Главная
Случайная страница
Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Руководитель группы внедрения
Это основное лицо, обеспечивающее «физическое» продвижение проекта, его еще называют «Директор проекта». Далее его функциональные обязанности рассматриваются более подробно. Руководитель проекта может являться представителем одного из подразделений предприятия, но он не должен оказывать с этой позиции давление на членов группы внедрения, представляющих другие подразделения. Это может оказать общее негативное воздействие на группу внедрения и установить систему жесткого командно-административного управления, что недопустимо.
Желательно, чтобы директор проекта со стороны предприятия был занят на полный рабочий день внедрением и имел статус не ниже заместителя директора, т.к. программный комплекс - довольно дорогое имущество, и у него должен быть хозяин. Предприятия, где после ухода внедренцев комплекс остался "без присмотра", не могут получить от него отдачи, адекватной затратам.
Взаимодействие между группой внедрения и остальными подразделениями на предприятии должно происходить исключительно через руководителя группы и, следовательно, он должен владеть всей информацией по проекту. Руководитель группы должен координировать разрешение внутренних и внешних конфликтов. Его задача — направлять работы в русло, согласующееся с мнением координационного комитета и своими собственными представлениями о возможных улучшениях бизнеса предприятия.
Руководитель проекта должен 100% своего рабочего времени посвящать проекту. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта.
Современная философия управления промышленным предприятием заключается в том, что в качестве руководителя проекта должен выступать всесторонне развитый человек. И именно этот принцип рекомендуют ведущие западные промышленные консультанты.
Основные требования к руководителю проекта:
- 100% времени уделять руководству проектом;
- быть сотрудником компании, а не нанятым специально под проект;
- являться представителем операционного подразделения, глубоко вовлеченным в повседневную деятельность компании (обслуживание клиентов, планирование, управление производством и т. д.);
- быть самым лучшим из всех возможных кандидатов;
- являться сотрудником, работающим на предприятии длительное время;
- быть хорошим руководителем и уважаемым человеком.
При первых попытках внедрения ИС руководителем проекта часто назначался руководитель ИТ-отдела (отдела АСУ), так как интегрированные производственные ИС расценивались только как программное обеспечение. Такой подход вызывает определенные проблемы. Например, руководитель какого-либо подразделения всегда может сказать: «Она (система) не работает, она не подходит для наших методов ведения производства. Возьми эту компьютерную программу и настрой так, чтобы она работала нормально». Такой подход ведет к многочисленным задержкам внедрения, полной переделке интегрированных ИС и потере чувства собственности у пользователей.
Кроме того, отдел АСУ (так же, как и его руководитель) ориентирован на клиентов, которыми для него являются конечные пользователи других подразделений предприятия. Это, в свою очередь, ставит отдел АСУ в двусмысленную ситуацию: задача отдела АСУ — облегчить жизнь конечным пользователям, что не всегда обязательно при внедрении ERP-систем. Наилучшая роль отдела АСУ в процессе внедрения — осуществление технической поддержки, но никак не руководство внедрением.
Необходимо отметить, что ИС — это прежде всего система, а не компьютерная программа. Поэтому выбирать и внедрять ее должны люди, прежде всего, хорошо ориентирующиеся в процессах производства и управления машиностроительным предприятием. В силу этого руководитель проекта должен обладать всесторонними знаниями о методах и способах производства и управления, способностями обучать людей и преподносить им целостное видение функционирования предприятия.
Руководитель группы внедрения должен одновременно обладать как способностями видеть общую картину функционирования предприятия, так и качествами лидера - он преподносит общее видение хода внедрения каждому члену группы и осуществляет контроль над ходом выполнения этапов проекта. Особенно это актуально для малых предприятий, где руководитель проекта может одновременно выполнять и функции координационного комитета. В больших компаниях или при одновременном или последовательном внедрении на группе предприятий (например, холдинг) внимание руководителя группы внедрения больше смещается в сторону управления ходом работ и устранения препятствий на пути развития проекта. Он поддерживает связи с внешними объединениями, задействованными в проекте, занимается подготовкой подразделений предприятия к возможным изменениям, которые могут возникнуть в будущем, разрешает конфликтные ситуации внутри группы внедрения. В этом случае, однако, для каждого из предприятий холдинга должна быть создана своя группа внедрения вместе со своим лидером, отвечающим за локальное внедрение.
Группа внедрения
На группе внедрения лежит основная нагрузка по выполнению работ, связанных с внедрением ИС на всем предприятии. При формировании группы внедрения необходимо обеспечить вхождение в ее состав представителей всех служб предприятия, затрагиваемых внедрением.
Чтобы быть эффективной, группа внедрения, как правило, должна быть небольшой по численности. Для внедрения и эксплуатации интегрированной ИС класса предприятия, то есть системы полностью интегрирующей все управленческие функции среднего или крупного предприятия, команда внедрения должна состоять из 4-6 специалистов ИТ-отдела, из них должен быть как минимум 1 - специалист-системотехник (то есть специалист по взаимодействию прикладных задач и операционно-управляющих систем), 1 - специалист по поддержке БД и программированию. Остальные - специалисты по прикладным подсистемам, а также специалисты от подразделений, которые затрагивает проект внедрения (эти подразделения определяются на этапе определения связей проекта). Эти специалисты должны хорошо знать работу предприятия в своей области, хорошо представлять себе всю бизнес-деятельность предприятия, уметь грамотно сформулировать задачи для проекта внедрения, в идеале - иметь опыт работы с ИС.
В эту группу обычно не включаются специалисты по поддержанию работоспособности локальной вычислительной сети и технических средств связи, хотя в ряде случаев возможно частичное совмещение функций, но как правило не на этапе внедрения. Также не включается персонал, необходимый для ввода данных при "неполном охвате" или "неполной интеграции" системы, что часто встречается из-за экономии финансовых средств. Естественно, в каждом подразделении, должны быть выделены и подготовлены "квалифицированные пользователи" обеспечивающие поддержку эксплуатации функциональных блоков продукта. Как правило, в традиционную проектную группу не входят такие важные для проекта роли, как конечные пользователи и структуры, выполняющие контроль качества и обучение пользователей. Это повышает риски, удлиняет сроки проектирования, снижает качество продукта.
Если группа внедрения много меньше, то будет достаточно сложно внедрить систему на всем предприятии сразу. Кроме того, это может сказаться на качестве принятых решений. Если же группа слишком большая, то вклад членов группы, способность принятия решения и эффективность выполнения задач внедрения могут значительно упасть.
Если предприятие располагает внушительным бюджетом, позволяющим привлечь большую группу экспертов для разработки ИС, то со стороны заказчика в группу могут входить, помимо выделенных для данного проекта ИТ-специалистов, менеджеры отделов и ключевые пользователи. Следует позаботиться о том, чтобы все участники группы к моменту начала работ прошли соответствующее обучение методологии моделирования ИС, основам проектирования больших систем, а также приобрели минимальные навыки работы с будущей ИС — познакомились с архитектурой системы, основами навигации по системе, функциональным назначением подсистем и т.п.
Нецелесообразно включать в группу внедрения свыше десяти человек, так как в этом случае группа становится трудноуправляемой [4]. При необходимости увеличения количества человеческих ресурсов, задействованных во внедрении, предпочтительнее создавать несколько отдельных групп – по одной на каждое предприятие или крупное структурное подразделение. Но руководство ими осуществлять из одного центра (одним человеком). Примеры внедрений ИС показывают, что такая организация ресурсов часто способствует развитию соревновательного духа, что при умелом управлении положительно сказывается на развитии проекта.
Правило выбора членов группы внедрения заключается в следующем: «Из каждого подразделения по одному представителю, которого организация может позволить выделить под проект, и которого вы хотите видеть в группе внедрения» [4]. Члены группы внедрения должны видеть всю ситуацию целиком, для того чтобы перевести процессы предприятия на качественно более высокий уровень. Они должны уметь мыслить шире, нежели в рамках их профессиональной деятельности. Каждый член группы внедрения должен взять на себя полную ответственность за понимание своей функциональной области и областей, с которыми им приходится сталкиваться в процессе непосредственной работы на предприятии.
Члены группы внедрения должны нести ответственность за качество и сроки выполнения возложенных на них задач. Поэтому при планировании проекта необходимо оценить, сколько времени и ресурсов понадобится членам группы внедрения для того, чтобы выполнять работу в рамках проекта, а также определить сферы их ответственности. Это может потребовать передачи им дополнительных полномочий, выделения ресурсов, временного изменения их рабочих позиций.
Основное требование к членам группы внедрения: те, кто будет систему использовать, должны ее и внедрять. Члены группы внедрения должны:
- решать, что наиболее приемлемо для данного предприятия, и предлагать соответствующие корректировки бизнес-процессов предприятия;
- понимать слабые и сильные стороны их подразделений с точки зрения персонала и процессов при разработке процедур в своей функциональной области;
- иметь полномочия для изменения текущих процедур, установки или изменения сферы ответственности подразделений, а также для создания или ликвидации структурных единиц или должностей в организации, связанных с рекомендуемыми операционными изменениями.
Общие обязанности членов группы внедрения:
- брать полную ответственность за свою функциональную область;
- посещать все собрания, связанные с внедрением, и принимать в них активное участие;
- понимать цели и способы их достижения в рамках своей функциональной области;
- разрабатывать детальные процедуры на основе знаний, полученных в процессе обучения и на этапе тестирования;
- определять программные продукты, которые не поставляются вместе с системой, но применение которых необходимо в их функциональной области, а также все возможные изменения, которые могут понадобиться вносить в способы управления предприятием или в систему (что нежелательно);
- участвовать в переносе данных в систему, а также быть ответственным за их достоверность в рамках своей функциональной области;
- после окончания внедрения составить обзорный документ по своим функциям с целью выявления открытых вопросов.
Но и в случае эффективной проектной группы есть несколько тонких мест, на которые следует обращать внимание:
- большая численность проектной группы может требовать очень много времени для общения, чтобы реализовать концепцию "каждый общается с каждым";
- высшее руководство имеет ограниченный контроль за внутренними взаимоотношениями и процессами в проектной группе;
- члены проектной группы должны полностью понимать и принимать свои роли. Основной целью работы эффективной проектной группы является создание качественного продукта. Для достижения этой цели наиболее подходят самоуправляемые малые группы, или "команды". Под качественным продуктом подразумевается такой продукт, который:
- удовлетворяет ожиданиям заказчика и конечных пользователей; удовлетворяет проектным ограничениям;
- соответствует реальным потребностям заказчика;
- понятен в использовании заказчику и конечным пользователям;
- гладко внедряется (что обеспечивается на этапе проектирования).
Имеется положительный опыт разработки и ведения проектов, когда новая организация отношений между подразделениями ускоряет иногда в несколько раз процесс создания отдельных деталей и узлов. Но применять широко этот опыт в условиях сложившихся “де-факто” отношений между подразделениями повсеместно и для всего изделия крайне затруднительно. Проблем возникает столько много, что даже энтузиасты не готовы идти на ломку сложившихся стереотипов. Нужно время для накопления опыта, нужны новые подходы к решению проблем. Одним из начальных моментов можно считать целесообразность создания временных рабочих групп для работы над единым проектом для выработки методики работы и основных, возможно, новых подходов в конструировании, которые должны стать стандартными для последующих проектов (например “конструктор детали - конструктор оснастки”).
| |
|
