ГЛАВА 1. Почему люди так ее боятся?

Простота

Почему люди так ее боятся?

Простак Саймон повстречал на ярмарке булочника. Говорит ему простак:

«Покажи-ка свой товар».

Булочник и отвечает:

Гдe же денежки твои?»

«А ты знаешь, был ответ, Денег у меня и нет».

Шарль Перро, «Сказки матушки Гусыни»

Во все времена определение «простой человек» никогда не воспринималось как положительная характеристика ин­дивида. Эпитеты «простак», «простоватый» носили откровенно негативный характер. Они означали, что человек глуп, легко­верен, а то и вовсе слабоумен. Неудивительно, что люди боятся показаться простыми.

Мы называем это «проклятием простака Саймона».

Когда психологов спрашивают об этой боязни, выражение их лиц изменяется. (Понятное дело.) Научный сотрудник Инсти­тута человеческих взаимоотношений при Йельском универси­тете Джон Коллард выделяет семь общих типов страхов. (Каж­дому из нас присущи некоторые из них.)

Боязнь неудачи.

Боязнь секса.

Боязнь самозащиты.

Боязнь доверять другим.

Боязнь думать.

Боязнь говорить.

Боязнь остаться в одиночестве.

Мы пришли к выводу, что нежелание быть простым, или ис­кать простые решения, возникает из страха под номером 5, «бо­язни думать».

Проблема состоит в том, что вместо того, чтобы мыслить са­мостоятельно, мы полагаемся на интеллектуальные способно­сти других людей. (Поэтому-то консалтинг как вид бизнеса, по расчетам, в 2000 г. вырос до $114 млрд.)

СИЛА ПРОСТОТЫ

Вот что говорит Дж. Коллард: «Мышление не только тяже­лый труд; многие люди боятся его как такового. Податливость, покорность, готовность следовать рекомендациям других эко­номит умственные усилия. Люди становятся зависимыми от других в отношении умственной деятельности и в любой труд­ной ситуации в первую очередь ищут защитников».

Боязнь думать оказывает сильнейшее воздействие на ин­формационный бизнес. Некоторые исследователи даже выска­зывают сомнения в его будущем.

Обозреватель Ричард Ривз считает вероятность «конца эры новостей» весьма высокой, так как лавинообразный поток из­вестий о стремительных переменах заставляет аудиторию в целях самозащиты «отключаться» от их восприятия. «Нашим» людям «не нужны сложные и эмоционально насыщенные рас­сказы, напоминающие об их собственной неудовлетворенно­сти и их бессилии».

Вероятно, Р. Ривз прав в своих выводах об уклонении лю­дей от излишней сложности. «Род человеческий» не желает думать.

Вот в чем заключена вся сила простоты. Сверхупрощение не­коего сложного аспекта облегчает принятие решения, избавля­ет людей от лишних, с их точки зрения, умственных усилий. Вспомним сложное дело О. Дж. Симпсона (известного амери­канского бейсболиста и киноактера, обвиненного в убийстве жены) и то, как его адвокат Джонни Кохран высказал свои ар­гументы одной незабываемой фразой: «Раз перчатка не подхо­дит, вы должны оправдать обвиняемого».

Имея в виду «дело Уайтуотер» (обвинение Хиллари и Билла Клинтонов в махинациях с недвижимостью в штате Арканзас), Пегги Нунан, известный специалист по написанию речей, утверждает: «Устраивайте по возможности более сложные скандалы, и вы гарантированы от наказания». Здесь, в отличие от Уотергейта, отсутствовал столь необходимый американской публике вразумительный сюжет.

Психолог Кэрол Муг рассматривает проблему под другим ут­лом. Она утверждает, что в нашей культуре присутствует «паранойя упущений». Под этим она понимает возникающее у людей чувство необходимости предусмотреть все возможные варианты развития событий, поскольку они в любой момент ожидают внешней атаки. Ничего нельзя оставлять без вни­мания, в противном случае под угрозу ставится их карьера в организации.

Другими словами, если у вас есть всего одна идея, которая вдруг оказывается неудачной, «соломки» вам никто не «под- стелит». А поскольку всеми нами движет стремление к успе­ху, это обстоятельство усиливает страх номер один, «боязнь неудачи».

С простой идеей человек чувствует себя беззащитным. Имея несколько идей, индивид как бы страхуется от возможных потерь.

В системе общего образования и в процессе подготовки ме­неджеров нас учат рассматривать каждую переменную, каж­дый возможный вариант, анализировать проблему со всех то­чек зрения. В результате все настолько усложняется, что нетрудно сойти с ума. Причем самые умные из нас выдают са­мые сложные предложения и рекомендации.

Увы, но рассмотрение всех возможных вариантов решения дорога, ведущая к хаосу. В итоге у вас останутся противоречи­вые идеи и люди, «бегущие» в разных направлениях. Простота требует «отсеивания» заранее неприемлемых вариантов и воз­врата на одну-единственную дорожку.

У К. Муг имеется несколько интересных наблюдений о мод­ных выражениях. Для нее модное в менеджменте слово все равно что любовь к кинозвезде.

Модное выражение является миру в красивой суперобложке и обязательно из уст известного оратора, обладающего тем, что мы все так горячо любим, харизмой. Понимаю я эту «старлетку» или нет не важно, потому что я ее люблю. И кро­ме того, люди опасаются задавать вопросы «крупным шиш­кам» или сомневаться в их идеях. (Это не что иное, как «боязнь говорить».)

Единственный способ покончить с природными страхами концентрация на решении проблемы. Так танцовщики избегают

СИЛА ПРОСТОТЫ

головокружения при исполнении пируэтов. Хитрость состоит в том, что они фокусируют взгляд на каком-то одном объекте из аудитории всякий раз, когда голова совершает очередной оборот.

О том, что необходимо правильно идентифицировать про­блему, на которой вы сконцентрируете свое внимание, лишний раз упоминать излишне.

Если вы компания Volvo, то вам следует сфокусировать внимание на проблеме упрочения лидерства в концепции «без­опасности», на которую посягают многие автопроизводители.

Это очевидно.

Однако бывает и так, что проблему никак не назовешь оче­видной. Так было с одной из самых выдающихся компаний США и всего мира Procter & Gamble. Вы можете предположить, что проблема корпорации заключена в поиске новых способов продажи больших объемов товаров.

Но новое руководство компании определило ее реальную проблему. Действительно ли потребители нуждаются в 31 раз­новидности шампуня «Head & Shoulders»? Или 52 вариантах зубной пасты «Crest»? Как сказал президент P&G Дарк Джа­гер в интервью журналу «Business Week»: «Невероятно, на­сколько за все эти годы мы усложнили жизнь нашим потре­бителям».1

Д. Джагер рассказывает в статье, что он и исполнительный директор компании Джон Пеппер поняли, что за десятилетия вывода на рынок «нового и улучшенного» того, «с запахом лимо­на» сего и «на 15% больше» всего товарные линии P&G оказа­лись явно перегруженными.

Решение этой проблемы было простым (чего не скажешь о процессе его реализации на практике). Компания стандартизи­ровала формулы выпускаемых продуктов и сократила число комплексных «пакетов» и купонов. В общей сложности были от­менены 27 различных видов мероприятий по стимулированию сбыта: от поощрения потребителей дополнительными упаков­ками товаров до экзотической «выдачи» золотых рыбок каждо­му покупателю «Spic & Span». (Тем более что в зимние месяцы рыбки просто превращались в «свежемороженых».) Кроме того,

ПРОСТОТА

компания P&G ликвидировала часть непопулярных марок, со­кратила число продуктов в товарных линиях и отказалась от выпуска некоторых новых товаров.

При уменьшении выпуска объем продаж компании должен был снизиться, не так ли? Вы ошибаетесь. В одной только кате­гории средств по уходу за волосами, число которых было со­кращено наполовину, компания увеличила свою долю рынка на 5 пунктов.

Наши друзья из P&G не убоялись простоты, и в течение пяти лет объем производства компании вырос на 30%.

Это и есть сила простоты.

Простой вывод

Сложностью необходимо не восхищаться, а избегать ее.

ГЛАВА 2

Здравый смысл

Может быть, сделать проще?

Для того чтобы выделить главное и определить курс, достаточно обратиться к языку, логике и здравому смыслу.

Авраам Линкольн

ТIT астоящее лекарство от боязни простоты здравый смысл. К сожалению, многие из нас опираются на него только при поисках места на парковке по приезде на работу.

Как заметил Генри Минцберг, профессор Университета Мак­гилла: «Менеджмент представляет собой весьма любопытное явление. Он щедро оплачивается, несет в себе огромное влия­ние и практически лишен здравого смысла».2

Здравый смысл мудрость, разделяемая всеми людьми. Не­что воспринимаемое обществом как очевидная истина.

Простые идеи в большинстве своем представляются оче­видными, потому что их окружает ореол истины. Но люди по- чему-то не доверяют своим инстинктам. Они чувствуют, что где-то должен быть скрытый, более сложный ответ. Непра­вильно. То, что очевидно для вас, очевидно для многих. Вот почему очевидное решение оказывается на рынке наиболее правильным.

Один из секретов специалистов по новомодным словечкам: начать с простой, очевидной идеи и усложнить ее донельзя. Данный феномен прекрасно описан в рецензии журнала «Time» на книгу Стивена Кови:

Он гениально усложняет очевидное, и, как результат, в его книгах царит живой хаос. Со страниц «нависают» графики и диаграммы. Боковые вставки и врезки разрезают главы на ма­ленькие кусочки. Текст изобилует жаргоном делегирование полномочий, моделирование, связывание, агент перемен, без которого его книги окажутся пустыми, как спущенные ко­леса. У него больше восклицательных знаков, чем у Шджета.3

Если мы попытаемся найти определение здравого смысла в толковом словаре, то обнаружится, что это врожденная способ­ность принимать разумные решения, свободная от эмоцио

СИЛА ПРОСТОТЫ

нальнои предвзятости или интеллектуальной утонченности. Не зависит она и от специальных технических знаний.

Другими словами, опираясь на здравый смысл, вы видите вещи такими, какие они есть на самом деле. Вы следуете веле­нию беспристрастной логики, ваше решение не зависит ни от чувств, ни от своекорыстия. Проще некуда.

В предыдущей главе мы рассказывали об опыте Procter & Gamble. Новое руководство увидело мир супермаркетов таким, каким он был на самом деле: сбивающим с толку. И это четкое представление привело менеджеров к простой, здравой страте­гии упрощения.

Рассмотрим такой сценарий. Если 10 случайным людям задать вопрос о том, как будет продаваться «Cadillac», который выглядит, как «Chevrolet», все они как один ответят: «Не очень хорошо».

В своем суждении эти американцы не руководствуются ни­чем, кроме здравого смысла. За их выводом не стоят ни сведе­ния о новых дизайнерских разработках, ни результаты иссле­дований рынка. У них нет ни технических знаний, ни интеллектуальной остроты ума. Для них «Cadillac» это боль­шой и дорогой автомобиль, a «Chevrolet» должен быть меньшим по размерам и существенно более дешевым. Они видят вещи такими, какие они есть на самом деле.

Однако руководство General Motors предпочитает восприни­мать мир не таким, какой он есть, а таким, каким они хотят его сделать. Здравый смысл игнорируется и появляется модель «Cimarron». Неудивительно, что продавалась она не очень хоро­шо. (И это еще мягко сказано.)

Пошел ли урок впрок? Похоже, что нет. Сегодня корпорация GMпродвигает новую модель, «Catera», еще один «Cadillac», ко­торый выглядит как «Chevrolet». Как и предыдущая, новая мо­дель, скорее всего, тоже будет продаваться «из рук вон», по­скольку она не имеет никакого смысла. Это знаете вы, это знают авторы. Менеджмент GM этого знать не хочет.

Великий Леонардо да Винчи рассматривал человеческое со­знание как лабораторию, в которой поступающая от глаз, ушей и других органов чувств информация обрабатывается «орга­

ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ

ном» под названием «здравый смысл». Иначе говоря, здравый смысл представляет собой сверхчувство, объединяющее все остальные человеческие чувства. Сверхчувство, которому мно­гие бизнесмены отказываются верить.

Впрочем, последнее утверждение не совсем корректно. Здра­вый смысл игнорируется не только в бизнесе. Возьмите весь мир экономистов, людей, все усилия которых направлены на то, чтобы обмануть здравый смысл.

Ничто не доставляет экономисту большего удовольствия, чем убеждение непосвященных в том, что следование за прояв­лениями чувств является грубой ошибкой. Они склонны игно­рировать состояние человека и называют людей «максимиза­торами полезности». ГЬворя экономическим языком, мы являемся «калькуляторами собственной выгоды». По мнению экономистов, если бы у нас было достаточно информации, мы принимали бы исключительно разумные решения.

Любой, кто хотя бы немного вращался в маркетинговом мире, понимает, что люди порой ведут себя весьма нелогично. Напри­мер, на наших скоростных шоссе мы наблюдаем засилье пол­ноприводных автомобилей, предназначенных для езды вне до­рог. Кто-нибудь когда-нибудь с дороги съезжает? Относительно регулярно это делают менее 10% американских водителей. Нуж­ны ли людям внедорожники? В общем, нет. Почему же они их покупают? Потому что их приобретают все. Ну как, разумно?

Мир нельзя втиснуть в математические формулы. Он ирра­ционален. Но таков уж он есть.

Теперь несколько слов об интеллектуальной утонченности.

Если компания позволяет себе идти на поводу у утонченных исследований и аргументов относительно того, куда направля­ется мир, ее менеджмент допускает ошибку. (Этого не знает никто, но многие думают, что знают.) Такие взгляды очень ис­кусно формулируются и обычно преподносятся вместе с «гар­ниром» из принимаемых за реальные факты ложных предполо­жений.

Например, много лет назад менеджмент компании Xerox по­верил «футурологам», утверждавшим, что в недалеком будущем

СИЛА ПРОСТОТЫ

вся офисная техника (телефоны, компьютеры, копиры) будет интегрирована в единую систему. (Не самый удачный прогноз.) Для «игры» в этом мире необходимо предлагать все. Поэтому Xerox должна была в дополнение к производству копироваль­ных аппаратов организовать (приобрести) выпуск компьюте­ров и другой необходимой в автоматизированном будущем орг­техники.

Руководителей Хегохубедили в том, что решение данной зада­чи вполне по силам их организации, так как потребители рас­сматривают ее как опытную высокотехнологичную компанию. (Предположение было ложным. Покупатели воспринимали Xerox как компанию, выпускающую копировальные аппараты.)

Через двадцать лет, затратив на организацию нового произ­водства несколько миллиардов долларов, менеджмент компа­нии осознал, что офис будущего по-прежнему остается делом будущего. И что любой не способный к копированию аппарат с маркой «Хегох» заранее обречен. Еще один урок тем, кто не по­нимает опасности ситуации, когда технические знания и ин­теллектуальная утонченность довлеют над разумными реше­ниями.

И в заключение главы несколько соображений о деятель­ности бизнес-школ. Складывается впечатление, что здравый смысл начинают «топить» именно там.

К моменту окончания первого курса студенты уже прекрасно владеют терминами и умеют строить фразы, отличающие их как будущих обладателей дипломов магистров делового адми­нистрирования (MBA). Они свободно оперируют такими мало кому понятными выражениями, как «коэффициент риск/воз­награждение», «дисконтированные денежные потоки», «толка­ние цифр», «ожидаемая стоимость» и т. д.

Через некоторое время этот необыкновенный «язык» начина­ет преобладать над критическим мышлением и здравым смыс­лом. Вид становится рассудительным в отсутствие сколько-ни- будь осмысленных рассуждений.

Посетив Гарвардскую бизнес-школу, Росс Перо (удачливый бизнесмен, выдвигавший свою кандидатуру на выборах прези­

ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ

дента США), поделился с ее студентами следующим наблюде­нием: «Ваша проблема состоит в том, что вы сканируете внеш­нюю среду, а мне достаточно выглянуть в окно».

Простое, основанное на здравом смысле, мышление базиру­ется на следующих принципах:

При анализе ситуации необходимо «изолировать» соб­ственное «эго». Принятие разумного решения основыва­ется на реальных фактах. Чем больше вы пропускаете ре­альность через призму своего «Я», тем дальше вы удаляетесь от нее.

Не принимайте желаемое за действительное. Мы хо­тели бы, чтобы все происходило строго определенным об­разом. Но развитие событий во многом не зависит от на­ших действий. В большинстве ситуаций здравый смысл соответствует естественной природе вещей.

Учитесь слушать. Здравый смысл по определению осно­ван на том, что думают другие люди. Это мышление, раз­деляемое многими. Те, кто не «прикладывают ухо к зем­ле», утрачивают доступ к столь необходимому здравому смыслу.

Здоровая доля цинизма. Иногда вещи происходят совер­шенно не так, как должны. Чаще всего это связано с тем, что кто-то из участников событий преследует собствен­ные цели. Здравый смысл основан на опыте многих, но не на принятии желаемого за действительное в лице некото­рых.

Простой вывод

Доверяйте своему здравому смыслу. Он подскажет вам, что делать.

ГЛАВА 3

Сложный язык

Он затуманивает сознание людей

Я заметил, что ты используешь ясный, простой язык, короткие слова и сжатые предложения. Именно так следует писать по-английски. Это современный и луч­ший способ. Придерживайся его.

Марк Твен, из письма к молодому другу) еликий драматург У. Шекспир мог использовать в своих пьесах примерно 20 тыс. английских слов. Во времена президента США А. Линкольна английский «словарь» расши­рился до 114 тыс. слов. В современном Словаре Вебстера со­держится свыше 600 тыс. слов. Наверное, в своем последнем тысячестраничном романе Том Клэнси использовал их все.

Язык становится все более сложным. А в результате людям приходится отказываться от употребления новых и редко ис­пользуемых слов.

Что если бы известные афоризмы состояли не из легких, а бо­лее замысловатых слов? Вот образцы нескольких простых идей, которые средствами языка превращаются в сложные:

Миловидность обладает свойствами исключительно внешнего характера. (Внешность обманчива.)

Попытки индивида познакомить престарелого меньшого брата с инновационными маневрами неэффективны. Старого пса не научишь новым трюкам.)

Исходящие от углеродсодержащих материалов видимые пары свидетельствуют о приближении момента их вос­пламенения. [Нет дыма без огня.)

Под неподвижную массу гранитного конгломерата про­никновение жидкости невозможно. (Под лежачий камень вода не течет.)

Улавливаете смысл? Хороший текст и речь должны быть яс­ными и понятными для подавляющего большинства читателей и слушателей. Причем чем короче они будут, тем лучше.

Телевизионный журналист Билл Мойере советовал: «Освобо­дите свой рюкзак от всех прилагательных, наречий и сложзз

СИЛА ПРОСТОТЫ

ных предложений, демонстрирующих ваши успехи в языке, но замедляющих шаг. Путешествуйте налегке. Помните, что наи­более запоминающиеся предложения в английском языке одно­временно являются и самыми короткими: Король умер и Черт побери». Но бизнесменам кажется, что им не хватает слов, и они начинают изобретать новые. Вот прямая цитата из одного футуролога (он же гуру менеджмента): «Менеджеры пришли к пониманию нескольких типов возможных перемен. Один представляет собой то, что я называю развитие парадигм, и связан с тотальным качеством, непрерывными улучшениями и тому подобными методами. Другой радикальные переме­ны, или изменение парадигм, не похож ни на какой другой тип перемен, с которыми мы сталкиваемся».

В одной из статей в журнале «Fortune» сообщалось, что фир­ма Better Communications (г. Лексингтон, штат Массачусетс), за­нимающаяся обучением работников навыкам письма, соста­вила сборник так называемых записок из ада (подборка разговорных фраз менеджеров компаний, входящих в список «Fortune 500»).4

Топ-менеджмент возвысил вйдение. (Боссы смотрят в бу­дущее дальше, чем на неделю.)

Добавленная стоимость является краеугольным камнем экспоненциального роста кривых прибыли. [Давайте увеличивать продажи и прибыли, предлагая покупате­лям больше товаров.)

Необходимо определить рамки управленческих инициа­тив. [Давайте составим план.)

Мы применили концепцию межфункционального опыта. (Состоялась беседа сотрудников из разных отделов.)

Необходимо воспрепятствовать внешнему влиянию на про­граммы стимулирования труда работников. (Не следует проявлять излишнее любопытство к заработкам других.)

На данный момент ваше рабочее место определено как «защищенное». (Вас пока не уволили.)

сложный язык

Почему деловые люди столь загадочно говорят о таких ве­щах, как стержневые компетенции (что мы делаем лучше все­го), наделение властью (делегирование) или парадигмы (как мы работаем)? Все настолько плохо, что в книге под названием «Причуды советов директоров» (Fad Surfing the Boardroom) автор вынужден был ввести словарь новых бизнес-терминов, а газе­та «The Wall Street Journal» (от 8 июня 1998 г.) предложила провести соревнование по новому виду спорта под названием «словобинго». Работники набирают очки, подсчитывая, сколь­ко жаргонных слов и выражений выдают их начальники. (За­считываются такие слова, как «дебюрократизация», «амальга­мация» и «недокапитализация».)

Нам кажется, что употребляющие столь помпезные выраже­ния бизнесмены хотят выглядеть как можно умнее, утонченнее и значительнее. Но все, чего они добиваются, неразборчи­вость.

О чем прекрасно сказал в интервью «Harvard Business Re­view» Джек Уэлч, добившийся огромных успехов глава корпора­ции General Electric:

Неуверенные в себе менеджеры все усложняют. Напутан­ные, нервные, они читают толстые, запутанные книги, пользуются ежедневниками, в которых записано все, что им когда-то довелось узнать. Настоящие лидеры не терпят ин­формационного хаоса. Чтобы быть ясным, точным, уверен­ным, так, чтобы каждый сотрудник организации, безраз­лично, на высшей он должности или на самой низшей, понимал, ради чего работает компания, необходимо быть уверенным в себе. Но это так сложно. Вы и представить себе не можете, насколько тяжело быть простым, насколько люди боятся быть простыми. Они опасаются, что окружаю­щие воспринимают простоту как ограниченность. В дей­ствительности дело обстоит как раз наоборот. Самыми про­стыми оказываются блестящие, умные люди.5

Как же менеджер должен бороться со сложностью? В этом ему могут помочь.

СИЛА ПРОСТОТЫ

Доктор Рудольф Флеш предпринял одиночный «крестовый поход» против напыщенности и мрачности в письме. Его перу, в частности, принадлежит и книга «Искусство говорить просто» (The Art of Plain Talk), в которой высказывается мысль о том, что бизнесмены, которые пишут как говорят, пишут лучше.

По Р. Флешу, ответ на письмо должен выглядеть примерно так: «Спасибо за предложение, Джек. Я обдумаю его и при пер­вой возможности свяжусь с Вами». Противоположный подход выглядел бы следующим образом: «На сегодняшний день Ваше предложение получено, и после надлежащего и тщательного обсуждения мы сообщим Вам результаты».

Другие ученые обнаружили, что простота письма может быть измерена. В 1950-х гг. Роберт Ганнинг предложил так называемый индекс завуалированное, показывающий, на­сколько легко читается текст в зависимости от количества слов и их сложности, числа содержащихся в нем законченных мыс­лей и средней длины предложения.

Чтобы сделать свой текст более открытым и понятным, при­держивайтесь 10 принципов ясного письма:

Используйте короткие предложения.

Подбирайте взамен сложных простые слова.

Выбирайте знакомые слова.

Избегайте ненужных слов.

Наполняйте глаголы действием.

Пишите так, как говорите.

Используйте выражения, которые ваши читатели могут себе представить.

Соотносите стиль письма и используемые слова с опытом читателя. (В этом состоит суть позиционирования.)

Используйте все многообразие слов.

Пишите, чтобы выразить себя, а не произвести впечатле­ние на других.

сложный язык

Старайтесь использовать простой, прямой язык. Откажи­тесь от модных бизнес-словечек не только в письме, но и в уст­ной речи.

Более того, простота есть лучший способ не только слушать, но и слышать других людей. Весьма трудная задача в эпоху бес­престанной болтовни. В соответствии с результатами психоло­гических исследований люди способны вспомнить лишь 20% того, что они услышали за последние несколько дней.

В статье от 10 июня 1997 г. «The Wall Street Journal» писала, что мы стали страной не умеющих слушать друг друга трепа­чей. Наше молчание лишь ожидание возможности загово­рить.

Более того, отмечал автор статьи, против внимательного слу­шания «выступает» и биология. Большинство людей говорят со скоростью 120-150 слов в минуту, хотя за это же время чело­веческий мозг легко может обработать 500 слов. Поэтому у нас остается масса времени для умственного беспокойства. Если собеседник говорит сложными и запутанными фразами, вни­мание к его речи требует героических усилий. Проще притво­риться, что слушаешь.

Устраиваемые по поводу и без оного совещания и презента­ции, на которых произносятся запутанные речи, являются пу­стой тратой времени и денег. Их участники просто отключают­ся (что может дорого обойтись компании).

Однажды много лет назад мой коллега и я уходили с презен­тации, на которой дизайнерская фирма представляла свои ре­комендации по логотипу одного из товаров (стоимость проекта миллионы долларов). Как обычно, выступающие использовали такие слова, как «модальности» и «парадигмы», и вдавались в пространные рассуждения о «цветовых предпочтениях». Нам представили неопределенные, запутанные концепции. Один из авторов этой книги, находившийся тогда на одной из пер­вых ступенек организационной иерархии, признался коллеге, что не понял большую часть того, что было сказано, и попросил его объяснить основные детали. Неожиданно коллега улыбнул­ся, и на лице его отразилось облегчение. По окончании презен­

СИЛА ПРОСТОТЫ

тации он признался, что не понял из выступлений дизайнеров ни слова, но боялся признаться в этом, чтобы не показаться простаком.

Компания потратила миллионы долларов на смену прекрас­ного логотипа, потому что никто из присутствующих на пре­зентации не набрался мужества попросить ораторов объяс­нить их предложения простым, понятным языком. Если бы они это сделали, и дизайнеров, и новые логотипы тут же подняли бы на смех.

Мораль истории такова: никогда не оставляйте непонятное слово или идею без вопроса. В противном случае вы рискуете допустить весьма дорогостоящие ошибки. Попросите выступа­ющих переводить сложные фразы на простой язык. Никогда не бойтесь сказать: «Я не понял». Будьте нетерпимы к интеллекту­альной заносчивости.

Не сомневайтесь в своих первых эмоциях. Первые впечатле­ния на поверку оказываются самыми точными.

Не бойтесь показаться глупым. Иногда самые наивные во­просы могут оказаться самыми мудрыми.

И еще несколько слов о простом языке из уст Питера Дру- кера.

Одной из наиболее дегенеративных тенденций последних сорока лет является убеждение в том, что если вас можно по­нять, значит, вы не более чем заурядность. А ведь не так уж давно, экономисты, врачи, психологи лидеры в любой дисциплине воспринимали понятную речь как нечто само собой разумеющееся. А. Эйнштейн и три его сотрудника по­тратили годы на то, чтобы сделать теорию относительности понятной для непрофессионалов. Даже Джон Мейнард Кейнс старался сделать свои экономические тезисы доступ­ными широкой публике.

А на днях я узнал, что один серьезный ученый завернул работу младшего коллеги только потому, что ее поняли более пяти человек. Буквально.

Мы не можем позволить себе такое высокомерие. Знание не только сила, но и власть. Именно поэтому знания нередко

сложный язык

пытаются утаить. В посткапиталистическую эпоху источ­ник власти не сокрытие, а распространение информации и ее продуктивное использование.

Простой вывод

Великие идеи почти всегда описываются короткими словами.

МЕНЕДЖМЕНТ

Как бороться со сложностью в организации, одновременно наводя в ней порядок.

ГЛАВА 4

Информация

Ее избыток только мешает

Мудрость есть знание того, что не достойно внимания.

Уильям Джеймс, американский психолог, философ

ложность бизнеса подкрепляется постоянно растущим объемом информации, которая «закачивается» в деловой мир самыми разными, уже изобретенными и только разраба­тываемыми в Силиконовой долине, способами. И нет никакого спасения от того, что Дэвид Шенк назвал в своей книге «Инфор­мационный смог» (Data Smog) «вредоносной грязью и дрянью информационной эпохи».

В настоящее время переработка информации формирует по­ловину валового национального продукта США. Большая ее часть «оседает» на бумаге, которую кто-то должен прочесть. Следующая статистика может вас напугать, но объем прочи­танных бизнес-менеджером текстов должен составлять милли­он слов в неделю. (Вы можете позволить себе уделить чтению необходимое время?)

Информационная эпоха началась с появлением первой, едва помещавшейся в большой зал, электронно-вычислительной машины. Сегодня мы имеем дело с различными по размерам компьютерами, умещающимися в портфеле, в кармане, на ла­дони да вы и сами знаете. И все они выдают информацию, от которой, как нам кажется, нет никакого проку.

С нами согласен и Питер Друкер. «Вред, который наносят компьютеры бизнесу, говорит он, превалирует над их по­лезностью, поскольку они ориентируют менеджеров внутрь себя. Руководители настолько очарованы получаемыми с по­мощью компьютеров внутренними данными (пока это все, на что они способны), что у них не остается ни времени, ни жела­ния искать информацию во внешней среде. Хотя результаты проявляются именно там. Я сталкиваюсь со все большим чис­лом все менее информированных (о внешнем мире) менедже­ров».6

СИЛА ПРОСТОТЫ

Неудивительно, что в газете «USA Today» появилась статья под названием «Размягчение мозга», в которой говорится, что представители поколения демографического взрыва чаще, чем другие, страдают провалами в памяти.

В статье высказывалось предположение о том, что причиной «беспамятности» служит не возраст. Виноваты информацион­ные перегрузки. Ведь человеческая память все более напоми­нает компьютерную, слоты которой давно переполнены.

Возьмем числа. Не так давно человек должен был помнить только номер телефона и свой домашний адрес. Сегодня к ним добавляются коды включения и отключения охранной сигна­лизации, номер социального страхования, номер телефакса, но­мер телефонной карточки, пин-код смарт-карты, адрес элект­ронной почты. Цифры вытесняют слова.

Некоторые исследователи считают, что вскоре информаци­онная перегрузка превратится в медицинскую проблему. Так, Лен Риджио, исполнительный директор компании Barnes & Noble, предсказывает, что в XXI в. люди будут принимать спе­циальные таблетки для «очистки» сознания. «Избавление от не­которых мыслей и стимулирование забывания будут эквива­лентны направленной на сбрасывание лишнего веса диете», утверждает Л. Риджио.

У нас есть несколько менее радикальных предложений о том, как сократить объемы информации прямо сейчас, если вы хо­тите, чтобы ваш разум работал с максимальной скоростью и эффективностью.

Как прорваться через информационную завесу и не потерять понимания сути происходящих событий?

Прежде всего придется признать, что вы не можете усвоить все, что считаете необходимым знать. Когда вы научитесь воз­водить этот ментальный барьер, дела пойдут легче. Вы сможе­те расставлять приоритеты, поручать работу другим и позво­лять событиям развиваться своим ходом. (Вы не должны отвечать на все то, что к вам поступает, и прочитывать все ма­териалы.) Для некоторых менеджеров сама идея активного

ИНФОРМАЦИЯ

уклонения от информации уже является табу. Но то, что похо же на цензуру, лишь способ самосохранения.

Научившись ограничивать информацию, вы почувствуете к ней особый вкус. Будьте беспощадны в борьбе со всеми шума­ми. Очистите свой стол от ненужных бумаг.

Начните с выделения пары часов на размышление о наибо­лее критичных источниках информации и сведений для вас и вашей компании. Какие информационные письма и периоди­ческие издания вам действительно необходимо читать? На ка­кие источники оперативной информации стоит подписаться? На какие веб-сайты необходимы закладки? К каким ассоциа циям необходимо принадлежать?

Сократите все это до самого нужного и читайте в первую оче­редь. Все остальное можно либо сократить, либо отбросить.

А если вы занимаетесь коммуникациями, будьте экономич­нее во всем, что вы пишете, печатаете, пускаете в эфир или пуб­ликуете в Интернете.

Ваша обязанность принятие качественных решений, а не выполнение функций информационного эксперта.

Предположим, вам необходимо что-то узнать. Если вы (или ваш помощник, или секретарь) не можете найти полный ответ за 15 минут, поручите работу специалисту или исследователь­ской фирме. К примеру, специализированная информацион­ная компания Find/SVP имеет офис в США и представитель­ства в 32 других странах.

Если Бог дал вам помощника, пусть он или она выбирает и выделяет для вас все интересные статьи в газетах или специа­лизированных журналах. Это поможет вам сократить время на поиск тонущей в пустой болтовне полезной информации.Healthcare Resources представляет собой прекрасный образец компании, публикующей выдержки из статей. Каж­дый месяц ее сотрудники просматривают тысячи публикаций в 150 изданиях и составляют десяток информационных бюлле­теней наподобие «Проблемы маркетинга в здравоохранении» или «Обзор вопросов управления в медицинских учреждениях».

СИЛА ПРОСТОТЫ

Основатель COR Дин Андерсон говорит: «Информационные бюллетени являются всего-навсего дайджестами статей. Но их ценность в равной мере определяется как их содержанием, так и тем, что было отброшено. Наша цель упростить такую сложную отрасль, как здравоохранение, представить ее в по­нятных рамках. Мы убеждены, что чем меньше сложность, тем ниже неопределенность, и лица, принимающие решения, мо­гут полностью контролировать свою работу и свою жизнь».

Если конспекты для вас составлять некому, начните с изуче­ния содержания необходимых вам журналов. Ищите основные темы и резюме статей. Решите, что вы прочтете прямо сейчас, а какие страницы вырвете для того, чтобы прочитать их позже.

Прочитав ксерокопию статьи, подчеркните или выделите все то, что понадобится вам для будущих ссылок. Если подчерки­вать или выделять нечего выбрасывайте ее в корзину.

Заведите папку «Это интересно» или «Прочитать позже» для статей и писем. Пригодится в самолете.

Рассматривайте каждый клочок бумаги как не заслуживаю­щий вашего внимания. Если он пройдет испытание, пускайте его в дело, пересылайте в случае необходимости или сохраняйте.

Требуйте, чтобы каждый поступающий к вам отчет имел ре­зюме размером с абзац или страницу. Если резюме отсутствует сразу отсылайте отчет подготовившему его сотруднику.

Попросите своих прямых подчиненных, чтобы каждую пят­ницу они на одном листе бумаги перечисляли главное из того, что они сделали за неделю.

Самое ценное в электронной почте (э-почте) дешевизна пе­редачи информации. В этом же состоит и ее основной недоста­ток.

Предполагалось, что э-почта явится одним из важнейших шагов на пути к безбумажному офису. Но в реальности она за­менила убедительные, тщательно составленные записки на отвлекающую наше внимание каждые 60 секунд электронную бессмыслицу. (В мае 1998 г. проведенный компанией Gallup опрос показал, что типичный сотрудник офиса ежедневно от­правляет и получает 60 электронных сообщений.)

ИНФОРМАЦИЯ

К тому моменту когда вы прочитаете об этом, вы будете полу­чать сотни сообщений в день от коллег и подчиненных, друзей, родственников, партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов.

Примите решение о том, что вы будете открывать и читать электронные сообщения, исходя из их заголовков. Сортируйте их по отправителям и темам писем. Приоритетными должны быть сообщения от клиентов и руководства.

Посмотрите, предусмотрены ли в вашей программе э-почты фильтры, позволяющие отделить послания важных для вас лю­дей от прочей ерунды.

Постарайтесь облегчить свою нагрузку Не указывайте адрес э-почты на визитных карточках. Давайте визитки только тем, кому они действительно необходимы.

Отведите на ознакомление с э-почтой строго определенные часы (в начале или в конце рабочего дня). Отправитель все равно не знает, когда вы прочтете его сообщение и ознакомитесь ли с ним вообще. Если ваш компьютер постоянно сигнализирует о по­ступлении новых сообщений и вы постоянно отвечаете на них, эти маленькие бездельники будут «размножаться» еще быстрее.

Отвечайте кратко. Ругайте тех, кто пишет вам длинные сооб­щения или оставляет длинные послания на автоответчике.

Попросите друзей не пересылать вам всякие мелочи, пустую болтовню, анекдоты и прочий хлам.

Если вам необходимо узнать чье-то мнение или получить ка- кие-то сведения, пользуйтесь э-почтой или телефаксом. Поста­райтесь минимизировать число встреч. Они обязательны толь­ко в тех случаях, когда необходимо провести мозговой штурм или уладить групповую проблему

Будьте осторожны при разработке программ по проведению презентаций. Они могут превратить очень простые мысли в очень сложные образы.

Когда вы представляете информацию на экране, старайтесь делать ее проще. Семь строчек текста предел; одно изобра­жение на слайд идеал.

Вы не пробовали отказаться от традиционных совещаний в пользу видеоконференций? Проведите экспериментальную

СИЛА ПРОСТОТЫ

«электронную» встречу. Вы убедитесь, что изображение и звук стали намного лучше.

Вот как описывал вице-президент по инжинирингу телеком­пании один из дней 1998 г.: «Я начинаю свой день с 40 элект­ронных сообщений, звонящего телефона, постоянно поступа­ющих факсимильных сообщений, и это лишь один из тех немногих дней, когда я нахожусь в офисе, а не в полете».

Наш «осаждаемый» делами руководитель вооружен всеми персональными технологиями, которые нередко рассматрива­ются как бизнес-мода: сотовый телефон, ноутбук, двусторон­ний пейджер, портативный принтер.

Упрощают ли они жизнь? Возрастает ли производитель­ность менеджера? Повышается ли эффективность принимае­мых решений? Вы шутите!

Профессор Университета Джорджа Мейсона Хью Хекло вы­сказывает наблюдение: «В долгосрочной перспективе избыток технологий означает переход сравнительных преимуществ от тех, кто владеет слишком большими объемами информации, к тем, у кого имеются упорядоченные знания; от тех, кто умеет быстро обрабатывать поступающие сведения, к тем, кто знает, какие данные имеют смысл и почему».

Итак, пробираясь через информационный «смог», помните:

Данные и информация не одно и тоже.

Использование любимых средств коммуникации может перерасти во вредную привычку.

Не будьте бумажной крысой. Любую информацию можно получить электронным способом.

Большинство запросов не настолько неотложны, как счи­тают их отправители.

Всегда разделяйте срочные сообщения и те, что могут по­дождать.

Всегда отвечайте коротко и по существу. Выдавайте сиг­нал, а не шум.

Простой вывод

Освобождение разума от информационного хаоса способствует четкости мышления.

ГЛАВА 5

Консультанты

Источник бессмыслицы

Только в США имеется около 700 бизнес-школ, пере­полненных учеными, отчаянно пытающимися при­числить себя к плеяде теоретиков менеджмента.

Роберт Ленцер и Стивен Джонсон, «Forbes»? начале был Питер Друкер, без лишнего шума раздавав- ший желающим разумные советы по менеджменту. По словам руководителя корпорации Intel Энди Гроува: «Друкер мой герой. Он пишет и мыслит с необычайной четкостью, что отличает его от множества бестолковых торговцев фантазиями».

Затем в 1980-х гг. на арене появились Том Питерс и Роберт Уотерман с книгой о поисках «совершенства» (в русском перево­де «В поисках эффективного управления»). Ее «выход в свет» ознаменовал появление массы подражателей, которых мы на­звали бы современными Робин Гудами (они, безусловно, пе­рекладывают в свои «кошельки» часть прибыли богатеньких корпораций). Но вместо лука и стрел эта толпа вооружена сложными словесными конструкциями и идеями.

В статье «В поисках простаков» (журнал «Fortune») отмечалось: «В полной тишине, без грома фанфар, был захвачен консульта­ционный бизнес. Новые гуру, вооруженные исключительно ав­торучками, кабинетами и безграничным бесстыдством, под­ключились к нормальному, полезному делу: предоставлению разумных советов представителям бизнеса».7

Как-то Роберта Мердока спросили, кем из гуру менеджмента он восхищается или кому из них он подражает, «fypy? поин­тересовался медиамагнат. Блестящие головы встречаются в разных местах. Но знаете, достаточно зайти в отдел экономи­ческой литературы любого книжного магазина, накупить заме­чательных книг на $300, а потом выбросить их все».8

Даже Том Питерс признает, что: «Мы единственное обще­ство, которое верит в непрерывный прогресс. Поэтому мы при­сасываемся" к таким авторам, как я».9

О плохом, хорошем, злом и четвертом консультанте было немало сказано и не меньше написано.

СИЛА ПРОСТОТЫ

Следует отдавать себе отчет в том, что сложность является неотъемлемой частью бизнеса плохого бизнес-консультанта. Считается, и, возможно, не без оснований, что компании про­сто не желают платить за простые ответы. Иногда даже кажет­ся, что чем меньше компания разбирается в бизнес-процессах, тем больше она платит за советы «посторонних».

Ведь в случае простого решения компания нашла бы его сама!

Поэтому приходится постоянно изобретать новые, одну сложнее другой, концепции. К примеру, многие компании раз­бираются в рыночной конкуренции. Поэтому из статьи в жур­нале «McKinsey Quarterly Magazine» читатели могут узнать, что мир конкуренции разделился на рынок обычный и новый, «ры­нок электронный».10 (Замечательно, почти в рифму.) Послед­ний связан с цифровыми активами, концепцией, от которой 60-летний директор не может «взгляд оторвать».

Потом, чтобы немного потерроризировать читателя, его пре­дупреждают, что «старые аксиомы бизнеса более не действуют» и компании «должны пересмотреть материальную цепочку со­здания стоимости, а также создать и развить виртуальную».

Авторы статьи надеются, что со стороны читателя последует такая реакция: «Быстрее, дайте мне номер телефона этих двух ребят из Гарварда. Они написали статью, в которой я ни слова не понимаю. У нас могут быть проблемы».

Мы не говорим, что вся эта информация плоха. Но у обычно­го руководителя компании масса проблем с выживанием на традиционном рынке. Когда у него дойдут руки до «виртуально­го»?

Что действительно вызывает у нас улыбку, так это судебные тяжбы, в которых консультанты пытаются отстоять (оспорить) приоритет в разработке своих невероятно сложных (внешне) концепций. Как в случае с консалтинговой фирмой Stern Stewart, которая изобрела «горячую» финансовую «теорию» «эф­фективной добавленной стоимости». Другая крупная консал­тинговая компания, KPMG, решила создать собственную вер­сию под названием «Управление эффективной стоимостью».

КОНСУЛЬТАНТЫ

Появляются юристы, начинаются судебные тяжбы и обильное поливание сторонами друг друга грязью. В стране Робин Гуда воцарился хаос. «Веселые людишки» пускают стрелы друг в дру­га, а не в богатеев.

Но больше всего бессмыслицы создают эти восхитительные диаграммы и графики, призванные объяснить процесс, на ко­торый должно раскошелиться руководство фирмы-клиента. Взгляните на следующую описывающую «высокоэффективную организацию» диаграмму. Выглядит фатально. (Верите или нет, не мы ее придумали.)

Система доставки товара/услуги

Система доставки товара/услуги

Система доставки товара/услуги

Система доставки товара/услуги

система

!^система управлен^

"^ 5?3§Рства в высшем руко®9Ё£^

Все это выглядит так страшно, что компания, попытавшаяся внедрить такого рода схему, вылетит в трубу самое позднее че­рез полгода.

Теперь предположим, что вы консультант, который хочет разработать такой процесс, чтобы клиенты обращались к нему со своими стратегическими вопросами лет десять. Хитрость в том, что необходимо как можно дольше оттягивать принятие окончательного решения, которое завершает процесс работы с клиентом. Лучшее, что мы могли придумать, выглядит следую­щим образом (см. рис. на с. 58).

Двигаясь по этому лабиринту, можно «выбирать направле­ние» и «изменять направление». Один из вариантов переход к альтернативам, другой запутывание следов и «уточнение

ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ

ИЗМЕНЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ

СУ!

Принимающий(ие)

решения

Основные

обсуждения

Команда по подготовке и реализа­ции

решения

ОДОБРЕНИЕ ГРАФИКА

УТОЧНЕНИЕ

ОРИЕНТАЦИИ

. ОЦЕНКА

(бизнесситуация)

. РАЗРАБОТК/NX

(альтернативы, информация уу

и ценности) X/

. ОЦЕНКА

(риск и

доходность

альтернатив)

. ПЛАНИ^ХЧ

РОВАНИЕ >

(действий)уХ/

. ВНЕД РЕНИЕ

КОНСУЛЬТАНТЫ

ориентации». И каждое такое «ерзанье» требует высокооплачи­ваемого времени.

Мышление просто не должно быть таким сложным, если только его не усложняют намеренно.

Более чем вероятно, что решение задачи повышения эффек­тивности деятельности компании сводится к нескольким про­стым идеям и осуществлению жесткого контроля над их реали­зацией. Рассмотрим подход Джека Уэлча, которого можно назвать одним из лучших руководителей корпоративной Аме­рики за всю ее историю.

Его управленческие «заклинания» не отличаются сложнос­тью. Во-первых, руководитель сообщает сотрудникам, что он верит в возможности компании выйти на лидирующие пози­ции в отрасли. В противном случае она может быть продана. А Дж. Уэлч всегда делал именно то, что он обещал, недаром его прозвали «нейтронным Джеком». Здания оставались, а вот люди оказывались за пределами заводской территории.

Далее у него идет «безграничный» обмен идеями, процесс, разрушающий корпоративную иерархию и обеспечивающий двусторонние информационные потоки.

В настоящее время Дж. Уэлч усиленно проталкивает про­грамму снижения числа дефектов под названием «Шесть Сиг­ма». Цель программы сокращение числа бракованных изде­лий до практически нулевого уровня. Выгоды: довольные покупатели и существенная экономия.

Как писал журнал «Forbes», «секрет успеха Джека Уэлча кро­ется не в серии блестящих решений и дерзких предприятий, а в фанатичном внимании к деталям».

Не поймите нас неправильно. Хорошие консультанты вносят в дело жизненно необходимый компонент под названием «объективность». У них есть опыт и собственный взгляд на вещи, которых иногда недостает работникам компании. Но, что самое главное, они являются людьми со стороны.

В то же время сотрудники компании не испытывают недо­статка в рецептах относительно того, как им жить дальше. Нередко фирма могла бы сэкономить большие деньги, обра­

СИЛА ПРОСТОТЫ

тись она к своим служащим, а не к посторонним. Почему же менеджмент не способен воспользоваться знаниями работ­ников?

Одна из причин состоит в том, что знакомство порождает не­уважение. Многие руководители не видят в своих подчиненных ничего, кроме несовершенства и ошибок. Консультанты, на­против, контактируют с фирмой недостаточно долго, чтобы их недостатки стали заметны.

Существует также вопрос компромисса. Хороший консуль­тант должен найти подходящее для компании решение в свете того, что она может сделать и на что она точно не способна. Ему нет никакого дела до модных выражений и замысловатых про­цессов.

Давайте вернемся к одному из наших героев П. Друкеру и по­знакомимся с его представлениями о хорошем консультанте:

Меня научили в 1944 г., когда я получил первое консал­тинговое задание по изучению структуры и политики ме­неджмента в General Motors Corporation. Альфред Слоун- младший, который тогда был председателем совета директоров и исполнительным директором компании, вы­звал меня в свой офис, чтобы дать задание. Он сказал: «Я не буду говорить, что тебе необходимо изучать, что писать или к каким выводам необходимо прийти. Это твоя задача. Единственное, о чем я тебя прошу: описывай все так, как ви­дишь и как считаешь правильным. Пусть тебя не беспокоит наша реакция, понравятся нам твои выводы или разочару­ют. И пожалуйста, не иди ни на какие компромиссы, без ко­торых твои рекомендации могут быть не приняты. В этой организации нет менеджеров, неспособных к каким бы то ни было взаимным уступкам без твоей помощи. Но они не смо­гут пойти на правильный компромисс до тех пор, пока ты не покажешь им, что есть правильно».11

Все дело в правильности, а не в модности.

А как вам эти цифры? Консультанты сами признают свои не­достатки. Проведенный Bain & Company в 1997 г. опрос пока­

КОНСУЛЬТАНТЫ

зал: 77% из 4 тыс. опрошенных руководителей признают, что приобретенные ими «на стороне» управленческие системы и процедуры обещали больше, чем могли на самом деле; при этом они не имели никакой связи с финансовым успехом компании.

Прежде, чем прыгать вслед за всеми, подумайте о следующей критике большинства теорий управления:

Они превращаются в преходящие увлечения, поскольку являются лишь непродуманными решениями жизненно важных проблем.

Информация об успехах отличается крайней скупостью.

Бездумное следование им означает ничем не оправдан­ные затраты вашей энергии и ресурсов. Компания на­правляет сотни опытных менеджеров на семинары, на которых им приходится выслушивать проповеди только что покинувших студенческие скамьи «консультантов».

Консультанты инициируют появление нереалистичных ожиданий.

Их деятельность подрывает уверенность работников, ко­торые встречают каждую новую идею руководства со все большим скептицизмом.

Если вы еще не решили сделать паузу, нам остается только пожелать вам удачи!

Простой ВЫВОД

Никогда не доверяйте тем, кого вы не понимаете.

ГЛАВА 6

Конкуренты

Просто враги

На войне все очень просто. Но самое простое оказыва- ется наиболее сложными.

Карл фон Клаузевиц, знаменитый военный историк

изнес сегодня это не реинжиниринг бизнес-процессов и не постоянные усовершенствования деятельности. Бизнес мало чем отличается от военных действий.

Впервые мы высказали это наблюдение 25 лет назад в книге «Маркетинговые войны».* Оглядываясь на прошлое, мы можем сказать, что эта книга была написана во времена «средневековья» бизнес-соперничества, когда еще не существовало такого поня­тия, как «глобальная конкуренция». Все технологии, которые мы сегодня воспринимаем как должное, были тогда не более чем иде­ями инженеров из Силиконовой долины, а глобальная коммерция оставалась уделом избранных мультинациональных компаний.

В конце XX в. из 100 крупнейших экономических систем мира 51 не национальные государства, а корпорации. Объем продаж 500 крупнейших компаний составляет поразительную величину 70% мировой торговли.

По сравнению с современным рынком былые сражения вос­принимаются как невинные вечеринки с чаем. В каждой точке земного шара идут или готовятся войны. Каждый бизнес охо­тится за каждым. Везде.

Таким образом, принципы «Маркетинговых войн» важны как никогда. Компании должны учиться бороться с конкурентами. Уметь нейтрализовать их сильные стороны. Знать как восполь­зоваться слабостями противников. Организации должны по­нять, что сегодня важна не столько готовность «умереть» за дело своей компании, сколько умение заставить «не щадить и самой жизни» за свои фирмы других.

Проще говоря, стремящаяся к успеху компания должна ори­ентироваться на своих конкурентов. Она должна «разведать»

*См. Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны: юбилейное издание. СПб: Питер, 2007.

СИЛА ПРОСТОТЫ

наименее укрепленные участки в занимаемых ими позициях, а затем направлять на них свои маркетинговые атаки.

Все дело в выборе правильной конкурентной стратегии. А имен­но в понимании четырех типов маркетинговых войн и выбора наиболее соответствующей текущей ситуации стратегии.

Данные принципы образуют простую модель выживания компании в XXI в. Давайте рассмотрим и подкорректируем их с учетом прошедших лет.

Оборонительные войны ведут лидеры рынка. Первое ме­сто на рынке удел компаний, покупатели товаров которых вос­принимают их как лидеров. (А не претендентов на лидерство.)

Наиболее агрессивные лидеры готовы атаковать самих себя свежими идеями. В качестве классической стратегии обороны мы всегда приводим действия компании Gillette, которая каждые

- 3 года выпускает на рынок новые бритвенные системы. Были бритвы с двумя лезвиями («Тгас-И»). Были бритвы с двумя лезви­ями и плавающей головкой («Atra»). Были бритвы с демпфирую­щим элементом («Sensor»). Им на смену пришли бритвы с тремя лезвиями («Mach 3»). Конкурентам не за что «зацепиться».

Агрессивный лидер всегда блокирует действия конкурентов. Когда компания Bic выпустила одноразовые бритвы, Gillette контратаковала ее одноразовыми бритвами с двумя лезвиями («Good News»). Сегодня она доминирует в данной категории.принадлежит 60% рынка бритвенных принадлежно­стей. Вот это лидер.

. Наступательные действия стратегия для 2 или 3 в категории. Первый принцип действия «преследоватеСтратегический квадрат

Оборонительные

действияНаступательные

действия

Фланговая атакаПартизанская война

КОНКУРЕНТЫ

лей» отказ от лобовых атак на укрепленные позиции лидера рынка. Необходимо выявить наиболее слабые места в обороне противника и атаковать их, сконцентрировав в наступлении все имеющиеся ресурсы.

Самая быстрорастущая сеть пиццерий в Америке компа­ния Papa John's Pizza. Направление ее атаки самое слабое место Pizza Hut ингредиенты. Основателю Papa John's Джо­ну Шнаттеру принадлежало производство лучшего в США то­матного соуса. Причем другие пиццерии не имели возможно­сти приобрести его. Данное обстоятельство и стало краеугольным камнем концепции: «Лучшие ингредиенты вкуснее пицца».John's придерживается сфокусированной концепции в отношении всего, что составляет начинку пиццы, будь то сыр или другие топпинги. Вплоть до использования специально подготов­ленной, профильтрованной воды, чтобы тесто было вкуснее.

Как заметила «The Wall Street Journal», «Papa John's отрыва­ется». He самые приятные новости для Pizza Hut

Один из лучших способов атаки на лидера использование технологии нового поколения.

Контроль качества производства бумаги превратился в «за­бег» между компаниями Measurex (нынешним лидером) и Асси- Ray (входящий в состав АВВ ведущий производитель систем контроля качества).

Компания AccuRay атаковала Measurex, представив рынку новое поколение электронных сканеров, которые измеряют весь бумажный лист, а не отдельные его части. Новое оружие называется «Hyper Scan Full Sheet Imaging» и обещает такую точность измерений, какой Measurex пока добиться не может. Нам представляется что предпринятая атака окажется удач­ной, потому что появление новых измерителей AccuRay озна­чает моральное устаревание продукции ее конкурента.

. Малые фирмы или пытающиеся закрепиться в катего­рии новые игроки обычно уклоняются от крупных сраже­ний и осуществляют фланговые атаки. Данная стратегия

СИЛА ПРОСТОТЫ

обычно подразумевает тщательно подготовленный внезапный захват ничейной рыночной территории.

Обычно это новая идея, такая как попкорн для гурманов («Orville Redenbacher») или дижонская горчица («Grey Poupon»). Иногда в моду входит «давно забытое старое» (внедорожники «Jeep»).

Блестящий фланговый маневр сейчас осуществляется в мире гольфа. Если практически все производители выпускают всевозможные клюшки, то компания Adams Golf занялась об­ластью, на которую никто никогда не обращал внимания. (Она находится метрах в двухстах от лужайки вокруг лунки.)

Фланговый маневр Adams заключался в запатентованном дизайне идеальных для сложных ударов промежуточных на­саждений. Суть заключалась в простом, но безупречном на­звании продукта: «Tight Lies Fairway Woods». Очень быстро компания стала крупнейшим производителем данного «това­ра» в США.

Когда 19-летний парень по имени Майкл Делл организовал собственную компьютерную компанию, он осознавал невоз­можность конкуренции с известными производителями за ме­сто на прилавках магазинов (в соответствии со сложившимися в отрасли правилами игры). В то же время ни одна из крупных фирм отрасли не верила в положительное восприятие покупа­телями почтовой доставки столь «хрупкого» груза, как персо­нальные компьютеры.

Майкл Делл нарушил правила. Фланговая атака его компа­нии заключалась в инновационном использовании прямого маркетинга. В результате за пять лет стоимость его компании возросла до $800 млн.

. Партизанская война основной метод ведения бое­вых действий малыми фирмами. Основная задача поиск относительно ограниченного рынка, который способна защи­тить даже не обладающая значительными ресурсами фирма. Иными словами, это стратегия крупной рыбы в маленьком пруду.

КОНКУРЕНТЫ

Но каких бы успехов ни добилась компания, она не «имеет права» действовать как лидер отрасли. «Головокружение от ус­пехов» вот причина фиаско добившихся высоких результатов «партизанских» компаний. (Все помнят крах авиакомпании People's Express Airlines?)

И наконец, вы должны быть готовыми к немедленной «пере­дислокации» (в случае необходимости). Малые фирмы не могут позволить себе крупные потери. Чтобы прожить еще один день, придется «раствориться» в джунглях.

Одна из наиболее интересных «партизанских войн» происхо­дит на островах Карибского моря. Все они, большие и малень­кие, воюют друг с другом за право принять у себя американских туристов.

Гренада один из самых южных островов Карибского моря. Получившая известность после вторжения американских войск и подавления сопротивления кубинских «специалистов», Гренада изо всех сил пытается расширить свою долю в тури­стическом бизнесе.

Поскольку остров относительно поздно «вошел в игру», на нем сохранилась девственная природа, здесь минимум бетона и максимум почти безлюдных пляжей. Высота практически всех зданий на острове не превышает высоты пальм. Страте­гия привлечения туристов правительством Гренады базирует­ся на концепции нетронутого цивилизацией острова, образца «настоящей жемчужины Карибского моря».

Данная идея является «оборонительной», поскольку все осталь­ные острова имеют развитую инфраструктуру и никоим обра­зом не могут претендовать на «нетронутость».

Однако «жителям джунглей» следует помнить о том, что и их леса могут в один «прекрасный» момент оказаться перенаселен­ными. Именно такой «стресс» пришлось пережить мини-пиво­варням, когда-то преуспевающим партизанам пивных войн: их количество, согласно данным Института пивоварения, в пери­од 1993-1998 гг. возросло в четыре раза и достигло 1306.

Замученные причудами потребителей, требующих все но­вых сортов, имеющие легкий доступ к капиталу пивоварни вы­

СИЛА ПРОСТОТЫ

пускали, ни много ни мало, 4 тыс. различных марок пива. При таком количестве партизан на ограниченном рынке они долж­ны были начать истреблять друг друга, что, впрочем, и про­изошло.

После головокружительного роста на 50% в год в 1994-1995 гг. мини-пивоварни выдохлись, как вчерашнее пиво. Сегодня в ста­не пивоварен и пивных баров царит повальная паника.

Кто из них выживет? Многие менеджеры предприятий пи­воваренной отрасли ожидают, что среди уцелевших обяза­тельно окажется Sam Adams (единственная мини-пивоварня, выпускающая марку национального уровня) и калифорний­ские Sierra Nevada и Anchor Steam (они просто очень давно су­ществуют).

И последнее. Если компания ведет войну, ее руководитель должен обладать качествами лучшего военачальника:

Гибкость. Вы должны уметь адаптировать принятую стратегию к развитию ситуации, а не наоборот. Хороший генерал может иметь предубеждения, но перед приняти­ем решения он тщательно оценивает возможные вариан­ты действий и выслушивает все имеющиеся мнения.

Смелость мышления. В определенный момент вы долж­ны уметь абстрагироваться от внешнего мира и принять решение. Хороший военачальник черпает в глубине себя волю, в нем преобладает смелость мышления.

Решительность. Вы должны нанести быстрый и реши­тельный удар в наиболее подходящий момент времени. Находясь в центре событий, необходимо действовать со всей имеющейся у вас энергией. Вот когда наступает вре­мя «пришпорить лошадей». Но остерегайтесь тех, кто про­являет слишком много мужества, имея на руках слабые карты.

Знание фактов. Полководец строит свою стратегию с са­мых низов, начиная с деталей. Законченная стратегия будет простой, но мощной.

КОНКУРЕНТЫ

Удача. Удача играет важную роль в любом успешном предприятии (при условии, что вы умеете ею воспользо­ваться). Если Фортуна отворачивается от вас, необходи­мо быть готовым оперативно предпринять меры по ми­нимизации потерь. «Капитуляция не позор, говорил К. фон Клаузевиц. Хороший генерал никогда не пошлет на смерть последних оставшихся в живых солдат, точно так же, как хороший шахматист откажется от продолже­ния заведомо проигранной партии».

Простой вывод

Изучайте конкурентов. Нейтрализуйте их сильные стороны. Используйте их слабости.

ГЛАВА 7

Стратегия

Отличаться, и никак иначе

В сделках с недвижимостью главное расположение, рас­положение и еще раз расположение. В бизнесе дифферен­цирование, дифференцирование и еще раз дифференциро­вание.

Роберт Гойзуэта, бывший исполнительный директор

компании Coca-Cola

сожалению, усилиями таких гарвардских гуру, как Майкл Портер, в разряд усложненных перешли и проблемы стра­тегии. В вышедшей в 1985 г. работе «Конкурентные преиму­щества» М. Портер описывает генерические (типовые) страте­гии деятельности фирм. Но выбор менеджментом одной из них предполагает осуществление очень сложного процесса. Фирма должна проанализировать пять конкурентных сил (потенци­альных участников рынка, покупателей, поставщиков, това­ры-субституты и конкурентов), а затем определить, к какому типу относится отрасль, в которой она оперирует (растущая, упадочная, созревающая, зрелая и т. д.). Кроме того, саму себя компания должна рассматривать не как цельную единицу, а как «цепочку создания ценности», состоящую из «дискретных видов деятельности». (Так, нужно передохнуть.)

За всеми изысканиями и богатым примерами М. Портера скрывается простая истина: в мире, где каждый имеет право по­сягнуть на ваш бизнес, компания должна донести до покупате­лей основания, по которым они должны приобретать товары именно у нее, а не у конкурентов. В отсутствие такого рода резо­нов ей остается предложить потребителям очень хорошую цену.

Данные основания могут быть выражены одним словом или фразой, которая позиционируется на реальном поле боя, а имен