Метод мозговой атаки

Автором метода мозговой атаки (мозгового штурма) является американский предприниматель и изобретатель А. Осборн (1953). Основное содержание метода:

· отбирается группа для генерации идей;

· вводится правило, запрещающее критиковать любую идею, какой бы абсурдной она ни казалась;

· ставится задача получения максимального количества идей;

· участники должны пытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, полученные другими;

· идеи фиксируются и оцениваются.

При проведении сеанса мозговой атаки наблюдается цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву: за 15–30 минут генерируется 50–150 идей, в то время как при индивидуальной работе только 10-20 идей.

Метод мозговой атаки универсален. Он может применяться при решении технических проблем, при решении бизнес-проблем, при планировании военных операций, в уголовном розыске и т.д.

Рис. 3.1. Предпосылки и этапы метода мозговой атаки

Сформулированы рекомендации по применению метода мозговой атаки:

1. Эффективное число участников 5–12 человек, оптимальное – 7 человек.

2. Создаются две подгруппы: ядро («профессионалы») и временные члены («чайники»). Основная задача «чайников» – выдать за отведенное время как можно больше идей, которые должны высказываться без доказательств и критики и обязательно фиксироваться. «Профессионалы» выступают в роли экспертов, которые выносят суждение о ценности выдвинутых идей.

3. Процессом решения задачи управляет руководитель «штурма», который обеспечивает соблюдение всех условий и правил.

4. При реализации метода «прямой» мозговой атаки, когда происходит поиск решения, не допускается участие скептиков и критиканов. Наоборот, при реализации метода «обратной» мозговой атаки (при оценке проекта) весьма желательна конструктивная критика.

5. Обязательно участие специалистов из смежных отраслей деятельности.

6. Желательно участие женщин. Практика показывает, что в присутствии женщин у мужчин возрастает результативность интеллектуальной деятельности.

7. Желательно участие «людей со стороны» («свежая кровь»).

8. Приветствуется непринужденная обстановка: фантазии, шутки, смех.

9. Полная продолжительность сеанса не более 1,5–2,0 часов.

10. Проблему желательно ставить за 2–3 дня до проведения сеанса для того, чтобы включилось «подкорковое мышление». Условия задачи перед ее штурмом формулируются только в общих понятиях.

11. Из психологических соображений нельзя проводить заседание в кабинете директора.

12. Результативность атаки повышается, если заранее будет объявлено о награде (гонораре).

Ниже приведено 30 способов (заявлений), которые могут «прикончить» идею при проведении сеанса прямой мозговой атаки.

· мы это уже пробовали;

· это слишком рискованно;

· эта экономия не затрагивает наш бюджет;

· кто будет за это платить?

· это не понравится нашим начальникам;

· если все это так прекрасно, то почему никто не попробовал раньше?

· мы делаем это только потому, что так хочет «икс»;

· это решение на короткий срок, а мы должны смотреть в будущее;

· это решение на длительную перспективу, а что мы будем делать сейчас?

· «Икс» никогда за это не будет платить.

· мы и так делаем все наиболее эффективным образом, иначе мы бы делали все по-другому.

· это не моя проблема, возможно, чья-то;

· это полный отход от традиций;

· вы никогда не убедите клиента пойти на это;

· почему бы не применить это в другом месте?

· а как это отразится на других подразделениях?

· это идет вразрез с политикой компании;

· для других это, возможно, и подошло бы, но мы совершенно в ином положении;

· сколько я ждал, пока найдется кто-нибудь и сделает это!

· у меня нет людей, чтобы заниматься этим;

· теоретически вы, возможно, и правы, но на практике…;

· нам нужно одобрение от «икс». Уверен, что он будет против;

· да, конечно, с помощью цифр можно исправить все, что угодно;

· те, кто пользуется моими услугами, не пойдет на это никогда;

· мы никогда не приносили большой прибыли;

· почему мы должны быть заинтересованы в объединении с отделом, которым руководит «икс»?

· вся эта канитель просто бессмысленна;

· почему я с кем-то должен делиться?

· на внедрение этой идеи уйдут годы;

· мы уже набрали достаточно идей, чтобы выйти на заданный рубеж.

Наилучшие результаты метод дает при рассмотрении проблем организационного характера. Применяется при отсутствии или недостаточном количестве информации.

Недостатки метода:

1. Поиск ведется практически простым перебором вариантов.

2. Отсутствие четких правил работы – «бестолковость» поиска возведена в принцип.

3. Отсутствие критериев, позволяющих оценить уровень выдвигаемых идей, что приводит к «проскакиванию», уходу от сильного направления.