Характеристика основных моделей предприятия малого бизнеса

Ученые и практики разработали ряд моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Многие базисные стратегии связаны с этими моделями. Применение моделей зависит от конкретной ситуации. Рассмотрим некоторые из них.

Портфельная концепция - матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)

Рис. 2. Матрица БКГ

Этот базовый вариант (существует и развитие модели 3Х3) задает стратегии бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках (знаки вопроса) принимается решение по их количеству, т.к. они требуют значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда может освоить. Для развивающихся бизнесов на растущих рынках (звезды) принимается решение о поддержке развития, борьбе за лидерство, пусть и с пониженной нормой рентабельности. Для развитых бизнесов на стагнирующих рынках (коровы) принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных бизнесов на стагнирующих рынках (собаки) принимается решение об их ликвидации.

Практическое применение модели осложнено отсутствием в российских условиях достоверной информации о темпах роста рынков (чаще всего предприниматель основывается на интуитивных представлениях), отсутствием механизмов адекватного определения рыночной доли. В том или ином приближении большинство бизнесов группируется в центре матрицы. Наибольшую пользу извлекают торговые предприятия, применяя модель БКГ к ассортименту - группам товаров на известном им рынке. Шаблоны решений показывают, что именно надо учитывать при вводе и выводе ассортиментных позиций, планировании рекламы товара.

Матрица И. Ансоффа

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт — расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия, так называемый “целевой люк”. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966 г. американский ученый Игорь Ансофф с помощью, так называемой матрицы “Продукт - рынок”. Общий вид этой матрицы представлен на рис. 3.

Рис. 3. Матрица “Продукт - рынок”

Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Ансоффа:

расширение рынка: усиление мероприятий маркетинга для выпускаемых продуктов на освоенных рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка или объема продаж. Возможные пути достижения: рост потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества), привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация скрытой потребности (реклама, предложение пробных продуктов, снижение цен);

развитие рынка, выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); расширение функций продукта; новые области применения для старого продукта; изменение продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка);

развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. Понятие “инновация” охватывает следующие возможности: подлинные инновации (новые продукты на рынке); квазиновые продукты (связанные со старыми); продукты, новые только для предприятия;

диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Различают три формы диверсификации: 1) диверсификация на том же уровне (горизонтальная), например, автомобильное предприятие производит также мотоциклы; 2) диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная), например, производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды; 3) латеральная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи), например, участие компании “Пепси-Кола” в производстве спортивного инвентаря [1, 17].

Главная опасность диверсификации заключается в распылении сил. Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Это результат уменьшения синергетических эффектов. Вероятность успеха различных стратегий (исследование Hinterhuber-Thom, 1979): старый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; старый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке — 5%.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Преимущества матрицы Ансоффа: 1) наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности; 2) простота использования.

Недостатки: 1) односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); 2) ограничение двумя, хотя и важнейшими, характеристиками (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как технология, имеют значение для успеха.

Матрица “привлекательность рынка - преимущества в конкуренции”

Эта модель (рис. 4.) разработана специалистами General Electricи консультационной фирмой McKinsey. Она является развитием описанной выше матрицы.

Рис. 4. Матрица “привлекательность рынка - преимущества в конкуренции”

Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка или отрасли складывается из основных характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.

Эта матрица позволяет делать следующие стратегические рекомендации: стратегии инвестиции и роста для СБЕ в правом верхнем углу матрицы; стратегии исчерпания для СБЕ в левом нижнем углу матрицы; для СБЕ, расположенных посередине, стратегические решения принимаются в зависимости от ситуации.

Преимуществом матрицы является возможность дифференцированной оценки СБЕ. К недостаткам относится следующее: определение факторов матрицы требует большого количества информации; факторы трудно операционализируемы; возможна различная оценка СБЕ различными пользователями.

Общие недостатки рассмотренных матриц таковы:

не учитываются трудно операционализируемые обстоятельства;

допущение о существовании гомогенных внутри и гетерогенных между собой СБЕ вряд ли является реалистичным, так как между продуктами предприятия существуют связи;

большое количество критериев, используемых для оценки СБЕ, может привести к тому, что наиболее важные для определенной ситуации критерии не будут рассмотрены в соответствии с их влиянием;

выработка нормативных стратегий на основе позиции СБЕ весьма проблематична;

модели статичны и отражают только заданный плановый промежуток [26, 135-138].

Модель HOFER/SCHENDEL

Хофер впервые представил эту модель в своей работе Conceрtual Construct for Formulating Corрorate and Business Strategies (“Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий”). Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем.

До 1987 года немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

1. отделение целеполагания от стратегического планирования;
2. разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;
3. включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;
4. обязательное планирование нежелательных ситуаций;
5. исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

На наш взгляд, Хофер и Шендель внесли заметный вклад в развитие теории стратегического анализа и планирования. Однако в силу ряда субъективных причин их подход не нашел широкого применения.

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

• набор роста;
• набор прибыли;
• уравновешенный набор (роста и прибыли).

Корпорации могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на “молодые” и “зрелые” рынки.

Рис. 5. Модель Хофера–Шенделя

В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой (Рис. 5.).

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию “худшая или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 4х5. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Рисунок 5 показывает такие обобщенные стратегии. Можно видеть: одна обобщенная стратегия накрывает область из нескольких ячеек матрицы.

Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать (идти в ногу), нужно будет увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100–150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

Стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он – средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения [2, 56].

Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15% или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться в ней.

Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.

Модель ADL – LC

Название модели происходит от аббревиатуры названия консалтинговой фирмы Arthur de Little и сокращение Life Cycle – жизненный цикл. В матрицы ADL – LC по горизонтали (ось Х) откладывается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции, которая очень похожая по своему смыслу с конкурентным статусом модели GE McKinsey. При ее определении используют до десяти факторов и их весовые коэффициенты, определенные путем экспортных оценок. Ось Х делится на пять возможных состояний конкурентной позиции направления деятельности: слабая, крепкая, заметная, сильная, ведущая. По вертикалу (ось В) откладывается четыре стадии жизненного цикла области: рождение, развитие, зрелость, старение. Макет модели ADL – LC изображен на рис.6.

Особенности стадии жизненного цикла за моделью ADL – LC состоят в следующем:

Рождение – изменения технологий, энергичный поиск потребителей, быстрый рост реализации, но практически без прибылей, так как все поглощают инвестиции. Развитие – дальнейшее возрастание объемов реализации с параллельным возрастанием прибылей, но результат деятельности пока что может оставаться отрицательной. Зрелость – объем реализации, и прибыль достигают максимального значения, NPV становится положительной и возрастает с течением времени. Старение – падение объемов реализации и прибылей, прирост NPV снижается.

Рис. 6. Макет модели ADL – LC

Особенности конкурентных позиций бизнеса за моделью ADL – LC. Слабая конкурентная позиция характеризуется тем, что бизнеса (направления деятельности) присущие слабые стороны из-за чего направление деятельности самостоятельно выжить не может. Крепкая конкурентная позиция характерная тем, что направление деятельности занимает довольно крепкую позицию на рынке, приносит прибыль и имеет минимальную возможность для перехода в более перспективную конкурентную позицию. Заметно конкурентная позиция – это владения заметными особенностями и преимуществами перед конкурентами в данном бизнесе, крепкие позиции в ниши на рынке, а получаемые прибыли дают еще возможность значительно улучшить существующие конкурентные позиции. Сильная конкурентная позиция присущий для бизнеса, что имеет сильные конкурентные преимущества над главными конкурентами, благодаря чему возможное использование самостоятельной бизнеса-стратегии без учета поведения главных конкурентов. Ведущая конкурентная позиция – характерная только для бизнеса, что занимает на рынке доминирующую позицию, имеет абсолютное конкурентное преимущество, устанавливает свое стандарты и контролирует другие бизнесы.

Каждая клеточка матрицы ADL характеризует бизнес из разных сторон, но при этом четыре аспекта есть определяющий. Каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в координатах матрицы ADL – LC. Для каждой клетки характерная своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности. Каждой клеточке присущий свой набор типичных стратегических решений как минимум из трех направлений: изменения частицы рынка; получение инвестиций; изменение стратегической позиции. Для каждого квадранта характерные свои возможные стратегические маршруты, а также свой набор “типичных стратегических уточнений”.

Типичные стратегические уточнения за моделью ADL – LC. Прямая интеграция; обратная интеграция; вхождение в рынок; первичное развитие рынка; увеличение производственных мощностей; рационализация дистрибьюторской сети; развитие производства за границей; развитие бизнеса за границей; экспорт традиционного продукта; лицензирование за границей; осторожные действия; новые продукты / традиционные рынки; новые продукты / новые рынки; системное повышение эффективности; действия при национализации рынка; полная рационализация бизнеса; улучшение ассортимента продукции; усовершенствование продукта; традиционные продукты / новые рынки; традиционные продукты / традиционные рынки; переход на эффективную технологию; традиционное снижение стоимости; обеспечение выживания; отказ от бизнеса [3, 111-116].

Стратегический анализ и разработка стратегий с помощью модели ADL – LC сводятся к следующего:

Проводится целевой анализ каждого направления деятельности предприятия, по результатам которого все направления деятельности заносятся в конкретные квадранты матрицы. В бизнесе, что попали в определении клеточки матрицы делается выбор одного стратегического маршрута из 2 – 3-ех возможных, потом в соответствии с избранным маршрутом избирается возможная типичная стратегия, которая конкретизируется в соответствии с набором типичных стратегических окружений. С помощью специальных процедур и аналитических инструментов проводится стратегическое сбалансирование бизнесу-портфелю предприятия за следующими критериями:

1. на определенную стратегическую перспективу проводится сбалансирование стратегических маршрутов бизнеса с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;

2. сбалансирование (оптимизация) бизнесу-портфелю предприятия за объемами потока денежной наличности (NPV);

3. балансирование портфелю за показателем RONA (Return On Net Assest) “возвращение на чистые активы”, то есть за показателем средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

4. сбалансирование бизнесу-портфелю за всеми другими возможными критериями.

Недостатки модели ADL – LC. Качество и точность результатов практического использования модели в значительной мере зависит от правильного определения, как пройденного так и будущего отрезков реальной траектории жизненного цикла каждого рынка, который в условиях современного развития любого рынка есть довольно сложной задачей. В модели ADL – LC рассматриваются не стратегии, которые могут изменить жизненный цикл, а действия, которые отвечают изменениям жизненного цикла. Модель ADL – LC богата вариантами, а стратегический выбор может быть только одним, поэтому недостаточно качественное и нетворческое использования модели может привести к неправильному выбору стратегии предприятия в целом [11, 19].