесь, - сказал он между затяжками, - вы вычислили стоимость работы этих двух рабочих центров, опираясь на стандартные бухгалтерские процедуры... исключая тот факт, что оба они - узкие звенья.

- Как этот факт изменит их стоимость? - спрашивает Лау.

- Как вы уже поняли пропускная способность завода, это пропускная способность узкого звена, - говорит Иона. - Сколько бы узкое звено не производило в час, это будет эквивалентно производству всего завода в час. Поэтому... час, потерянный на узком звене, это час, потерянный для всей системы.

- Правильно, это понятно, - говорит Лау.

- Тогда сколько стоит час простоя всего завода? - спрашивает Иона.

- Я не могу сказать, но должно быть очень дорого, - согласился Лау.

- Скажите мне, - спрашивает Иона, - Каковы затраты в месяц на управление заводом?

- Общие операционные расходы около 1,6 миллиона долларов.

- Давайте возьмем машину Х, для примера, - говорит Иона. - Сколько часов в месяц она может работать?

- Около 585, - говорит Ральф.

- Реальная стоимость узкого звена равна общим расходам, деленным на количество часов, которые может работать узкое звено, - говорит Иона, - сколько получается?

Лау берет калькулятор и нажимает на клавиши.

- Это 2 735 долларов, - спрашивает Лау, - но подождите, неужели это правда?

- Да, правда, - говорит Иона. - если узкое звено простаивает, то вы теряете не 32 или 21 доллар. Настоящая стоимость, это стоимость часа всей системы. А это 27 сотен долларов.

Лау поражен.

- Это значительно меняет дело, - говорит Стаси.

- Конечно, меняет, - говорит Иона, - И становится ясным, как надо оптимизировать использование узкого звена? Существуют две принципиальные темы, на которых вы должны сконцентрироваться.

- Первая: вы должны быть уверены, что рабочее время узкого звена используется на сто процентов, - говорит он. - Как может теряться время узкого звена? Один путь - простои во время обеденного перерыва. Другой - обработка деталей, которые уже дефектные, из-за небрежности оператора, или слабого контроля качества. Третий - потеря рабочего времени узкого звена производством деталей, которые не нужны.

- Вы имеете в виду производство на склад? - спрашивает Боб.

- Я имею ввиду все, что не нужно в текущий момент, - отвечает он. - Что случается, если вы производите прозапас? Вы жертвуете сегодняшними доходами в угоду завтрашним. Тогда вопрос: а позволяет ли денежный поток такие трюки? В вашем случае - нет.








Date: 2015-07-25; view: 35; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2018 year. (0.032 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию