Верный способ вырастить гигантскую тыкву

Может быть, вы еще не расписали структурную схему вашего бизнеса, но даже если вы ее и сделали, то, скорее всего подошли к этому точно так же, как и большинство предпринимателей, — работали с тем, что есть, а не с тем, что должно быть. И я готов поспорить, что прав, потому что буквально каждый поступает именно так.

Кажется логичным сделать диаграмму, отображающую вас и всех ваших сотрудников с их служебными обязанностями, а затем попытаться выяснить, как заставить это работать. (Потому что я знаю, что вы на самом деле очень хотите, чтобы это работало.) Но вы не просто хотите выяснить, как сделать вашу текущую системную работу; вы хотите понять, как вырастить мультимиллионный бизнес, который поднимется над конкурентами и навсегда освободит вас от гонки в колесе. Поэтому правильным способом укомплектовать вашу гигантскую тыкву будет начать с того, что бы вы хотели иметь, а не с того, что у вас уже есть.

Ваша главная задача — обслуживать своих лучших клиентов, и значит, ваша СС (то есть структурная схема; давайте пользоваться этим сокращением, не возражаете?) должна поддерживать это. Поэтому, во-первых, вам необходимо создать идеальную СС, способную эффективно и легко поддерживать ваших лучших клиентов. Никакого стресса. Никакого сумасшествия. Никаких пропущенных дедлайнов. Как это должно выглядеть? Может, вы отмените определенные позиции? Или создадите новые роли? Или соберете команды, чтобы разделить нагрузку?

На этом этапе ваша организация — это не персонал, это позиции в компании. Перестаньте думать о людях, которые работают на вас, и о том, что они делают. Вместо этого подумайте о ролях и обязанностях сотрудников, которые наилучшим образом обслуживают ваших лучших клиентов. Как люди, занимающие эти позиции, будут коммуницировать друг с другом? Как они будут отчитываться друг перед другом?

Теперь, когда у вас есть идеальная СС, объясните вашим сотрудникам роли, которые им нужно выполнять. Возможно, некоторым из них (включая вас самого) придется «надевать много шляп», потому что у вас получилась СС с пятьюдесятью позициями, а работает в компании всего десять человек. А возможно, выяснится, что какие-то люди, в настоящий момент работающие на фирму, не вписываются в идеальную СС.

И помните, что вовсе не обязательно ваши нынешние сотрудники подойдут для выполнения работы, сформулированной в вашей СС. Только потому, что у вас пятьдесят позиций для десяти людей, это не значит, что вам подойдет любой. Это ошибка — рисовать СС, основываясь на существующей структуре погибающего бизнеса, потому что виной этого бедственного положения в какой-то степени является СС. Решение следующее: нарисовать идеальную схему, а затем включить в нее те части вашего бизнеса, которые полностью под нее подходят.

Пока мы с Люком не проделали это упражнение, он был абсолютно уверен, что не может уволить никого из компании, потому что ему не хватит людей, чтобы справиться с рабочей нагрузкой. Он не понимал, как решить этот вопрос, и вы, наверное, пока тоже не понимаете.

И я, и вы уже знаем, что Люку было необходимо сузить свой фокус и избавиться от всех этих многочисленных вариаций программирования; но даже если он не последует моему совету, то может внести в свой штат несколько изменений, которые позволят его чистой прибыли рвануть вверх.

Когда мы сравнили его идеальную СС с его актуальной схемой, я заметил, что у Люка было три менеджера проектов (МП). Один из них выполнял в основном ту работу, которую клиенты не оплачивают, а это помеха для компании. А вот офис-менеджер (ОМ), напротив, выдающийся, у него были и время, и опыт, чтобы частично взять на себя управление проектами. И тогда я показал Люку, что если он уволит своего горе-МП, то его ОМ может без проблем заняться обязанностями МП.

Знаете, что еще мы заметили? Люк выполнял пять или шесть обязанностей, которые ему вообще не стоило выполнять. Он тратил всего 10 процентов своего времени на роль генерального директора, потому что был занят тем, что так хорошо или, скорее, так часто делают все остальные предприниматели — на все руки мастера. (Я клянусь вам, что это болезнь.) Он занимался маркетингом, продажами, кадровыми вопросами, бухгалтерией, а в свободное время (которого у него не было) — собственно программированием. Все верно. Он делал работу, за выполнение которой платил своим восьми сотрудникам. Вот что здесь было ясно написано черным по белому. СС не врет.

Я знаю, как это может напугать, даже если вы будете просто обдумывать этот уровень изменений, но вы должны это сделать. Раз вы предупреждены — значит вы вооружены, и один из лучших способов получить реальную картину устройства вашей организации — это составить такие СС, которые позволят вам превратить вашу актуальную схему в идеальную. Когда вы увидите свою реальную организационную структуру и то, какой она должна быть, вы сможете переместить своих сотрудников и перераспределить их обязанности. И вы должны делать это до тех пор, пока две ваши схемы полностью не совпадут.

Именно так, мой друг, и выращивают гигантскую тыкву.

Работаем по плану

1. Начните с простого и очевидного.

Теперь, когда вы уволили своих самых «гнилых» клиентов, сократите все расходы, связанные с ними или с другими клиентами такого типа. Например, вы можете избавиться от дорогущего программного обеспечения или от административного сотрудника, работающего на полставки, которому вы поручали выполнять любой каприз того, ныне уволенного клиента.

2. Сократите, чтобы служить.

Теперь пересмотрите свои расходы и определите:

а) помогают ли они вам обслуживать ваших лучших клиентов так, как клиенты того действительно хотят;

б) как вы можете изменить или урезать эти расходы, чтобы обслуживать своих лучших клиентов еще лучше.

3. Зарисуйте это.

Создайте идеальную СС. Теперь начните назначать правильных людей на правильные места, чтобы они могли правильно обслуживать правильных клиентов. Сделайте это, и ваша тыква станет самой большой в городе.