Фаворитизм — дело хорошее

Возможно, у вас есть несколько любимых клиентов, которых вы всегда рады видеть на пороге своей компании; какие-то компании, ради помощи которым вы вывернетесь наизнанку, потому что они вам просто нравятся и вы хотите сделать для них хорошую работу. И, вероятно, вы не хотите, чтобы другие ваши клиенты знали, что у вас есть любимчики и кто они. Поэтому вы держите это в секрете. Вы стараетесь всем вашим клиентам дать то, что им нужно, чтобы ни один из них не почувствовал, что его оставили без внимания или отложили его дела на потом.

И я понимаю это. Вы хороший человек. Вам стыдно отдавать кому-то предпочтение и уделять особое внимание. Но поверьте, нет ничего постыдного в том, чтобы иметь любимчиков. Это просто хороший бизнес. И это обязательное условие вашего успеха. Тем более что заботиться о людях, которые заботятся о вас, — это суперхорошо, не так ли? Ведь эти хорошие клиенты вам платят.

Да, любимчики на спортивной площадке, в семье или суде — это действительно предосудительно, но наличие любимчиков в бизнесе — это реализация стратегии победителя, потому что ваши лучшие клиенты — это ваши любимые клиенты и к ним нужно особое отношение. Как еще они поймут, что они особенные? Просто убедитесь, что вы все проверили и у вас точно нет любимчиков среди клиентов, которые этого не заслуживают, — клиентов, которые не отвечают основным критериям лучших клиентов.

Проблема в том, что, даже если в вашем списке клиентов останутся только лучшие, не каждый из них может быть любимчиком. Если вы выделяете всех, то у вас на самом деле нет любимчика, так ведь? Любимчиками не может быть даже половина клиентов. Это право зарезервировано только для нескольких избранных.

У меня есть хороший друг. Я помню, что обещал называть имена в реальных историях, но этот человек добился по-настоящему большого успеха. А проблема, с которой сталкиваются люди, достигшие большого успеха, в том, что каждый начинает просить у них денег. Поэтому мой друг разрешил мне поделиться его историей с вами при условии, что я не назову его имя. Ну а раз так, я назову своего героя просто Томми.

Итак, Томми и я состоим в одной мастермайнд-группе^[23], и как-то раз на встрече группы он рассказал, как вырастил свою компанию и потом продал ее за 30 миллионов долларов. Он сделал это отчасти и благодаря тому, что у него были любимчики — всего несколько человек из двух сотен его клиентов. «Несколько — это сколько?» — спросите вы. В его случае — девять.

«Я решил, что сконцентрируюсь на лучших десяти клиентах, потому что десять — это очевидное число, — объяснил мне Том. — Но потом мы с моей командой прошлись по списку еще раз и поняли, что должны удалить еще одного. Этим клиентом была Wal-Mart. У нас с ней никак не налаживалась хорошая коммуникация. Она ждали от нас очень многого, но при этом почти не оказывала нам поддержки. Вот так и получилось, что список моих десяти лучших клиентов превратился в список девяти лучших клиентов». Даже несмотря на то, что за эти годы Wal-Mart покупала у него на миллионы, она не отвечала его стандартам.

Определившись со своими лучшими девятью клиентами, Томми сделал их приоритетом во всех аспектах своего бизнеса. Он развесил список по всему зданию, над каждым рабочим столом и проинструктировал своих сотрудников, что в первую очередь они должны уделять внимание именно этим клиентам. Если звонил один из этих девяти лучших клиентов, а сотрудник говорил по телефону с другим клиентом, с более низким рейтингом, он должен был сказать: «У меня чрезвычайное происшествие, я вам перезвоню» — и повесить трубку, чтобы принять тот звонок. Томми выслушал идеи своих лучших девяти клиентов, в результате чего пересмотрел и модифицировал продукты, чтобы дать им, что они хотели: другую упаковку, новые цены или еще что-то, что он мог для них сделать.

При этом он не обижал и всех остальных своих клиентов, но только лучшие получали все его внимание. И даже оставшийся 191 клиент выигрывал от этой «теории просачивания»^[24] в действии, ведь некоторые специальные услуги оттачивались именно на них. Томми и его сотрудники стали более эффективными в работе и решении проблем. Когда он исправлял что-то для своих лучших клиентов, он исправлял это повсеместно, а поскольку все его клиенты работали в похожих индустриях, это зачастую приносило пользу всем им.

Когда он продал свою компанию, ребята, купившие ее, придумали новое, «более умное» правило: «Относись к любому так, будто он твой самый лучший клиент». Они выбросили список лучших девяти клиентов Томми и сказали: «Каждый клиент — клиент номер один». Томми настоятельно советовал им не делать этого. Он объяснил, что нельзя делать каждого клиента номером один. Он показал, как его бизнес преуспел благодаря тому, что они сконцентрировались на лучшей девятке. Но новые владельцы не послушали его.

Говоря языком фермеров, сделать каждого клиента номером один — это как сделать каждую тыкву гигантской. Такое никогда не работает. То же случилось и в свежепроданной компании моего друга. Меньше чем через два года она вышла из бизнеса. Новые владельцы потеряли 30 миллионов долларов, которые инвестировали, плюс еще 5 миллионов, которые они потратили на ведение бизнеса, нарушив правило Метода Тыквы: лучше всего обращаться только с лучшими клиентами. Это действительно так просто.

Вы должны взращивать своих лучших клиентов, как одержимые фермеры выращивают тыквы-победительницы. Эти ребята не бегают вокруг, пытаясь убедиться, что у всех остальных тыкв на поле одинаковые привилегии. Они очень просты в своем подходе: щедро осыпают свои громадные тыквы всем, что тем только может понадобиться, а всех остальных долой. И делают они это для того, чтобы вырастить только одну большую тыкву, способную побить мировой рекорд.

Я не говорю, что вы должны игнорировать всех остальных своих клиентов или обращаться с ними неуважительно. Возьмите за правило не экономить на качестве продукта или услуги. Это вообще плохо для бизнеса. Но все-таки разработайте особый подход для своих лучших клиентов. Поставьте их на первое место. Бросайте ради них все. Прерывайте встречи, чтобы решить их проблемы. Придумывайте новые, улучшенные способы их обслуживания. Предвосхищайте их потребности. Дайте им преимущественные права на новые продукты или услуги. Обеспечивайте их специальные запросы. И, что самое важное, старайтесь изо всех сил, чтобы помочь им вырастить их бизнес. Выстройте системы, чтобы обслуживать их потребности. И тогда к вам начнут стекаться и другие потенциальные клиенты с похожими потребностями.

Другие, «средние» клиенты тоже будут получать от этого выгоду. Улучшения, которые вы делаете для лучших клиентов, неизбежно помогут и другим. И кто знает, может, один из тех средних клиентов неожиданно вырастет и дозреет до статуса лучшего.

И помните про важное правило, которое ни в коем случае нельзя нарушать, когда дело касается клиентов: никогда не говорите им, что они VIP. Вам нужно, чтобы ваши лучшие клиенты думали, что то, как вы с ними обращаетесь, — это просто стандарты вашей компании. Если они думают, что суперуслуги предназначаются только для них, потому что вы сказали им, что они ваше всё, то могут допустить мысль, что вы не должны делать это для кого-то еще. Хуже того, они могут начать использовать вас в своих интересах. Поэтому держите ваших випов в неведении об их статусе, а они будут думать, что так, как вы обращаетесь с ними, вы обращаетесь со всеми вашими клиентами, — и тогда вам с большей вероятностью удастся устроить свою работу так, чтобы это стало правдой.

Date: 2015-07-24; view: 252; Нарушение авторских прав