Нормы управляемости

При определении числа подчиненных используют следующие факторы:

¾ уровень компетентности руководителя и подчиненных;

¾ интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

¾ объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

¾ сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

¾ широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

¾ уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

¾ степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

¾ для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);

¾ для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;

¾ для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;

¾ для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;

¾ для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.

Должность заместителя руководителя подразделения вво­дится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

4. Метод Розенкранца для расчета численности административно-управленческого персонала (см. практику).

5. Численность персонала по нормам обслуживания

6. Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой в стабильной внешней среде.

7. Экспертные оценки – базируются на мнении специалистов. Базируются на оценках специалистов, разработанных в групповых обсуждениях, письменном обзоре, использовании метода Дельфи.

8. Компьютерные модели – набор математических формул, позволяющих одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в рабочей силе.

Уровни кадрового планирования

Стратегическое планирование персонала – долгосрочное планирование (3-10 лет). Зависит от экономического, технологического, социального развития.

Тактическое планирование – решение конкретных проблем персонала сроком 1-3 года. Ориентируется на стратегическое планирование, реализуется средним звеном управления.

Оперативное кадровое планирование – краткосрочное (до года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей персонала.

Структура оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации.

Содержание оперативного плана работы с персоналом:

¾ Планирование потребности в персонале;

¾ Планирование привлечения и адаптации персонала;

¾ Планирование высвобождения или сокращения персонала;

¾ Планирование использования персонала;

¾ Планирование обучения персонала;

¾ Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;

¾ Планирование безопасности персонала и заботы о нем;

¾ Планирование расходов на персонал.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации приведена на схеме:

Структура типового оперативного плана работы с персоналом
в организации