Сутність та аналітична характеристика кадрового потенціалу підприємства

Ефективна діяльність підприємства залежить не тільки від високого рівня конкурентоспроможності, достатнього майнового потенціалу, але і від компетенції персоналу й ефективної його внутрішньої організації. Для успішного формування та реалізації будь-яких елементів потенціалу потрібні, насамперед, правильно підібрані кадри, якісне їх навчання, організаційна культура, тісне співробітництво, можливості для проявлення ініціативи, база знань, матеріальне та нематеріальне стимулювання. Як відзначають автори одного з підручників по стратегічному менеджменту, «талановиті, кваліфіковані, досвідчені фахівці – це не тільки ресурс, що дозволяє ефективно досягати поставлених цілей, але і джерело конкурентної переваги» [88]. Такої ж точки зору дотримується і відомий фахівець в галузі стратегічного управління О.С. Віханський, який відзначає, що «...основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. При цьому людина стає не тільки ключовим і самим цінним «ресурсом» організації, але і самим коштовним. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і є одною з найважливіших сфер створення конкурентних переваг» [10].

У цьому зв'язку людський фактор потрібно розглядати у взаємозв'язку кількісних і якісних характеристик кадрів, склад яких сформований на підприємстві, у діалектичній єдності здібностей кадрів і можливостей їхньої реалізації в умовах функціонування, що постійно змінюються. Все це зумовлює необхідність виділення такої категорії, як кадровий потенціал, що являє собою сукупність здібностей і можливостей кадрів забезпечувати досягнення цілей довгострокового (перспективного) розвитку підприємства.

Для розкриття цих здібностей і можливостей у кадровому складі виділяють групи, що грають різну роль у процесі досягнення цілей розвитку підприємства [13, 36, 65, 88, 89]:

– працівники, що визначають цілі розвитку підприємства;

– працівники, що розробляють засоби досягнення цілей (продукцію, науково-дослідницькі розробки, технології);

– працівники, що організують процес створення засобів досягнення цілей;

– працівники, що безпосередньо створюють засоби досягнення цілей;

– працівники, що обслуговують процес створення засобів досягнення цілей.

І, цілком закономірно, що чим вищий рівень компетентності працівників кожної групи та сінергічний ефект від їх взаємодії, тим вищий сукупний кадровий потенціал і, як наслідок, результати діяльності підприємства на обраному ринковому сегменті. Це пов'язано з тим, що працівники, які мають необхідний комплекс знань і умінь і відповідні особистісні якості, складають ядро кадрового потенціалу. Саме працівники, що входять до його складу, вибирають, виконують і координують дії, які забезпечують переваги на ринках товарів і послуг, і тим самим високий рівень реалізації можливостей підприємства.

Основними складовими, що формують кадровий потенціал підприємства, є:

– оплачувана праця найманих працівників по створенню товарів (послуг), що реалізуються на ринку;

– створювана оплачуваною працею працівників інтелектуальна власність (секрети виробництва, технології, патенти і т. ін.), що відображується в балансі підприємства, але не призначена для продажу як товар;

– створювана працівниками підприємства, але не оплачувана і, відповідно, не відбивана в балансі інтелектуальна власність у вигляді бізнес-ідей, а також ділові зв'язки й особистий імідж співробітників;

– організаційна культура підприємства – унікальна для кожної організації сукупність формальних і неформальних норм або стандартів поведінки, яким підкоряються члени організації; структура влади та її компетентність; система винагород і способів їхнього розподілу; цінності, унікальні для даної організації; моделі комунікації; базисні переконання, що розділяються членами організації, які діють підсвідомо та визначають спосіб бачення себе й оточення.

Перераховані складові зумовлюють той факт, що саме кадровий потенціал характеризується найбільшою активністю та найменшою передбачуваністю розвитку порівняно з іншими елементами системи ресурсів підприємства. Люди не є пасивним об'єктом управління, вони активно змінюють себе, свої особистісні та професійні характеристики, ставлення до праці, керівництва та до підприємства взагалі. Таким чином працівники впливають на процес прийняття рішень, які пов’язані з їх інтересами та змінюють вартість кадрового потенціалу в цілому та конкретного працівника. З іншого боку, працівник має право відмовитися від умов, на яких його збираються використовувати, обговорювати з керівництвом рівень винагороди за працю, навчатися іншим професіям, ухилятися від виконання обов'язків, звільнятися за власним бажанням і т. ін., що призводить до обмеженої керованості станом даного ресурсу.

Перераховані особливості зумовлюють необхідність опису кадрового потенціалу як за допомогою кількісних, так і за допомогою якісних показників. До кількісних відносяться показники:

– чисельності працівників;

– професійно-кваліфікаційного складу кадрів;

– статевікового складу;

– середнього віку працівників;

– стажу роботи на підприємстві в цілому й у певній посаді;

– рівня ротації (руху) кадрів;

– укомплектованості підприємства кадрами (рівня заміщення посад) і т.ін.

До якісних показників відносяться:

– індивідуально-кваліфікаційний потенціал кожного працівника;

– індивідуальні професійні характеристики;

– соціально-психологічні й організаційні параметри групової динаміки: групова згуртованість, соціально-психологічний клімат, організаційна культура тацінності підприємства.

Під індивідуально-кваліфікаційним потенціалом працівника розуміють його професійні характеристики, які визначаються відповідно до кваліфікаційних довідників посад керівників, фахівців, службовців і робітників. При цьому виділяють чотири рівні освоєння професійних знань, що впливають на рівень індивідуально-кваліфікаційного потенціалу працівника:

1-й рівень – працівник має загальне уявлення про предмет праці та професійних обов'язках;

2-й рівень – працівник знає основи тієї чи іншої професійної діяльності та розуміє галузь застосування цих знань;

3-й рівень – працівник має необхідні знання та вміє застосовувати їх на практиці;

4-й рівень – працівник має необхідні знання, вміє застосовувати їх на практиці та передавати ці знання іншим (уміє консультувати).

До індивідуальних професійних характеристик працівника також відносяться:

– професійний досвід, що накопичується протягом багатьох років;

– соціально-психологічні властивості особистості, що мають безпосереднє відношення до професійної діяльності (контактність, самоконтроль, систематичність мислення та вчинків, ініціативність, здатність до навчання та розвитку, активність, гнучкість, переконаність, організаторські здібності та виконавські якості, рівень культури, система морально-етичних цінностей і ін.);

– конкурентоспроможність працівника – ступінь розвитку здібностей працівника, які використовуються в його професійній діяльності, та його готовність до реалізації можливостей підприємства. Цей параметр показує, якою мірою фізіологічні, професійно-кваліфікаційні, соціально-психологічні характеристики конкретного працівника відповідають вимогам, що висуваються до даної категорії працівників на ринку праці й відображують кон'юнктуру попиту та пропозиції на робочу силу певної якості.

Кадровий потенціал характеризується мінливістю (нестабільністю), що закономірно пов'язана з його активністю як відповідною реакцією на зміну умов зовнішнього середовища (макроекономічних, політичних, соціальних, демографічних, правових, ринкових і т.ін.) і внутрішньої структури підприємства. Зміна величини кадрового потенціалу відбувається за рахунок:

– руху кадрів (звільнення, додаткового прийому працівників);

– зміни кваліфікації як через її підвищення, так і через зниження (застарівання знань, втрати вмінь);

– зміни (підвищення або зниження) мотивації працівників;

– створення умов, що сприяють прояву індивідуально-кваліфікаційного потенціалу і професійних характеристик працівника;

– виникнення конфліктних ситуацій у колективі.

Кадровий потенціал близький за змістом до нематеріальних активів підприємства, тому що здібності працівників, з одного боку, не мають матеріально-речовинної форми, а з іншого боку – їх реалізація забезпечує роботодавцю певний доход. Так, наявність гудволу, що не може бути реалізований окремо від підприємства, є свідченням успішної реалізації його кадрового потенціалу, який також не може бути відчужений для використання або реалізації окремо від конкретних людей.

Разом з тим, причини, що обумовлюють зміну вартості нематеріальних активів і величини кадрового потенціалу різні. Це пов'язано, насамперед, із суб'єктивністю останнього, відсутністю правового захисту використання кадрового потенціалу.

Крім того, можливі ситуації, коли реалізація кадрового потенціалу створює негативний результат (наприклад, необхідність оплати неефективної праці працівників, що не приймають участь у процесі досягнення цілей діяльності підприємства). У цих випадках кадровий потенціал може розглядатися як частина пасивів підприємства.

Таким чином, кадровий потенціал підприємства може бути описаний з різних позицій залежно від кількісних і якісних характеристик, набір яких визначає експерт-оцінювач. Можливість його опису дозволяє здійснювати оцінку кадрового потенціалу у вартісних категоріях, яка особливо актуальна для власника підприємства. Така оцінка допомагає одержати реальне уявлення про те, наскільки здібності працівників перевищують витрати на їх залучення, навчання та розвиток.

9.2. Особливості вартісної оцінки кадрового потенціалу

Вартісна оцінка кадрового потенціалу є необхідним етапом процесу формування й оцінки сукупного потенціалу підприємства і являє собою процес визначення величини кадрового потенціалу у вартісному вираженні.

Цілі вартісної оцінки кадрового потенціалу можна розділити на три групи:

1) визначення ступеня впливу кадрового потенціалу на підвищення або зниження ринкової ціни та сукупного потенціалу підприємства;

2) визначення ступеня впливу кадрового потенціалу на інвестиційну привабливість підприємства;

3) визначення обсягу витрат на реструктуризацію кадрового потенціалу у випадку передпродажної або постприватизаційної реструктуризації самого підприємства, а також при антикризовому управлінні або інноваційному проектуванні.

Незважаючи на те, що необхідність оцінки кадрового потенціалу є очевидною, підходи до самого процесу оцінки носять дискусійний характер. Даний факт пояснюється необхідністю урахування значного числа суб'єктивних характеристик у процесі його оцінки, що робить суб'єктивною і саму оцінку.

У найбільш загальному вигляді можна виділити два найбільш поширені підходи до визначення вартості кадрового потенціалу:

1) витратний;

2) доходний.

Відповідно до витратного підходу вартість кадрового потенціалу являє собою сукупність фактичних витрат на його створення. Причому, ці витрати можуть визначатися за історичною ціною залучення кадрового складу (фактична заробітна плата, витрати на забезпечення умов праці, оплата соціального забезпечення) та за ціною компенсації. Остання передбачає визначення витрат, пов'язаних із заміною всіх працівників. У цьому випадку підсумовується зарплата працівників за 0,5 – 2 місяці (еквівалент винагороди рекрутингової компанії за добір кандидатів на вакантні посади). Якщо оцінюваний бізнес істотно залежить від конкретних менеджерів, за цими кандидатурами додатково враховується зарплата ще за два місяці (час, необхідний для адаптації підібраних кандидатів до специфіки діяльності підприємства). Якщо здійснюється оцінка за вакансіями провідних спеціалістів (внутрішньофірмової еліти), то в загальній сумі заробітної плати працівників враховується вартість тренінгу команди [83].

Крім того, одним з можливих способів визначення вартості кадрового потенціалу за допомогою витратного підходу є метод можливої собівартості, використання якого базується на проведенні внутрішнього аукціону адміністрацією підприємства, де «лотами» виступають усі працівники, а «покупцями» – начальники відділів. Якщо на здатності працівника не виявлений попит, то його ціна приймається рівною нулю, а сукупна ціна всіх інших працівників дорівнює вартості кадрового потенціалу.

Доходний підхід до визначення вартості кадрового потенціалу пов'язаний з оцінкою реальної вигоди, яку має підприємство від праці працівників. У цьому випадку вартість кадрового потенціалу дорівнює капіталізації частини прибутку, що генерується цією працею, і у випадку, якщо показники ефективності підприємства перевищують середньогалузеві, то ця вартість певною мірою враховується через гудвіл.

У той же час залежність гудволу від величини кадрового потенціалу не прямо пропорційна. Підприємство, маючи високий гудвіл, сформований протягом багатьох років, може протягом деякого періоду часу мати низький рівень кадрового потенціалу за рахунок звільнення декількох висококваліфікованих менеджерів, наявності значного за масштабами конфлікту в трудовому колективі, нездатністю працівників до перекваліфікації у зв'язку зі зміною профілю діяльності підприємства [65]. Тому в процесі оцінки кадрового потенціалу за допомогою гудволу необхідно враховувати різний період їх формування.

Синтезом витратного та доходного підходу можна вважати метод оцінки, запропонований у роботі В. Аллавердяна [3], відповідно до якого вартість кадрового потенціалу визначається добутком місячної заробітної плати працівника на коефіцієнт гудволу його кадрового потенціалу. В даному випадку вартість кадрового потенціалу фактично дорівнює скоректованій ціні заміщення персоналу підприємства. При цьому коефіцієнт гудволу кадрового потенціалу працівника має відбивати реальну, ринкову, індивідуальну вартість працівника не як штатної одиниці, а як конкретної людини, що вміє виконувати ті чи інші функції, вирішувати ті чи інші завдання. До факторів, що впливають на гудвіл кожного конкретного працівника, можна віднести: професійний рівень працівника, його компетентність для вирішення поставлених завдань, соціально-психологічні властивості, що мають безпосередньо впливають на якість професійної діяльності, психологічний клімат, що склався в колективі й ін. Склад факторів, які необхідно враховувати для розрахунку коефіцієнта гудволу кадрового потенціалу працівника, може змінюватися залежно від цілей оцінки та специфіки діяльності підприємства.

Це пов'язано з тим, що, незалежно від підходу, для власника або покупця підприємства професійні й особистісні якості окремого працівника становлять цінність лише тією мірою, якою вони можуть бути використані в складі «сукупного працівника» для виконання завдань підприємства. Тому основним об'єктом оцінки кадрового потенціалу виступає «сукупний працівник», уявлення про яке складається з кількісних, професійно-кваліфікаційних, організаційних і соціально-психологічних показників і характеристик, що дозволяють оцінити адекватність кадрового потенціалу підприємства його завданням.

При цьому важливо не тільки визначити кількісні характеристики професійно-кваліфікаційного складу кадрів підприємства, рівня плинності, укомплектованості, але і порівняти їх з необхідними або проектованими відповідними показниками. Причому будь-яке відхилення доцільно аналізувати з погляду необхідності здійснення додаткових витрат на реструктуризацію кадрового потенціалу: вивільнення, перепідготовку, працевлаштування і т. ін.

Якісні характеристики кадрового потенціалу оцінюються, як правило, у балах або коефіцієнтах за допомогою кадрового аудита, методів експертної оцінки або «ассессмент-центру».

Кадровий аудит включає соціометричне обстеження, психодіагностичні процедури та кваліфікаційне тестування членів колективу [65]. Соціометричні методики обстеження дозволяють на основі кількісної оцінки характеру та рівня розвитку міжособистісних відносин у колективі виявити позитивних і негативних лідерів («зірок») за різними критеріями.

Проведення комплексу психодіагностичних процедур (індивідуальне психологічне комп'ютерне тестування) дозволяє з достатньою точністю побудувати профіль особистості працівників, включаючи їх організаторські здібності.

За допомогою кваліфікаційного тестування визначається рівень професійних знань, практичних умінь і навичок працівників:

– внутрішньофірмова управлінська еліта (команда професійних менеджерів);

– висококваліфіковані працівники, результати праці яких є основним внеском у результати діяльності підприємства;

– генератори ідей, особи, що мають високий рівень стратегічного й інноваційного мислення;

– особи, що мають особисті зв'язки в інстанціях і здатні істотно відстоювати інтереси підприємства в органах влади, фінансово-кредитній сфері, засобах масової інформації і т. ін.;

– конфліктуючі особистості, що є причиною погіршення морально-психологічного клімату та виникнення конфліктних ситуацій;

– особи, що складають так званий кадровий баласт підприємства, тобто працівники, що не мають видимих перспектив розвитку та навчання до рівня, якого вимагає сучасне виробництво.

За результатами кадрового аудита розробляються поправочні коефіцієнти, що підвищують або знижують вартість підприємства. Кількість таких коефіцієнтів має бути оптимальною з позиції дійсної цінності оцінюваних характеристик для прогнозів вартості підприємства.

Використання методів експертної оцінки впливу якості кадрового потенціалу підприємства на його вартість означає, що в даному випадку відбирається група експертів, яким надається комплексна якісно-кількісна характеристика кадрового потенціалу підприємства. Кожен експерт анонімно формує на основі заданої градації свою індивідуальну цілісну оцінку впливу кадрового потенціалу на вартість підприємства. Потім здійснюється обробка індивідуальних оцінок і формування групової оцінки експертів.

Метод «ассессмент-центру» заснований на спостереженні спеціально навчених ассессорів (оцінювачів) за поведінкою оцінюваних співробітників у реальних робочих ситуаціях або при виконанні ними різних завдань. Оцінювачі фіксують дії співробітників і кваліфікують їх як позитивні та негативні прояви тієї чи іншої компетенції. В результаті ці прояви зіставляються, і працівник одержує підсумкову бальну оцінку. На основі індивідуальних оцінок формулюється висновок про загальний рівень кадрового потенціалу підприємства, що враховується у вартості також за допомогою поправочних коефіцієнтів.