Заимствуя модель Nike

Компания Nike, начинавшая свой бизнес как предприятие по импорту/экспорту беговых туфель японского производства и не владеющая ни одной из своих фабрик, стала прообразом нетоварного брэнда. Вдохновленные потрясающим успехом найковской загогулины, многие из традиционно организованных (так называемых вертикально‑интегрированных) компаний усердно имитируют модель Nike, копируя не только ее подход к маркетингу, как мы уже видели раньше, но и ее модель организации производства на стороне и по дешевке, своеобразного аутсорсинга производственных функций. Например, в середине 90‑х годов кроссовочная компания Vans «смотала удочки» и покинула старомодное царство производства, реорганизовав свой бизнес по образу и подобию Nike. В своем проспекте эмиссии акций при их первичном размещении на фондовом рынке компания описывает, как она «недавно перепозиционировалась и стала уже не отечественным товаропроизводителем, а рыночно‑ориентированной компанией», спонсируя сотни спортсменов, равно как и громкие события, связанные с экстремальными видами спорта. «Значительные расходы на создание потребительского спроса» компания покрыла, закрыв свою фабрику в Калифорнии и передав производство подрядчику в Южной Корее — «стороннему производителю».

Похожим путем пошла и Adidas, передав в 1993 году оперативное управление всей своей деятельностью Роберту Луису‑Дрейфусу, бывшему исполнительному директору рекламного агентства Saatchi&Saatchi, гиганта рекламного бизнеса. Объявив, что он хочет пленить сердце каждого «тинейджера в мире», Луис‑Дрейфус не медля закрыл принадлежащие компании заводы в Германии и перешел к практике размещения заказов в странах Азии. Освободившись от оков производства, компания обрела дополнительное время и деньги на построение имиджа своего брэнда в стиле Nike. «Мы закрыли все, — с гордостью сказал пресс‑секретарь Adidas Питер Ксанади. — Мы сохранили лишь один заводик — наш всемирный технологический центр, производящий около 1 % от общего объема продукции» (см. табл. 9.1 в Приложении).

Не привлекая былого внимания прессы, все больше и больше объявлений о закрытии фабрик и заводов появляется в Северной Америке и Европе каждую неделю; в одном только 1997 году 45 000 работников швейной промышленности США потеряли работу. Столь же разительные закономерности в сокращении рабочих мест наблюдаются в этой отрасли по всему миру (см. табл. 9.2 в Приложении). Хотя закрытие заводов едва ли замедлилось с самых мрачных времен рецессии конца 80‑х — начала 90‑х годов, официально приводимые причины таких «реорганизаций» заметно изменились. Массовые увольнения раньше представляли как печальную необходимость, следствие посредственной работы компании. Сегодня это просто хитроумные изменения корпоративной стратегии, «стратегическая перегруппировка сил», говоря словами фирмы Vans. Все чаще и чаще такие увольнения сопровождают обещаниями повысить прибыли путем увеличения рекламных расходов и клятвами начальства сконцентрироваться на нуждах своего брэнда вместо нужд своих сотрудников.

Обратимся к случаю с Sara Lee Corp., старомодного конгломерата компаний, производящих не только замороженные продукты под одноименной маркой, но и нижнее белье Hanes, бюстгальтеры Wonderbra, кожаные аксессуары Coach, спортивную одежду Champion, крем для обуви Kiwi и сосиски Ball Park. Несмотря на то, что корпорация демонстрировала стабильный рост, приносила солидную прибыль, выплачивала хорошие дивиденды по акциям и не имела никаких долгов, к середине 90‑х годов на Уолл‑стрит были не слишком очарованы стратегией холдинга, что привело к неадекватно низкому падению котировок его акций. Прибыль корпорации в 1996‑1997 финансовом году выросла на 10%, достигнув 1 миллиарда долларов, но Уолл‑стрит, как мы уже видели, вдохновляют еще и духовные цели, а не только экономические. И вот корпорация Sara Lee Corp., движущей силой которой была грубая вещественность товаров реального мира в противоположность изящным идеям самобытности брэнда, просто вышла из экономической моды. «Поставщик весомых, грубых, зримых предметов», — как сказал бы Том Питерc.

Чтобы поправить положение, в сентябре 1997 года компания объявила о выделении 1,6 миллиарда долларов на реструктуризацию с целью отхода от «приземленного материального бизнеса с помощью сокращения своей производственной базы». Тринадцать ее фабрик, в первую очередь прядильные и текстильные, будут проданы подрядчикам, которые станут поставщиками товаров для Sara Lee Corp. С помощью вырученных денег компания сможет удвоить расходы на рекламу. «Мы были вертикально интегрированной компанией, но теперь это осталось в прошлом», — сказал СЕО компании Джон Брайен. Уолл‑стрит и деловая пресса были в восторге, вознаградив компанию 15‑процентным скачком котировок ее акций и лестным освещением действий ее дерзновенного, обладающего богатым воображением руководителя. «Осуществляемый Брайеном сдвиг от производства к концентрации на брэндинге и маркетинге — это признание того, что будущее принадлежит компаниям, которые, как Coca‑Cola Co., владеют малым, но продают многое», — восторженно писал журнал Business Week. Еще более красноречива аналогия, приводимая в Chicago Business: «Цель Sara Lee Corp. — приблизиться к образу базирующейся в Орегоне компании Nike Inc., которая размещает заказы на производство на стороне, а сама сосредоточивается главным образом на разработке продукции и брэнд‑менеджменте».

В ноябре 1997 года о перестройке объявил Levi Strauss, выступив с аналогичной аргументацией. Выручка компании упала с 7,1 миллиарда долларов в 1996 году до 6,8 миллиарда в 1997 году. Но 4‑процентное падение доходов вряд ли может объяснить решение компании закрыть свои 11 фабрик. В результате этих закрытий было уволено 6395 сотрудников — треть и без того уже изрядно сокращенных штатов компании в Северной Америке. В числе прочих компания закрыла три из четырех своих заводов в Эль‑Пасо, штат Техас, где Levi's была самым крупным в городе частным работодателем. Не удовлетворившись результатами, Levi's в следующем году объявила о новом раунде закрытия фабрик в Европе и Северной Америке. Еще одиннадцать ее североамериканских фабрик подлежали закрытию, а число уволенных всего за два года возросло до 16 310 человек.

Джон Эрматингер, президент американского подразделения компании Levi Strauss, привел объяснение, аналогичное предыдущему: «Наш стратегический план в Северной Америке — целенаправленно сосредоточиться на брэнд‑менеджменте, маркетинге и дизайне товара как средствах удовлетворения спроса и запросов потребителей на повседневную одежду», — сказал он. Председатель правления компании Роберт Хаас, который в тот самый день получил награду ООН за улучшение уровня жизни своих служащих, сказал корреспонденту The Wall Street Journal, что эти сокращения отражают не только проблему «избыточных производственных мощностей», но и желание компании «переориентироваться на маркетинг и сделать брэнд более ярким и своеобразным». Эти яркость и своеобразие явились в 1997 году в обличий особенно разудалой международной рекламной кампании, стоившей, по слухам, 90 миллионов долларов — больше, чем любая другая за всю историю существования корпорации, и больше, чем она истратила на рекламу брэнда за весь 1996 год.

«Речь идет не о „миграции“ рабочих мест…»

Объясняя закрытие фабрик решением превратить Levi's в «ориентированную на маркетинг компанию», Роберт Хаас очень осторожно объяснял прессе, что сокращаемые рабочие места не «мигрируют», а просто вроде как «испаряются». «Речь идет не о „миграции“ рабочих мест», — сказал он после первого раунда увольнений. И с формальной точки зрения это правда. Рассматривать историю Levi's как историю сокращения рабочих мест значило бы упустить из вида другие, более фундаментальные — и более опасные — перемены, обозначенные закрытием фабрик. С точки зрения компании эти 16310 рабочих мест ликвидированы навсегда и заменены, согласно Эрматингеру, «подрядчиками, разбросанными по всему миру». Эти подрядчики будут выполнять те же задачи, что и старые принадлежавшие Levi's фабрики, но только рабочие уже не будут состоять на службе у Levi Strauss.

Для некоторых компаний закрытие фабрики или завода — это, как и прежде, просто решение перевести то же предприятие в более дешевое с точки зрения себестоимости производства место. Для других же, особенно для компаний, брэнды которых узнаваемы и обладают ярко выраженной индивидуальностью, типа Levi Strauss и Hanes, увольнения — зримое проявление гораздо более фундаментальных изменений: изменений не столько в том, где производить, сколько в том, как производить. В отличие от предприятий, которые «скачут» с места на место, эти, «испарившись» однажды, никогда не материализуются вновь. Где‑то в середине своего скачка они «мутируют», превращаясь в нечто совершенно иное: подрядчикам будут даваться «заказы»; те вполне могут передать их субподрядчикам, может быть, десятку таковых; а те, в свою очередь — и это особенно характерно для швейной индустрии, — распределят порции заказа по своей сети надомных рабочих, которые и выполнят их в своих подвалах и кухнях. И что бы вы думали? Всего через пять месяцев после объявления первого раунда закрытия заводов, Levi's сделала другое публичное заявление: она возобновляет производство в Китае. Компания ушла из Китая в 1993 году, заявив в качестве причины нарушение в этой стране прав человека. Теперь она возвращалась не для того, чтобы строить собственные заводы, а чтобы раздать заказы трем подрядчикам, за которыми компания клянется строго следить на предмет выполнения ими требований трудового законодательства.

Эти перемены в отношении к производству настолько глубоки, что, в отличие от корпораций предыдущей эпохи — производителей потребительских товаров, которые вывешивали свои логотипы на фасадах своих же фабрик и заводов, многие из нынешних транснациональных компаний‑владельцев известных брэндов утверждают: месторасположение их производственных предприятий — коммерческая тайна, которую надо хранить любой ценой. Когда в апреле 1999 года некоторые общества защиты прав человека попросили вице‑президента компании Champion (производитель одежды) Пегги Картер раскрыть названия и адреса заводов‑подрядчиков, она ответила: «Мы не заинтересованы в том, чтобы наши конкуренты узнали о местах расположения наших производств и воспользовались теми преимуществами, которые мы выстраивали годами».

Все чаще и чаще транснациональные корпорации‑владельцы брэндов (Levi's, Nike, Champion, Wal‑Mart, Reebok, Gap, IBM, General Motors) настаивают на том, что они такие же, как и все мы — любители купить подешевле, и стремятся заключать наивыгоднейшие из возможных сделки на мировом рынке. Это очень привередливые покупатели, у них особые требования к нестандартному дизайну, используемым материалам, срокам поставок и, самое главное, им нужны предельно низкие цены. А чем они совсем не интересуются, так это утомительными техническими подробностями того, каким образом эти цены получаются такими низкими; строительство заводов, закупка оборудования и размер заработной платы благополучно перекладываются на чужие плечи.

А подлинная причина сокращений рабочих мест такова: все больше и больше самых известных и прибыльных корпораций предпочитают как можно меньше обременять себя дополнительным персоналом и уходят с рынка труда.