Контрольная работа 1

Задача 1. Создание и выпуск новой продукции

Известная фирма Аяиазошс, специализирующаяся на произ­водстве современных электронных бытовых приборов, планирует выпуск новой продукции. На производственном совещании обсу­ждается концепция бытового прибора нового поколения. Отры­вок из протокола этого совещания представлен ниже.

Руководитель Отдела разработок: «Основное преимущество, которое можно использовать нам перед конкурентами, состоит в высоком уровне наших технологий. Мы должны создать шедевр технологического искусства, последнее слово техники».

Вице-президент по производству: «Боюсь, что такое чудо тех­ники будет просто не рентабельно с точки зрения производства. Можно разработать и создать великолепный опытный образец, для производства которого потребуется полностью переоборудо­вать наши производственные линии, закупить дорогостоящие ма­териалы. Мое мнение, что эпоха средневековых мастеров, созда­телей уникальных образцов техники и искусства, далеко в про­шлом. Больше прагматизма, господа».

Вице-президент по маркетингу: «Мы должны создавать про­дукцию с прицелом на конкретного потребителя. Только он мо­жет точно сказать, что ему нужно, а что не нужно. Наш потреби­тель вряд ли будет в основной массе своей способен оценить высокий уровень технологического мастерства наших изобретате­лей, если продукция не будет удовлетворять его конкретные тре­бования. Потребителю также глубоко безразлично, с помощью каких производственных линий мы сможем произвести то, что ему нужно. Рынок будет последним судьей наших решений, так уж лучше сразу приготовиться к его текущим настроениям».

Вопросы для анализа

1. В чем суть противоречия между различными участниками проекта создания и выпуска новой продукции?

2. Чья точка зрения, по-вашему, является приоритетно приемлемой?

3. Каким образом можно устранить определившиеся разногласия?

4. Кого из участников совещания вы бы назначили на должность Ру­ководителя проекта?

Задача 2. Внедрение корпоративной информационной системы

Крупный производитель и поставщик автомобильных запча­стей корпорация «Дельта-МП» в течение продолжительного вре­мени использовала различные программные продукты для удов­летворения потребностей управления в актуальной информа­ции. Но в последнее время руководство фирмы пришло к выводу, что сложившаяся ситуация характеризуется тем, что для получения актуальной информации требуется тратить боль­шое количество ручного труда для переноса информации из од­ной системы в другую и наоборот. Президентом корпорации со­вместно с его непосредственными заместителями было принято решение о внедрении единой корпоративной информационной сис­темы вначале в рамках одного из заводов фирмы, а затем масшта­бировать выработанные решения на все производственно-хозяй­ственные мощности корпорации.

Для начала работ по внедрению информационной системы на заводе было организовано производственное совещание, на кото­ром присутствовали Руководитель проекта внедрения информа­ционной системы, Генеральный директор завода, Руководитель Отдела системного проектирования корпорации и Генеральный директор фирмы, отвечающей на разработку программного обес­печения для информационной системы завода. Ниже представлен отрывок производственного совещания.

Генеральный директор завода: «В настоящее время завод нахо­дится в не очень благоприятном состоянии. Склад завален про­дукцией, которую мы выпускали исходя из планов, спущенных сверху. И теперь ее теперь не очень-то берут. Существенно вы­росли цены на ресурсы, используемые в производстве. А уровень себестоимости задается нам опять-таки сверху и превысить его мы никак не можем. Внедрение программного продукта во мно­гом будет финансироваться за счет финансовых средств завода, и это тяжелым бременем ляжет на себестоимость. Пусть даже в цен­тральном офисе нам разрешат слегка повысить допустимый уро­вень, но при этом вырастит цена нашей продукции, которую и так очень трудно продавать. Мое основное требование — стои­мость информационной системы и ее внедрения не должна превы­шать 5% месячного оборота завода. В противном случае она нам просто не понадобится, так как завод может быть объявлен бан­кротом и передан в конкурсное управление».

Руководитель Отдела системного проектирования: «Естествен­но, для руководителя важнее всего решение текущих проблем. Но единая информационная система является стратегическим реше­нием. В этом контексте можно и пожертвовать некоторыми так­тическими вопросами. Уменьшение финансирования грозит тем, что мы опять создадим несовершенную систему, которая будет покрывать лишь часть потребностей управления. Мы пришьем очередную заплату на нашу и без того лоскутную существующую информационную систему. Нам требуется учесть всю сложность сложившихся требований бизнес-процессов, ограничений аппа­ратной составляющей сети, уровня пользователей. Я настаиваю на создании значительно более совершенного продукта, нежели тот, что мы имеем сегодня. В противном случае деньги, какие бы они малые ни были, будут выброшены на ветер».

Генеральный директор фирмы-разработчика: «Я полностью со­гласен с предыдущим выступающим. Информационная система должна создаваться на вырост, на перспективу развития компа­нии. Для этого в проекте сложилась достаточно хорошая команда — сильный проектировщик, наши опытные программи­сты. Но при этом я хочу подчеркнуть, что не следует изобретать велосипед. В отдельных случаях потребуется пожертвовать сло­жившейся спецификой бизнеса во имя простоты. Нельзя автома­тизировать хаос. Если есть проверенные решения, уже апробиро­ванные в других проектах, то надо применять именно их, а не пы­таться переделывать уже отлаженный аппарат. Результат может быть достаточно плачевный. Мы имеем большой опыт внедрения в таких известных компаниях, как РЫПрх, 5опу, ВА5Р. Везде ру­ководители понимают преимущество технологичности стандарт­ных, проверенных решений перед доработкой, грубо говоря, Мегзскз'а силами гениальных гаражных конструкторов».

После совещания Руководитель проекта погрузился в серьез­ные размышления по поводу обозначившихся противоречий ме­жду основными участниками проекта. Ответьте на вопросы, кото­рые ему приходилось задавать самому себе.

Вопросы для анализа

1. Каковы настоящие интересы выступавших на совещании участни­ков проекта внедрения корпоративной информационной системы?

2. В чем состоит перекрестная противоречивость этих интересов?

3. Где может быть точка пересечения этих интересов?

4. Воможно ли достижение компромисса? Если да, то каким образом?

Какие возможно принять меры для предотвращения возникновения подобных противоречий в ходе проекта? ТЕСТ 1

организационных и пр.) документов, содержащих комплексно- системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.

б) совокупность всех участников проекта и других физических юридических лиц, заинтересованных в его результатах;

в) совокупность независимых хозяйствующих субъектов,

взаимодействующих с участниками проекта напрямую.

3. Бюджет проекта — это:

а) себестоимость продукции проекта;

б) объем всех затрат, необходимых и достаточных для успешной реализации проекта;

в) структура, состав и значение статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статей доходов, возникающих в результате проекта.

4. В современных классификациях проектов существуют следующие проблемы:

а) отсутствуют четкие критерии для классификации проектов;

б) выделение типов проектов носит условно-описательный характер;

в) выделяемые типы проектов покрывают практически все виды человеческой деятельности;

г) классификации проектов в современной литературе отсутствуют.

5. Терминальный проект это:_________

Развивающийся проект это:__________

а) проект, имеющий конечную цель, чётко очерченный жизненный цикл;

б) проект, имеющий конечную цель;

в) проект, имеющий чётко очерченный жизненный цикл;

г) проект, не имеющий на момент инициации конечных целей

6. Терминальные проекты характеризуют: