Различия в коммуникативной политике журналиста и спиндоктора

При лечении кризисных ситуаций по причине черного PR спиндоктор акцентирует внимание на уровне имиджа компании, в которой прогнозируется конфликт, выделяя при этом репутацию каждого участника. Известно, что в практике японского имиджа рекомендуется делегированный стиль управления, высокая степень заменяемости на каждом уровне иерархии управления. В целях профилактики возможных кризисных ситуаций, появления черного PR ТНК Toyota в один из августовских дней собрала совещание из первых топ-менеджеров основных филиалов, плавно переросшее в деловую игру по выбору инновационных стратегий. Эта деловая игра проходила уже не в офисе, а на прекрасном теплоходе, который дрейфовал в Тихом океане в течение пяти суток. Были полностью отключены любые виды связи, была продумана прекрасная культурная программа. Родственники были предупреждены.

Результатом этой акции, разработанной корпоративными пиарщиками, явились выводы, сделанные независимыми экспертами. Те филиалы, которые работали в нормальном режиме, без сбоев, конфликтов, получили обратно своих первых топ-менеджеров. А филиалы, которые лихорадило, были подвержены срывам, конфликтным ситуациям с публикацией черного PR, получили новых генеральных директоров, старые в срочном порядке были откомандированы на переподготовку.

Так, поставленная глобальная цель — проверка практики использования делегированного стиля руководства — была разбита на подцели:

· проверка слаженности работы трудовых коллективов под руководством вице-президентов (второго лица);

· генштаб транснациональной компании смог в условиях деловой игры сформировать важнейший банк идей по инновационным технологиям, выгодным инвестициям, стратегическому развитию;

· была вынесена общая оценка качества корпоративному менеджменту и системе паблик рилейшнз в области антикризисного управления.

Таким образом, новая профессия спиндоктора выполняет профилактические акции против черного PR, осуществляет существенный вклад в систему антикризисного управления, нацеливает фирмы на толерантность относительно негативных факторов внутренней и внешней среды жизнедеятельности коммерческих корпораций.

7.4. Стратегии и модель антикризисного управления

По данным американских аналитиков, из обследованных 390 промышленных и сервисных компаний только 290 имели антикризисную программу. Что же делать, если возникла кризисная ситуация?

Этапы и блоки программы антикризисного управления Основными этапами программы антикризисного управления должны быть:

1) анализ возможного набора проблем;

2) разработка плана чрезвычайного происшествия;

3) отбор команды;

4) обеспечение средствами связи;

5) тренировка;

6) деловые игры

Стивен Слоан, специалист по работе с террористами, выделяет пять основных шагов подготовки к кризису1:

1) оценка угроз с учетом долговременного и кратковременного характера;

2) построение сценариев;

3) процесс предупреждения в целях разработки альтернатив для предотвращения или задержки актуализации кризиса;

4) тренировка команды;

5) оценка результатов тренировки с включением письменных отчетов с рекомендациями по предотвращению кризисов в дальнейшем.

Трудно не согласиться с рекомендациями Георгия Поченцова в области разработки и учета трех основных блоков антикризисного управления[16].

Комплексные оценки действий в кризисных ситуациях. Действия по управлению кризисами (конфликтами) необходимо начинать с их институализации: установка норм, правил по разрешению конфликтов.

Легитимизация. Цикл действий по выявлению среди участников конфликта добровольной готовности соблюдать предложенные нормы и правила.

Прогнозирование сложности проблемы, тестирование степени ее опасности с учетом конфликтных гипотез. Нейтрализация конфликтного потенциала за счет своевременной разработки коммуникационной стратегии, создания и распределения соответствующих информационных потоков.

Кризисная ситуация всегда требует от компании четкого алгоритма взаимоувязанных действий, динамизма информационной реакции в целях предотвращения ложных версий, домыслов СМИ и черного PR.

Любым кризисным коммуникациям должен предшествовать системный анализ возможных чрезвычайных происшествий, разработка памятки (инструкции) на случай кризиса. Многие фирмы и компании апробируют свои разработки в учебных деловых играх в рамках инсценировки возможной кризисной ситуации. Кризисные ситуации наиболее управляемы в фирмах, в которых сформированы принципы социальной корпоративной ответственности. Практика работы подобных компаний неоднократно демонстрировала мастерство и способность прогнозировать и быстро устранять причины возможных столкновений мнений, оценок.

Успешная профилактика возможных кризисов (конфликтов) связана с реализацией следующих направлений:

· обязательное ранжирование всей совокупности конфликтных проблем с выделением наиболее вероятных, которые в большей степени представляют реальную угрозу возможного кризиса;

· моделирование схемы взаимодействия с различными институтами СМИ, разработка возможных PR-обращений; пресс-релизов, интервью, брифингов, пресс-конференций;

· подготовка нормативного пакета административных указаний, распоряжений, должностных инструкций с учетом эффективного использования имеющихся средств связи, электронной почты, пейджеров, сайтов системы Интернет;

· создание штаба по управлению кризисом (crisis management) с его оперативной командой и разработкой пакета заданий для каждого ее члена с выделением возможных дублеров;

· разработка программы акций социальной и моральной поддержки потерпевших и их родственников в результате кризиса.

Этот системный комплекс контрмер в целях профилактики кризиса может способствовать предотвращению в сознании общественности негативного впечатления от корпорации, которое, как правило, приносит невосполнимый ущерб ее имиджу.

Стратегии антикризисного управления. Ключевым направлением кризисного управления является обоснование и выбор стратегии. При выборе стратегии необходимо предусмотреть локальные приемы, механизмы тактики ее реализации.

Практика кризисного управления выделяет следующие стратегии.

1) Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции. В целях профилактики возможного конфликта имеет смысл приобщить активного оппозиционера к управлению фирмой вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, оппозиционер превращается в активного проводника стратегии, которую недавно критиковал. В Японии эта стратегия отражена в системе бенчмаркинга, когда ведущий конкурент из оппозиции переходит в союз партнеров, основанный на взаимовыгодных интересах.

2) Стратегия позитивной компенсации. Практика отмечает случаи, когда табачные, алкогольные и другие компании антисоциальной ориентации пытаются, как никто другой, активно компенсировать свою деятельность за счет культурных и благотворительных акций. Подобные акции, безусловно, смягчают и нейтрализуют степень конфликтного потенциала в обществе.

3) Стратегия упреждающей атаки. Эта стратегия характерна для крупных компаний-олигархов. Так, например, региональные отделения РАО «ЕЭС России» отключают тепло в домах населения, объектах социального назначения в целях возвращения долгов. Эта стратегия очень зыбкая, так как вызывает непредсказуемые реакции в обществе, она предполагает использование антикризисных коммуникаций в целях профилактики конфликтов. Для оценки обратной связи ее реализации целесообразно организовать круглосуточную «горячую линию» PR с продуманной моделью вербальных коммуникаций каждого говорящего по ней.

4) Стратегия отвлекающего маневра. В качестве приемов стратегии целесообразны разработка собственной версии случившегося события и организация псевдоконфликтов. Своевременно предложенная версия случившегося может выполнить роль громоотвода и направить результаты кризиса, его развитие по нужному для фирмы руслу и своевременно блокировать ложные источники информации и стихийные версии.

Достоверная версия — важнейший источник, импульс формирования общественного мнения, она — хороший шанс взять решение кризисной проблемы под собственный контроль. В случае отсутствия собственной версии появляется лавина стихийных версий, домыслов, черного PR.

В качестве другого приема данной стратегии часто используют маневр по организации псевдоконфликта в целях ослабления более значимого конфликта и

прибавления собственной значимости в процессе профилактики чрезвычайного происшествия. Часто проводятся антирекламные кампании для привлечения повторного внимания к забытым товарам (услугам).

Конечная цель реализации антикризисных стратегий — восстановление прежнего объема продаж товаров (услуг), возвращение темпов спроса и восстановление утраченных имиджа и репутации.

Трудно переоценить роль корпоративного PR в урегулировании межличностных конфликтов. Работа PR-службы многогранна и ответственна, но главное в ней — обеспечение эффективных коммуникаций как внутри трудового коллектива, так и вне его.

1) Среди множества корпоративных стратегий в области урегулирования организационных конфликтов на первый план выступают следующие.

2) Избежание. Эта стратегия направлена на то, чтобы конфликт не возник никогда. Конфликт можно игнорировать или навязать волевое решение по его предотвращению. Эта стратегия эффективна, если конфликт носит тривиальный характер и его можно предупредить.

Перевод стрелок конфликта в другую плоскость. Любую первопричину можно истолковать в различных интерпретациях. Так, непоставку металла от надежного партнера-поставщика можно интерпретировать плохой работой транспорта или службы снабжения завода-потреоителя. а этом случае честь партнера оудет защищена и столкновение мнений может быть рассмотрено на местном уровне. Невыплату заработной платы рабочим можно представить не «очередным прокручиванием денег» в банке, а долгами со стороны партнеров или сбоями в работе банка. В этой стратегии часто используется позиция «кто нам мешает, тот нам поможет».

3) Диффузия. Данная стратегия предполагает быстрое проникно-

вение позитивной информации, конкретных положительных примеров, гарантий, стимулов в ход ситуации для ее сглаживания.

Эта стратегия предполагает примирение сторон, сокращение размеров и последствий конфликта, стремление к переговорам, консенсусу. Ее успех возможен, как правило, в трудовых коллективах с высокой корпоративной культурой, ответственностью за выполненную работу, когда каждого исполнителя вдохновляет сопричастность к общему делу.

4) Очная ставка. Данная стратегия помогает найти выход из тупиковой ситуации, когда противоположные конфликтующие стороны выдвигают версии, взаимоисключающие друг друга. В результате очных ставок стороны в конце концов приходят к общему согласию.

В последнее время часто для восстановления справедливости прибегают к использованию элементов системы медиации.

Медиация — процесс, в который участники конфликта приглашают к его разрешению третью беспристрастную сторону — человека со стороны — медиатора.

Для успешной процедуры медиации необходимо в коммерческих контрактах в разделе «дополнительные условия» предусмотреть присутствие медиатора при возникновении разногласий. При этом целесообразно указать личность медиатора с согласия обеих юридических сторон, его подробные реквизиты. Безусловно, специалист, имеющий финансовую заинтересованность в результатах контракта в роли медиатора не может быть использован. В случаях серьезного неразрешимого конфликта каждая сторона должна иметь в руках письменное соглашение медиатора на участие в его урегулировании.

Медиатор устанавливает точными дату, время и место каждой встречи. В течение 10 дней после первой встречи каждая сторона предоставляет собственный меморандум с указанием ее позиций, которые необходимо учесть при решении проблемы. Медиатор не имеет права навязывать собственное решение вопроса, но при этом может осуществлять дополнительные консультации, которые будут способствовать разрешению проблемы. При этом становится возможным привлечение со стороны независимых экспертов, представителей органов власти.

Все медиаторские сессии носят закрытый характер, результаты экспертной работы, закрытых консультаций не разглашаются. Эти результаты в письменной форме доводятся до сведения каждой юридической стороны. Собранные медиатором документы, справки, доклады в процессе медиации всегда носят конфиденциальный характер и могут быть представлены в различных судебных инстанциях.

Медиация может быть закончена в форме письменного заключения согласия между сторонами или письменной декларацией о нецелесообразности продолжения медиации за подписью трех участников акции: юридических сторон и медиатора.

Фундаментом реализации успешных антикризисных стратегий является разработка комплексной модели поведения компании в случаях ЧП. Варианты панического настроения должны блокироваться вариантами зарождения информации и моделями психологического поведения каждого участника кризиса. В подобных знаковых ситуациях возможны бурные непредсказуемые эмоции — плач, проклятия, агрессия.

Модель антикризисного управления. Практика работы российских компаний накопила достаточно опыта по разработке модели антикризисного управления.

Модель антикризисного управления — динамичная взаимосвязанная система совокупных элементов комплексного многофакторного анализа кризисной среды с выделением плана чрезвычайного происшествия, обоснования стратегии и форм ее реализации в целях своевременного подведения итогов, контроля и корректировки хода кризисной ситуации. Антикризисная модель включает следующие этапы, проиллюстрированные на рис. 7.4.

1) Обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создаются команды кризисного управления и комитета для защиты интересов потерпевших и их семей. При этом осуществлена четкая дифференциация полномочий по каждому члену команды пофамильно.

2) Прогнозный анализ. На данном этапе осуществляется моделирование прогнозируемых реакций, в которых моделируются различные схемы поведения участников конфликта. С помощью вариантов «мозговой атаки» раскрывается сущность кризиса наиболее вероятного прогноза. Даются четкие ответы и обоснование возможностей того, когда, как и почему эта ситуация может разразиться именно на нашей фирме и именно в данное время? Выполняется прогнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды.

3) Диагностика возможных причин. Этот этап предполагает разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за банкротства; угрозы террористического акта; утечки значимой конфиденциальной информации; экологической катастрофы; забастовки; обмана партнеров; уголовных преступлений; аварии; пожара; хищения и т.п.

4) Оценка общественного мнения. Недооценка реакции целевых аудиторий общественности может привести к непредсказуемым последствиям, которые, безусловно, отразятся на имидже фирмы. Необходимо осуществить своевременный мониторинг СМИ для определения позиций общественности, в том числе покупателей, партнеров, инвесторов, акционеров, представителей властных структур.

5) Разработка плана чрезвычайного происшествия. Этот этап предполагает разработку системного документа по выбору стратегии, тактики и реализации основных показателей с учетом возможных опасностей, с которыми сопряжена фирма. Этот документ предусматривает разработку различных моделей поведения трудового коллектива с дифференциацией по каждому внутреннему структурному подразделению. Четко выделены ответственные и конкретные сроки исполнения заданий. Предложена система контроля, оценки и корректировки.

6) Выбор стратегии предполагает обоснование основных направлений коммуникационной политики. Разрабатывается универсальная модель распространения информации с учетом ее зарождения и блокирования черного PR. Оцениваются наличие средств связи, транспорта, состояние инфраструктуры в целом по фирме. Разрабатываются возможные варианты запасного использования источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуационного вывода потерпевших. Прилагается график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах.

Основным принципом кризисных коммуникаций должна быть быстрая информация о происшедшем, ее честный и достоверный характер. Известно, что плохие новости по истечении времени не становятся лучшими.

7) Выбор форм и методов PR. PR-служба всегда должна иметь четкий алгоритм собственного поведения на случай кризиса, снабженный проверенными вариантами выхода из него. В сжатые сроки необходимо установить тесные и доверительные контакты со СМИ, представителями органов власти и контроля. Нужны такт, выдержка и мастерство при оценке адресности информации: кому, когда и в какой срок сообщить с учетом «не навреди». Восстановление имиджа фирмы следует начинать незамедлительно. PR-служба может рекомендовать руководству признать вину, «промах», оплошность в происходящем, тем самым командный состав продемонстрирует сопричастность и заботу в глазах общественности.

8) Разработка тактики. Безусловно, каждый этап кризисной программы должен иметь сроки исполнения и ответственного за его результаты. Выделяют ответственных за работу со СМИ, журналистами, за налаживание контактов с органами исполнительной и законотворческой власти, целевыми аудиториями покупателей, партнеров. Должны быть проиграны все приемы, формы и методы реализации программы с перераспределением ролей: кто открывает и проводит митинг, кто выступает на брифинге, кто дает интервью, кто говорит на митинге, кто отвечает за связь с потерпевшими и т.д.

9) Этап реализации программы нацелен на слаженную, хорошо организованную работу по кризисному управлению как единый процесс в рамках жесткого регламента с учетом реальных технических, финансовых возможностей фирмы, уровня менеджмента и системы PR.

10) Оценка результатов. Главная цель данного этапа модели — добиться минимизации экономических последствий от чрезвычайного происшествия, сокращение утрат материального характера, быстрое восстановление «образа» фирмы в глазах общественности.

11) Анализ эффективности программы предполагает использование внешних независимых экспертов, которые за счет квалиметрических моделей смогут оценить количественные показатели потерь в связи с нарушением нормального психологического взаимодействия внутри фирмы и за ее пределами. Этот этап дает характеристику комплексным затратам на антикризисное управление и конечным результатам по выходу из кризиса. Именно на этом этапе можно сделать выводы об эффективности менеджмента, высоком профессионализме всего состава трудового коллектива.

12) Контроль и корректировка предполагает четкое функционирование механизмов контроля за совокупными расходами, результативностью каждого этапа модели. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами. Ведется постоянный контроль за эффективностью каждой коммуникации как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Контрольные вопросы

1) Что такое кризис? Опишите факторы кризисной ситуации.

2) Какие формы кризиса вы знаете?

3) Являлись ли вы участником управления кризисной ситуацией? Выделите основные блоки схемы управления кризисом.

4) Что такое фрустрация? В чем заключаются ее проявления? Каким образом схема фрустрации может быть использована для анализа организационного поведения?

5) Каковы основные корпоративные проблемы и причины межгруппового конфликта? Какие из них наиболее присущи трудовому коллективу фирмы, на которой вы трудитесь?

6) Как себя ведут отдельные структурные группы в процессе конфликта? Какие стратегии целесообразно использовать для эффективного управления межгрупповым конфликтом?

7) Кто такой спиндоктор? Какова его роль в успешном решении проблем «crisis management))?

Дайте конкретный пример работы спиндоктора по исправлению результатов публикаций черного PR с выделением следующих этапов его работы:

a. определение совокупности причин, позволивших появиться публикации черного PR;

b. ранжирование проблем с выделением наиболее значимой для имиджа, престижа компании;

c. обоснование различных стратегий в целях профилактики конфликта;

d. оценка результатов усилий спиндоктора с выделением сильных и слабых сторон его работы.

8) Продумайте корпоративные проблемы компании, в которой трудитесь. Какие профилактические меры в целях нормализации деловой сферы необходимо использовать?

9) Опишите содержание конфликта «стремление-избежание». На каком конкретном примере в маркетинговой практике данного типа конфликта вам удалось прийти к согласию?

10) Выделите основные корпоративные проблемы и причины межгруппового конфликта. Какие из них наиболее присущи трудовому коллективу фирмы, на которой вы трудитесь?

11) Какие стратегии целесообразно использовать для эффективного управления межгрупповым конфликтом? Опишите, как себя ведут отдельные структурные группы вашего трудового коллектива в процессе конфликта.

Тесты

1. В результате кризисной ситуации фирма вынуждена была сократить рыночную долю сбыта готовой продукции. Ей грозит банкротство. Проанализируйте отдельные составляющие элементы модели антикризисного управления в левом столбце и выделк основные блоки модели, которым они соответствуют в правом.

1) Аварии, похищения, утечка конфиденциальной информации; служащие не довольны оценкой их работы, карьерными возможностями; отсутствуют системы стимулирования, руководство «увиливает» от обещанного.

a. Выбор коммуникационной стратеги

2) Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции;

· стратегия позитивной компенсации;

· стратегия упреждающей атаки; стратегия отвлекающего маневра

b. Разработка плана чрезвычайного происшествия

3) Разработка моделей психологического поведения всех участников конфликта;

· построение алгоритма взаимодействия со СМИ, партнерами, покупателями, инвесторами и общественностью;

· разработка системы контроля, оценки и корректировки с учетом ответственных и контрольных сроков исполнения

b. Диагностика причин возникновения кризисов

Ответ: а) — да, б) — нет

Date: 2015-06-11; view: 482; Нарушение авторских прав