Охарактеризуйте основные проблемы микроэтики.

ПРОБЛЕМЫ МИКРОЭТИКИ

Роль менеджеров в организации

В предыдущей главе мы рассмотрели микроэтику бизнеса в целом, как бы "с высоты птичьего полета", В этой главе мы подробнее остановимся на конкретных проблемах микроэтики бизнеса, наиболее часто встречающихся в деловой жизни. В основе этой главы лежат несколько классических статей А. Кэдбери, М. Пастина, СВ. Геллермана, М.П. и П.М. Глейзеров, Н. Нильсона.

Хотя достаточно трудно разрешать дилеммы, в которых в конфликт вступают наши личные правила поведения, настоящие трудности начинаются тогда, когда мы вынуждены принимать решения, которые затрагивают интересы других. Можно определить ценность собственных правил методом проб и ошибок. Однако деловые решения требуют, чтобы мы делали то же самое в отношении других, взвешивая все противоречивые интересы, которые это затрагивает. Например, нам часто приходится уравновешивать интересы акционеров и сотрудников. На самом деле такая постановка вопроса страдает некоторым упрощением, потому что и среди акционеров могут быть различные взгляды, а интересы бывших, настоящих и будущих сотрудников вряд ли являются идентичными.

Когда мы говорим о некой компании, имеющей определенный набор стандартов, это хорошо выглядит в виде стенографической записи. Люди, составляющие компанию, отвечают за ее поведение, и их совокупные действия определяют стандарты компании. Этические стандарты компании определяются в соответствии с ее действиями, а не с ханжескими заявлениями о намерениях, провозглашаемыми от ее имени. Это не означает, что лица, возглавляющие компанию, не должны констатировать позиции, которые отстаивает их компания, как бы трудно это ни было. Характер компании имеет важное значение для тех, кто в ней работает, для тех, кто имеет с ней дело, и для тех, кто собирается к ней присоединиться.

Однако наибольшее значение имеет наша позиция как индивидуальных менеджеров и наше поведение при принятии решений, которые требуют сочетания этических и коммерческих стандартов. А. Кэдбери полагает, что при подготовке к принятию таких решений полезно пройти два этапа. Во-первых,определить по возможности более точно наши собственные правила поведения. Речь не идет о необходимости составления списка добродетельных сентенций, что может привести к размытому изложению Священного писания, лишенному литературных достоинств. Речь идет о воскрешении в памяти решений, которые мы принимали ранее, и разработке на их основе наших настоящих правил. Цель заключается в том, чтобы не путать себя и других, провозглашая один набор принципов, а действуя в соответствии с другим. Наша этика отражается в наших действиях, и по этой причине она более ясна другим, чем нам самим.

Поняв, где мы находимся как индивиды, можно двигаться ко второму этапу, а именно: продумать, на кого еще повлияет наше решение и каким образом можно выявить интересы других людей в таком решении. Некоторые интересы будут представлены хорошо организованными группами, для других не найдется выразителей. Если менеджер фабрики ведет переговоры относительно заработной платы с представителями сотрудников, их задача состоит в том, чтобы учесть интересы тех, кто уже работает. Однако воздействие договоренностей о заработной плате на себестоимость продукции фабрики может определенным образом повлиять на то, будут ли приняты на работу новые сотрудники. Таким образом, менеджер не может игнорировать интересы потенциальных сотрудников, хотя эти интересы никак не представлены за столом переговоров.

Возникновение организованных групп по защите интересов делает вдвойне важным учет менеджерами аргументов всех сторон, имеющих законный интерес к конечному результату решения. Группы по защите интересов стремятся обнародовать и пропагандировать свои взгляды, и их преимущество заключается в их целеустремленности. Например, они выступают против строительства аэропорта в определенном месте, но не берут на себя ответственности за поиск альтернативы. Такая узкая направленность дает группам давления преимущество в споре с менеджерами, которые не могут избежать ответственности и принять решение таким же способом.

Марк Пастин в статье "Трудные проблемы менеджмента" называет это явление "этическим превосходством невовлеченных", и в этом определении есть некоторая доля правды. Группы давления умеют брать высокую моральную планку и утверждают, что наши суждения как менеджеров являются в лучшем случае предвзятыми, а в худшем — обусловлены лишь жаждой наживы, потому что мы имеем прямой коммерческий интерес в результатах своего решения. Но как менеджеры мы также отвечаем за принятие деловых решений, которые бы учитывали интерес всех сторон; невовлеченные не несут такой ответственности.

Кампания, призывавшая фирмы закрыть свои филиалы в Южной Африке, временами являла собой пример этического произвола. Апартеид отвратителен с политической, социальной и моральной точек зрения. Те, кто утверждал, что может каким-то образом повлиять на направление перемен, оставляя свои филиалы в ЮАР, верили в это так же искренне, как и те, кто выступал за ограничение деятельности в Южной Африке. Тем не менее многие из сторонников кампании против апартеида отвергали утверждение, что обе стороны, в конечном счете, преследуют одну цель. С их точки зрения, совершенно очевидно, что единственной этической линией поведения, которая бы позволила компаниям "умыть руки" в вопросе о Южной Африке, является продажа филиалов.

Менеджеры не могут позволить себе быть такими самоуверенными. Принимая решение в свете весомости аргументов "за" или "против" ограничения деятельности кампании в Южной Африке, нужно принимать во внимание, кто и что ставит на карту в результате решения. Больше всех были затронуты интересы сотрудников филиалов, расположенных в Южной Африке, так как решение касалось их будущего. Кроме того, они представляли собой группы, чей голос не услышан за пределами Южной Африки. Акционеры руководствовались предположением об убытках от ограничения деятельности в результате разрыва связей с Южной Африкой. Группа, лоббирующая ограничение деятельности, была единственной, для кого решение в любом случае ничего не стоило.

Даже из этого краткого анализа очевидно, что не существует единого ответа на вопрос, следовало ли компаниям продавать свои южноафриканские филиалы или нет. Давление с целью свести сложные вопросы к прямолинейным альтернативам, одна из которых — правильно, а вторая — неправильно, является достойным сожаления знаком нашего времени. Однако советам директоров редко предъявляют две альтернативы. По этой причине компании, перед которыми стоят те же самые проблемы, зачастую приходят к разным выводам, и их решения могут со временем измениться.

"Менее спорный вопрос об ограничении деятельности встал перед моей собственной компанией, — вспоминает А. Кэдбери, — когда мы решили продать подразделение, занимающееся производством продуктов питания". Ввиду того что это подразделение было зарегистрировано как британская фирма с региональными отделениями, оно не соответствовало стратегии компании, которая заключалась в концентрации ресурсов на производстве кондитерских изделий и безалкогольных напитков во всех регионах мира. Но этот бизнес сам по себе был достаточно привлекательным, и решение о продаже сразу подстегнуло конкуренцию среди менеджеров и сторонних претендентов. Сотрудники подразделения поддерживали предложения менеджеров и достаточно ясно выражали свою позицию. В данной ситуации они представляли собой наиболее хорошо организованную группу по отстаиванию интересов, обладающую гораздо большим объемом информации для поддержки своих интересов, чем любые другие партнеры. Также понятно, что стояло на карте в данном случае.

С точки зрения акционеров, величина превышения предложения различных конкурентов над заявленной стоимостью была ключевым моментом решения. Они также были заинтересованы в том, чтобы сделка была завершена без каких-либопроволочек и без отвлечения внимания менеджеров от текущих дел. Кроме того, следовало учитывать, каким образом победитель будет сохранять торговую марку фирмы, так как подразделение собиралось выпускать свою продукцию, используя название материнской компании.

Взвешивая преимущества и недостатки различных предложений, совет директоров проанализировал ситуацию во всех группах, на которые окажет влияние продажа подразделения, в том числе среди потребителей. Главной задачей было примирить интересы сотрудников и акционеров. (При этом чем более активно мы поощряем сотрудников становиться акционерами, тем ближе сходятся интересы этих двух групп.) Менеджеры этого подразделения предложили более высокую цену по сравнению с внешними конкурентами, и после некоторого размышления было принято решение продать подразделение команде менеджеров с верой в то, что подобный выбор наилучшим образом уравновешивает различные интересы, которые стоят на повестке дня.

Корпоративная этика и принятие решений

Как влияет корпоративная этика на поведение менеджеров? Почему менеджеры совершают неэтичные поступки, которые, в конечном счете, наносят большой вред их компаниям, им самим и людям, от терпения и покровительства которых зависит деятельность их организаций? Сол Геллерман в своей знаменитой статье "Почему хорошие менеджеры принимают плохие этические решения" подробно исследовал этот вопрос. Ежедневные примеры в газетах, пишет он, предоставляют достаточно информации о мотивах, которые лежат в основе неправильного поведения представителей корпораций. Детали могут варьировать — от наглой бесчестности до незаконных денежных сделок мирового масштаба, но мотивы в основном остаются прежними. Можно исследовать эти мотивы применительно к конкретной корпорации, но мы также знаем, что подобные чувства присущи всему обществу. Они везде, куда бы мы ни обратились, потому что мы носим их с собой.

Анализ практики принятия этически неправильных управленческих решений позволяет выделить, по мнению Геллермана, четыре основных аргумента, которые могут стать причиной неправильного поведения.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за рамки этических и юридических норм, т. е. что она на самом деле не является нелегальной или аморальной.

2.Уверенность в том, что данная деятельность отвечает интересам индивида или корпорации и что от индивида ожидают именно подобных действий.

3.Уверенность в том, что данная деятельность "безопасна", так как никогда не будет обнаружена и обнародована.

4.Уверенность в том, что поскольку данная деятельность помогает компании, то компания отнесется снисходительно и даже защитит человека, который ею занимается.

Проблема того, что некая деятельность не является неправильной, стара как мир. Но как далеко находится граница приличий? Где разграничение между умом и хитростью? Изобретательностью и шулерством? Максимизацией прибылей и незаконными сделками? Эти вопросы достаточно сложны; и для того чтобы в них разобраться, следует прежде всего понять соотношение целей высшего руководства и попыток менеджеров среднего уровня интерпретировать эти цели.

Достаточное число людей, оказавшихся в двусмысленной деловой ситуации, сделают вывод, что то, что не было запрещено, считается правильным — особенно если за определенные поступки их награждают. Высшие руководители, как правило, редко просят своих подчиненных делать то, что, как знают обе стороны, является незаконным или неосторожным. Однако руководители компаний дают понять, что кое о чем они бы предпочли не знать. Иными словами, может показаться, что они случайно или преднамеренно дистанцируются от тактических решений, которые принимают их подчиненные, чтобы сохранить чистые руки, в случае если что-топойдет насмарку. Зачастую они соблазняют амбициозных менеджеров низшего звена намеками на то, что тех, кто достигнет желаемых результатов, ожидает хорошее вознаграждение, а способы, которыми им удастся достичь желаемой цели, не будут рассматриваться слишком строго.

Как же могут менеджеры избежать соблазна пересечь границу, которая часто нечетко определена? К сожалению, большинство осознают, что перешли границу, когда становится слишком поздно. У них нет четких инструкций относительно того, на какие аспекты их деятельности будут смотреть сквозь пальцы, а какие будут осуждать и критиковать. Существует некое общее правило для менеджеров, работающих в пограничной ситуации. Самым надежным руководством здесь является известный принцип: когда сомневаешься — не делай.

На первый взгляд может показаться, что это не самый смелый способ заниматься бизнесом и что если подобная психология распространится среди менеджеров среднего звена, управляющих предприятиями, то она подавит сам дух свободного предпринимательства. Однако существует разница между оправданным экономическим риском и риском совершить незаконные поступки ради больших денег. Разница между успехом и строкой в статистических данных заключается в знании (в том числе понимании самого себя), а не в дерзости. Вопреки популярным мифам менеджерам платят не за риск, а за понимание того, когда стоит рисковать. Кроме того, максимизация прибыли не является основным приоритетом компании. Главное — обеспечить выживание компании.

Все менеджеры рискуют, отдавая своим компаниям намного больше того, что от них требуется. Но следует никогда не забывать, что те же самые руководители, которые постоянно требуют делать больше, или лучше, или быстрее, или дешевле, отвернутся от вас, если вы пересечете зыбкую линию между правильным и неправильным. Они обвинят вас в превышении полномочий или игнорировании предупреждений. Самые умные менеджеры знают, что лучший ответ на вопрос: "Как далеко находится далеко?" — стараться не пробовать.

Обращаясь ко второму аргументу о том, почему люди рискуют и вовлекают компанию в беду, будучи уверенными в том, что их неэтичное поведение отвечает интересам индивида или корпорации, следует подчеркнуть, это почти всегда является результатом ограниченного понимания этих интересов.

Например, Alfa Industries, компания по производству микроволнового оборудования из Массачусетса, заплатила 57 тыс. долл. фирме Ration якобы за маркетинговое исследование. Группа дознавателей извоенно-воздушныхсил заявила, что доклад — результат исследования — был фикцией для сокрытия взятки: Alfa нужны были субконтракты, с которыми работал менеджер из Ration. Но эти контракты, в конечном счете, обошлись Alfa гораздо дороже, чем стоил доклад. После предъявления обвинений во взятке контракты компании были прерваны и прибыли быстро испарились. Alfa не была одинокой в своем прегрешении: в 1994 г. Пентагон наказал 453 компании за нарушение правил закупок.

Амбициозные менеджеры ищут способы привлечения благожелательного внимания, чтобы выделиться среди других, поэтому пытаются действовать лучше, чем их соперники. Некоторые видят, что нетрудно выглядеть хорошо в краткосрочной перспективе, если избегать того, что даст результат только в долгосрочном плане. Например, можно игнорировать службу ремонта, или переобучение, или проблему повышения качества обслуживания покупателей, и все это сходит с рук — на некоторое время.

Печальная правда заключается в том, что менеджеров часто продвигали на основании "огромных" результатов, достигнутых именно такими способами, а их менее удачливым последователям в наследство неизбежно оставались бури. Так как наш мир по определению несправедлив, проблемы, которые создают подобные люди, не всегда ассоциируются именно с ними. Компании не могут позволить, чтобы их обманывали подобным образом. Их должно интересовать нечто большее, чем просто результаты. Им приходится внимательно следить за тем, каким образом эти результаты достигнуты.

Это приводит нас к другой дилемме: руководство, естественно, надеется, что любые его пограничные действия не будут замечены, а если и будут замечены, то будут истолкованы благожелательно. Компании должны принимать человеческую натуру такой, какая она есть, и защищать себя с помощью "сторожевых псов", которые бы вынюхивали возможные незаконные сделки. Такую роль может играть независимое аудиторское агентство, подотчетное совету директоров. Оно может представить не совсем приятный, но убедительный доклад о том, каким способом менеджеры достигают своих успехов. Неудобство можно рассматривать как недорогую гарантию, которая напоминает всем сотрудникам, что истинные интересы компании в первую очередь предполагают честное поведение.

Третья причина, по которой менеджеры готовы рискнуть, — уверенность в том, что им это может сойти с рук, — наиболее сложная, так как чаще всего так и происходит. Много случаев незаконного поведения вообще никогда не расследуется. Известно, что совесть сама по себе останавливает не всех. Например, Первый национальный банк Бостона (First National Bank ofBoston) признал свою вину в "отмывании" в несколько приемов суммы денег в 1,3 млрд долл. Тысячи пакетов прошли через банк безкаких-либопроблем, пока всю схему не раскрыли. Подобный незамеченный поток порождает самодовольство.

Возникают закономерные вопросы: каким образом можно остановить злоупотребления, которые трудно раскрыть? Как сделать так, чтобы их можно было раскрыть? Если бы общепринятый сейчас процесс расследования, при котором обвинение имеет право "прочесать" бумаги компании для сбора инкриминирующих доказательств, использовался тогда, когда компания Manwill скрыла информацию об асбесте, не появилась бы нужда в прикрытии. Осознавая опасность обнаружения, Manwill избрала бы другой путь и сегодня процветала бы безкаких-либодел о банкротстве.

Наиболее эффективное сдерживающее средство — не ужесточать наказания для тех, кого поймали, а повышать осознанную вероятность быть пойманным. Например, полиция обнаружила, что парковка пустой патрульной машины в местах, где автолюбители часто превышают скорость, сокращает количество таких нарушений. Создание "соседских патрулей" приводит к сокращению количества краж.

Простое увеличение количества аудиторов и проверок является определенным сдерживающим фактором, особенно в сочетании с тремя другими простыми методами: 1) проводить аудиторские проверки без какой-либо регулярности; 2) не объявлять по крайней мере о половине из них и 3) проводить некоторые проверки сразу после завершения предыдущих.

Обычная управленческая ошибка состоит в убеждении, что так как регулярный аудит позволяет обнаружить небольшие злоупотребления, нечастые и потому менее дорогостоящие, то одного аудита вполне достаточно. Однако такое убеждение не учитывает важного сдерживающего эффекта частых проверок. Смысл в том, чтобы предотвратить нарушения, а не только поймать нарушителя.

Обнаруженные нарушения не следует замалчивать. Менеджеры должны рассказать о сути нарушения и о том, как были наказаны виновные. Так как основным ограничивающим фактором для незаконного или неэтичного поведения является опасность быть пойманным, менеджерам следует демонстрировать примеры тех, кто был пойман.

Посмотрим на четвертую причину нарушений в корпорациях: уверенность в том, что компания посмотрит сквозь пальцы на действия, которые были предприняты в ее интересах, и даже защитит менеджеров, допустивших эти нарушения. Здесь мы сталкиваемся с вопросом: каким образом предотвратить превращение лояльности по отношению к компании в произвол?

Именно это и произошло в Manwill, где небольшая группа исполнительных директоров и несколько менеджеров по медицинским вопросам несколько десятилетий скрывала факты о смертоносных качествах асбеста, — и все проходило спокойно. А высшее руководство компании действительно смотрело сквозь пальцы на ее решение и защищало ее.

Нечто подобное произошло и в General Electric. Когда в одном из проектов, связанных с ракетными технологиями, был превышен бюджет, выделенныйвоенно-воздушнымсилам, менеджеры среднего звена тайком перенесли эти расходы в другие проекты, которые пока оперировали в рамках бюджета. В данном случае лояльность, превысившая границы, была проявлена по отношению к конкретному подразделению: менеджеры хотели, чтобы их отдел хорошо выглядел. Однако General Electric, имевшая одну из лучших репутаций в американской промышленности, была запятнана скандалом и выплатила штраф 1,04 млн долл.

Одним из наиболее неприятных моментов скандала с General Electric было ее признание в том, что замешанные в нем лица хорошо знали этические стандарты компании еще до того, как произошел данный случай. Этот факт свидетельствует о том, что обнародование этического кодекса и преподавание его менеджерам недостаточны для предотвращения неэтичного поведения. Необходимы более сильные меры.

Высшее руководство несет ответственность за создание морального климата внутри компании. Лица, занимающие высшие исполнительные позиции, ответственны за определение границы лояльности по отношению к компании и противозаконной деятельности и действий, противоречащих ценностям общества, в котором функционирует компания. А так как эта граница в момент кризиса часто исчезает, следует четко определить тот предел, за которым здравомыслящие мужчины и женщины могут начать подозревать, что их права были нарушены. Компания должна реагировать задолго до того момента, когда будет собрано достаточно доказательств, чтобы предъявить обвинение. Люди, занимающие высшие исполнительные посты, вправе ожидать лояльности от сотрудников, когда речь идет о конкурентах или хулителях, но лояльности не в противовес закону, общепринятой морали или самому обществу.

Менеджеры должны сообщить сотрудникам, что плохое обслуживание клиентов, особенно посторонних покупателей, не является благом для компании. Наконец, самое главное: менеджеры должны подчеркивать, что заверения о лояльности компании после совершения действий, которые ставят под угрозу ее доброе имя, не будут приниматься. Говоря откровенно, руководители должны дать понять всем сотрудникам, что те, кто наносит вред другим людям якобы ради блага компании, будут уволены.

Оглядываясь назад, следует отметить, что наиболее экстремальные случаи корпоративных нарушений связаны с управленческими неудачами. Хороший способ избежать ошибок менеджеров — регулярно подвергать внезапным аудитам сами контрольные механизмы; это может стать функцией совета директоров. Смысл состоит в том, чтобы убедиться, что внутренние аудиты и контрольные механизмы функционируют как запланировано. Речь идет об инспектировании инспекторов и принятии необходимых шагов для эффективного функционирования контролирующих механизмов.

Гарольд Дженин, бывший глава ITT, предложил, чтобы совет директоров имел отдельный штат (нечто подобное государственной аудиторской палате), который был бы подотчетен законодательной, а не исполнительной ветви власти. В конечном счете, дело высшего руководства — послать ясный и прагматичный сигнал всем сотрудникам о том, что хорошая этика является основой хорошего бизнеса.

Власть и подчинение

В деловом общении "сверху — вниз", т. е. в отношении руководителя к подчиненному, золотое правило этики можно сформулировать следующим образом: "Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель". Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормативами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то, какое поведение на службе этически приемлемо, а какое — нет. Эти нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.

Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенно. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-пси-хологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения. Отметим некоторые из них.

•Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каков он есть.

•При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

•Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

•Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите самого сотрудника объяснить причину невыполнения задания, возможно он приведет не известные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

•Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

•Тогда, когда это уместно, используйте прием "бутерброда" — спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

•Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет — на вас ляжет вся ответственность.

•Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

•Никогда не давайте сотрудникам возможности заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

•Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

•Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом за счет руководителя.

•Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

•Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.

•Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок — проявление слабости и непорядочности.

•Защищайте своих подчиненных и будьте им преданны. Они ответят вам тем же.

•Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов; 2) личность подчиненного: кто перед вами — добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, вопрос и так называемый доброволец.

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотрудникам высказать свое мнение на проблему в том случае, если она покаким-либопричинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, то у сотрудника не возникает никакого сомнения, что это приказ.

Форму обращения вопроса ("Есть ли смысл заняться этим?") лучше применять в том случае, когда руководитель хочет вызвать обсуждение, как лучше выполнить работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя.

Форма добровольца ("Кто хочет это сделать?") подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае доброволец надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

Организации отражают особенности своих руководителей.

Этические обязанностируководителей.

1. Руководители должны быть образцом нравственного поведения. Они должны жить в соответствии с ценностями, способствующими процветанию возглавляемых ими организаций.

2.Лидеры ответственны за перспективы возглавляемой ими организации.

3.Лидеры должны постоянно информировать подчиненных о своих намерениях. Работники ожидают от руководства, что оно будет предоставлять им всю информацию, необходимую для эффективной работы.

4.Лидеры ответственны за формирование слаженно работающего коллектива, основанного на высоком уровне доверия. Члены коллектива должны знать, что они будут вознаграждены за сотрудничество с другими людьми на благо фирмы даже в том случае, если будет казаться, что их собственный вклад уменьшается. И уж, конечно, следует вознаграждать их за принятие решений, соответствующих стратегическим интересам организации.

5.Руководители отвечают за создание обстановки, поощряющей развитие личности и творчество.

Приведемрядчерт, присущиххорошимподчиненным. Хорошие подчиненные:

1) в отношении с начальством создают атмосферу взаимного стремления к выполнению поставленной задачи;

2)достаточно уверены в себе, чтобы спорить с начальником и быть корректными оппонентами;

3)исполняют приказы начальника, не становясь при этом раболепными;

4)вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива, не стремясь занять место других его членов;

5)верны своему начальнику и целям, стоящим перед коллективом, в то же время сохраняя способность трезвой оценки и конструктивной критики;

6)уходят, когда становится очевидным, что они больше не могут поддерживать ценности и цели организации либо ее руководителя.

Использование мотивации сотрудников и проблема манипулирования. Три критерия могут помочь правильно оценить средства мотивации.

1.Люди, призывающие других к действиям, должны апеллировать к благородным побуждениям.

2.Руководители не должны скрывать используемых ими способов управления мотивацией, ибо скрытые формы тождественны манипулированию. Если люди, на которых оказывается влияние, остаются в неведении о нем, значит, эти способы неправомерны и нечестны.

3.Правильные методы поощряют людей к активному выбору, помогая в каждом конкретном случае выявить альтернативы, варианты, возможности. Они также способствуют принятию смелых решений. Манипуляция настолько тесно связана с результатом, что у тех, кто находится под ее воздействием, нет иного выбора, как смириться с ней.

Приведем несколько вопросов, которые руководители могут использовать для оценки качества осуществляемого ими руководства:

•развивают ли руководимые мной люди свои способности?

•растет ли их способность принимать решения и брать на себя ответственность?

•учатся ли они сотрудничать со своими коллегами?

•участвуют ли они в принятии решений?

•чувствуют ли они мое поощрение и поддержку?

•помогает ли им мое руководство стать лучше и работать более производительно?

Если вы ответите на эти вопросы положительно, вы хороший руководитель.

Проблема служебных разоблачений

Особое место среди этических проблем в организации занимает вопрос о служебных разоблачениях. Актуальность этого вопроса обусловлена тем, что служебные разоблачения являются одним из важных механизмов, обеспечивающих соблюдение организацией в целом и всеми ее членами этических норм и принципов этичной корпоративной политики.

Если исходить из того, что на организации и ее членах лежит моральная обязанность не причинять своей деятельностью вреда обществу в целом и отдельным его субъектам, то возникает вопрос: должны ли сотрудники организации стремиться воспрепятствовать негативным проявлениям или последствиям организационной деятельности? Другими словами, каковы моральные обязанности человека как работника помешать своей компании причинить вред другим людям? Каким образом они могут это сделать? Эти вопросы подводят к интересующей нас теме, которая имеет несколько различных терминологических названий: "информирование", "доносительство", "сигнал изаторство", "служебное разоблачение" и др. Все эти термины употребляются для обозначения целого ряда видов деятельности, которые с нравственной точки зрения могут значительно отличаться друг от друга. Вместе с тем по сути своей они означают публичное разоблачение сотрудниками незаконных или аморальных действий организаций, их подразделений и работников.

В англоязычной литературе данное явление обычно обозначается термином "whistleblowing", который также определяетсяпо-разному.Так, в одних случаях он характеризуется как "выражение озабоченности (raising concerns) по поводу недолжного поведения внутри организации или в связанной с ней независимой структуре". В других — как "предоставление информации (обычно вышестоящим должностным лицам) о нелегальной и закулисной деятельности" или как "разоблачение в прессе негативных действий в правительственных и деловых кругах".

Если вы длительное время работали в области бизнеса или на правительственной службе, вы, вероятно, встречались с вопиющими фактами растрат, обмана или коррупции. Пытались ли вы что-тосделать для борьбы с ними? Большинство из нас этого не делает. Начиная с детского возраста, информирование старших о неблаговидных делах своих ровесников, а позднее — сослуживцев или непосредственного начальства весьма негативно воспринимается многими. Существуют специальные обидные слова для такого рода людей — "ябеда", "стукач", "информатор", "осведомитель" и др. С этической точки зрения необходимо признать, что в таких ситуациях действительно существует нравственная дилемма. Критерием правильности такого рода информирования вышестоящих органов о нарушениях в организации является мотив, по которому совершается данный поступок. Если вы используете данное обращение не для решения собственных карьерных проблем или мести како-му-либоконкретному лицу, а потому что уверены в невозможности решить существующие проблемы иным способом, если цель данного поступка не личная выгода, а забота о благе других людей, то ваше поведение можно признать скорее правильным с этической точки зрения, чем неправильным. "Скорее" сказано здесь потому, что конкретная ситуация требует конкретного анализа, в которой нельзя забывать о здравом смысле. В противном случае мы можем прийти к морали иезуитов или Павлика Морозова.

Прежде чем перейти к анализу реальных ситуаций, необходимо отметить одно важное обстоятельство. Некоторые люди могут изображать нарушения и играть роль искателей правды, хотя в действительности преследуют совершенно другие цели. Именно поэтому задача состоит в том, чтобы не поддаться на то описание и особенно интерпретацию ситуации, как она представлена участвующими в ней и заинтересованными сторонами, а беспристрастно, на основе фактов проанализировать происшедшее и принять надлежащие меры.

Что можно сказать о тех одиночках, кто делает это, о борцах за этическую чистоту, которые сообщают о фактах злоупотребления властью и нечестности? Что побуждает их к действию, когда большинство из нас выбирает другой путь?

Американские исследователи Майрон и Пенайна Глейзер специально изучали проблему разоблачения служебных злоупотреблений. Сформулированные ими выводы можно вкратце свести к следующему. Твердая вера в личную ответственность, которая движет борцами за этическую чистоту, часто подкреплена чувствами профессиональной этики, религиозными соображениями и лояльностью по отношению к обществу. Жена одного из борцов ясно высказалась о том, что основной причиной их действий послужила твердая вера в личную ответственность: "Коррумпированная система может возникнуть только в том случае, если личности, составляющие систему, подвержены коррупции. Вы должны стать частью либо коррупции, либо тех сил, которые работают против нее. Третьего не дано. Однажды приходится определяться: или ты сделаешь это, или, может быть, этого не сделает никто. И это плохо".

Борцы за этическую чистоту на собственном горьком опыте познали и цену, которую надо заплатить за "стукачество", и то, чем оно вознаграждается. М. и П. Глейзеры заинтересовались, что они посоветуют молодым людям, которые могут последовать их примеру. На вопрос, заданный в письмах, по телефону и в личной беседе, ответил 21 человек из числа противодействующих различным злоупотреблениям и членов их семей, и из них только трое просто посоветовали другим "не высовываться". Один из них выразил свои соображения в следующем обобщенном виде: «Мой совет потенциальным "стукачам" можно свести к двум словам: забудьте это! Но если вы не можете забыть об этом, организуйте утечку информации, убедившись, что ваше имя не будет связано с ней....Наконец, если вы не можете последовать приведенным выше советам, по крайней мере осознайте, что значит быть успешным "стукачом" и к чему это может привести? Готовьтесь быть подвергнутыми остракизму, торможению вашей карьеры и, возможно, даже доведению до банкротства».

Практически все борцы за этическую чистоту, с которыми мы имели дело, долго и успешно работали. Они не были отчуждены от общества и не были активными членами политических движений, выступающих за коренные изменения в обществе. Однако они вначале твердо верили в свою организацию, были убеждены, что если они подадут жалобу начальнику, по ней будут приняты соответствующие меры. Эта наивность приводила их в причиняющие им ущерб западни. Они обнаруживали, что их предыдущая работа и преданность плохо защищают их от стычек со скрытой корпоративной моралью и правилами поведения.

Наказание бывает разным: перемещение по службе, понижение в должности, увольнение, личная травля и запугивание. В качестве первого шага обычно делается попытка подорвать репутацию и эффективность работы "стукача" путем изолирования его, или поручения ему менее важных обязанностей, или вообще отстранения от работы. В этих условиях для них закрыт доступ к важным документам и они не могут участвовать в разговорах с коллегами, которые могли бы повлиять на политику организации или открыть новую разоблачающую информацию.

У других "стукачей" были разнообразные предложения, большинство из них включено в список из десяти предложений, предоставленный Ширли Столл, медсестрой, разоблачившей нанесение ущерба пациентам госпиталя администрации по делам ветеранов. Выделенные абзацем слова — это комментарии, взятые из писем других лиц, расширивших или уточнивших советы Столл.

1. Имейте факты и возможность доказать их.

2.Действуйте после тщательного обдумывания и с осторожностью — не действуйте опрометчиво или в спешке.

3.Перед тем как что-тосообщить контролирующему лицу, разберитесь в каналах передачи вашей информации. Потом сообщите ему или его боссу.

Ошибочно думать, что кто-тонаверху, узнав о том, что происходит, сразу же все исправит. Эта ошибка может оказаться роковой.

4.Ожидайте худшего: по крайней мере потери вашей работы.

5.Будьте готовы пройти весь путь независимо от того, как далеко он вас заведет.

Не сражайтесь с ветряными мельницами: не тратьте силы и мужество в заведомо проигранной битве. Вокруг больше чем достаточно битв, в которых имеется шанс победить.

6.Знайте, что вы подвергнетесь критике и унижениям.

7.Не высказывайте угрозы совершить действие, если вы не выполните ее на самом деле. Пообещайте своим антагонистам, что вы совершите действие, опишите ваше действие, например передачу сведений в средства массовой информации. Они будут решать проблему только в том случае, если будут знать, что вы выполните ваше обещание.

8.Посоветуйтесь с близкими — попытайтесь добиться их поддержки и согласия. Вам понадобится помощь. Испытания, которым вы подвергнетесь, или укрепят ваш брак, или разрушат его.

9.Не рассчитывайте, что ваша жизнь останется такой же. Этого не будет. Вы укрепитесь в самоуважении, совершив благородный поступок. Вы также понесете ущерб, например в доходах, возможно, в здоровье и в человеческих отношениях.

10.Наконец, помните, что на Земле нет ничего сильнее, чем ваша вера в себя и в Бога. Помните слова Хью Кауфмана, борца за этическую чистоту, который все еще работает в Агентстве охраны окружающей среды: "Если на вашей стороне Бог, закон, пресса и факты, ваши шансы на успех составляют 50 на 50".

Уже упоминавшийся ранее А. Кэдбери писал о практике анонимного информирования высшего руководства следующее: "Анонимные письма, обвиняющие сотрудника в совершениикакого-либонеблаговидного проступка, создают ситуацию, в которой наилучшей линией поведения является прямота. На подобные письма по определению нельзя дать ответа, но они несут некий сигнал получателю, каким бы деформированным и несправедливым он ни был. Обычно я уничтожаю такие письма, но при этом сообщаю человеку, о котором идет речь, что о нем было сказано. Это отражает мое равнодушие к безымянным обвинениям, но позволяет соблюсти правило открытости. С практической точки зрения такие письма служат предупреждением о возможной доле правды в предъявленных обвинениях; с этической точки зрения степень изменения моего суждения о конкретном человеке остается между нами".

Проблемы работающих женщин

С каждым годом доля женщин в бизнесе, управлении, государственной службе непрерывно возрастает. Женщины завоевывают все более высокооплачиваемые сферы занятости и профессии, разрыв в оплате между ними и мужчинами снижается: например, если средний заработок женщин в США в начале 80-хгг. составлял 60% от заработка мужчин, то через 10 лет — около 70%. Но несмотря на достигнутый прогресс, женщины продолжают зарабатывать существенно меньше мужчин, работающих в той же области. Выделим несколько проблем, с которыми сталкиваются работающие женщины.

Первая из них связана с ограничением карьерного продвижения женщин на высшие управляющие должности. Многие женщины наталкиваются на так называемый стеклянный потолок (или стену), представляющий собой слабую дискриминацию, который не позволяет им занять самые высшие должности. Из 100 высших должностей в крупнейших компаниях США в начале 90-хгг. только три были заняты женщинами (как и за десятилетие до этого). Не лучше обстоит дело и в Западной Европе и России. Женщинам часто отказывают в продвижении, потому что многие полагают, что они меньше интересуются работой и больше привязаны к семье, чем их кол-леги-мужчины.

По мнению специалистов, хороший способ борьбы с этим предубеждением заключается в предоставлении женщинам двух различных путей карьеры: быстрого — для тех, кто считает, что работа имеет наивысший приоритет, и так называемого материнского пути — для тех, кто хочет более равномерно распределять свое время между работой и семьей. Хотя многих женщин беспокоит концепция "материнского" пути, так как им кажется, что она может служить для оправдания дискриминации, 82% из 1000 женщин-профессионаловпоказали при опросе, что они скорее предпочли бы такой путь карьеры, в котором сочетались бы гибкий график работы, полная рабочая неделя, возможность тратить больше времени на семью, пусть даже и при более медленном продвижении по службе, чем путь, предусматривающий быстрое продвижение по службе в сочетании с жестким графиком работы.

Другая распространенная проблема, с которой сталкиваются работающие женщины, — проблема сексуальных домогательств. Необходимо отметить, что данная проблема касается не только женщин, но и мужчин. Однако количество сексуальных домогательств по отношению к женщинам в несколько раз больше (по крайней мере в наши дни), чем по отношению к мужчинам, почему мы и не будем останавливаться на втором аспекте проблемы, тем более что политика компаний должна быть во многом идентичной по отношению как к женщинам, так и к мужчинам.

По определению американской Комиссии по обеспечению равных возможностей занятости сексуальные домогательства представляют собой неспровоцированные сексуальные притязания, попытки добиться благосклонности и другие словесные и физические действия сексуального характера, обращенные на работника, которые оказывают влияние на его (ее) деятельность и дальнейшую карьеру. Исследования показывают, что чаще всего сексуальное домогательство направлено от начальника к подчиненному.

В этике бизнеса выделяют две формы сексуальных домогательств: очевидное требование уступить сексуальному давлению, недвусмысленно связываемое с поощрением или наказанием по работе (в зависимости от ответа жертвы); и менее откровенная форма — создание такой атмосферы, в которой служащие чувствуют себя неуютно из-за скабрезных шуток, похотливых замечаний или неприличных поз.

Как показывают американские исследования, четыре из десяти женщин сталкиваются на работе с той или иной формой сексуальных домогательств. Однако только 5% женщин предавали это огласке. Более того, пятеро мужчин из десяти признают, что они говорили или делали что-то, что могло быть воспринято коллегами-женщинами как сексуальное домогательство.

В определении того, содержит ли то или иное действие сексуальное домогательство, присутствует большая доля субъективности. Обычно в судебных процессах подобного рода используется критерий "разумной женщины". Если "разумная женщина" может счесть ситуацию неприемлемой, суд признает, что имело место сексуальное домогательство. Другой важный фактор, влияющий на отношение суда, — наличие в компании эффективной процедуры рассмотрения жалоб, которая давала бы персоналу возможность выдвигать обвинения, не опасаясь отрицательных последствий. Для борьбы с этим явлением фирмы используют просвещение работников, проводят специальные семинары и конференции, предупреждают своих сотрудников об увольнении при доказательстве сексуальных домогательств в организации. Фирма может также разработать специальную политику в области предотвращения сексуальных домогательств.

Этика выгодных связей

Решение деловых и личных проблем в нарушение существующего юридического, экономического и морального порядка, за счет использования положения отдельных людей, имеющих привилегированный доступ к товарам или услугам, весьма распространено в России. Слово "блат" знакомо каждому русскому человеку. "Достать по блату", "приняли в вуз (на работу) по блату", "сделали что-топо блату" и подобные выражения встречаются в нашей речи довольно часто. Нильс Нильсон, специально исследовавший проблему блата в СССР и современной России, сформулировал несколько вопросов, которые, по его мнению, способны прояснить нравственную природу конкретного поступка. В случае если некое лицо, наделенное определенными полномочиями (как говорят у нас, "используя служебное положение"), оказало вам некую услугу, необходимо задать себе следующие вопросы:

•имеет ли данное лицо законные права на продукты или услуги, которые он предоставил вам? Или он фактически крадет их? Какова природа его власти вести себя так в данном случае? Кому на самом деле принадлежат эти продукты или услуги?

•имеют ли другие люди, кроме вас, подобную возможность? Основное соображение в вопросах правосудия, к которому мы еще вернемся, заключается в "равных возможностях". Справедливо ли распространяется услуга или возможность и все ли в организации имеют равный доступ к ней?

•считать ли это секретным договором? Можно ли это открыть другим, не попав в неловкое положение или без негативных последствий?

Это, конечно, неоднозначный тест, но он поможет нам понять, насколько приличен этот поступок.

Конечно, участие в такого рода сделках предполагает ответные услуги с вашей стороны. Разрастаясь, система такого рода неформальных взаимоотношений, разъедает, как ржавчина, существующие официальные взаимоотношения между людьми и организациями. Использование правила "ты — мне, я — тебе" разрушает не только деловые, общественные или правительственные организации, но и вообще отношения между людьми. Ценность человека начинает определяться не его заслугами, профессионализмом и человеческими качествами, а способностью что-либо "достать" конкретному лицу или исполнить любое его указание (личная преданность, а не преданность интересам дела).

Однако ситуация с незаконным или безнравственным получением некоторых товаров или услуг может принять более сложную форму. Речь идет о ситуации, когда вы представляете не свои личные интересы, а интересы организации. Допустимо ли согласиться с нарушением существующих правил, чтобы сделать хорошее дело? Грубо говоря, нужно ли давать взятку, или взять кого-либо на работу ("устроить"), или сделать чтолибо подобное и теоретически безусловно нравственно небезупречное, чтобы зарегистрировать организацию, открыть новое дело, получить то, что вам положено по закону. Вы знаете, что за вами стоят интересы многих людей: работников вашего предприятия, ваших будущих клиентов, потребителей вашего будущего продукта или услуги. Как поступить?

Одним из наиболее известных проявлений "этики выгодных связей", хотя и носящим, как правило, кратковременный характер, является взятка. Мы не будем обсуждать юридическую сторону вопроса. Рассмотрим более сложную проблему границы между скрытой формой взятки и подарком. Является ли, например, скрытой формой взятки приглашение на банкет? Или на партию гольфа в престижном клубе? Или, наконец, небольшой подарок от фирмы, которая хотела бы заключить выгодный контракт с вашей компанией?

Этические рекомендации многих транснациональных компаний советуют учитывать этические и культурные традиции той страны, в которой вы находитесь и работаете. Существуют три культурные традиции, лежащие в основе современных деловых операций в неевропейских странах: "замкнутый круг" (круговая порука), система взаимных услуг и обмен подарками.

В странах с недостаточно развитой экономикой и культурой формальных деловых отношений большинство людей считает, что они принадлежат к определенному замкнутому кругу, который состоит из родственников, друзей и самых близких коллег. Все, входящие в этот круг, должны защищать друг друга и обеспечивать взаимное процветание. Любой человек вне этого круга является "чужаком", чьи намерения необходимо ставить под сомнение. Именно поэтому бизнесмены (как и правительственные чиновники) предпочитают иметь дело с людьми, которых они знают и которым доверяют.

В системе взаимных услуг подарок или услуга обязывают получателя возвратить их когда-нибудь в будущем, но с "процентами". А когда услуга возвращена, то первый человек, ее оказавший, снова обязан отплатить за эту еще большую услугу. Таким образом, система взаимных обязательств превращается в прочные отношения, которые могут обеспечить доступ в замкнутый круг, сделать человека "своим" и стать основой для ведения деловых операций.

Культурная традиция, тесно связанная с системой взаимных услуг, — это подарки. Сделать или получить подарок значит гораздо больше, чем просто дружеский жест. Это может положить начало длинной серии обмена подарками. Специалист по данному вопросу Джеффри Фейдиман считает: "Подарки являются просто катализаторами. При идеальных обстоятельствах этот процесс должен стать нескончаемой цепью событий, включая визиты, подарки, дружеские жесты и услуги, которые льются рекой от участника к участнику в течение всей их жизни".

Включившись в традиционный обмен подарками и услугами и войдя в замкнутый круг, бизнесмен может завоевать доверие, получить более свободный доступ на местный рынок товаров и технологий и свести к минимуму риск в чужой среде. Трудности, связанные с участием в традиционном обмене подарками, заключаются в том, чтобы научиться отличать подарки от взяток. Попросив у вас деньги, занимается ли ваш контрагент вымогательством или он подталкивает вас к вступлению в систему взаимных услуг? В качестве критерия могут выступать размер суммы (чем меньше сумма, тем это менее похоже на взятку), а также предназначение денег (если деньги предполагается передать третьей стороне, особенно обладающей властью, то это скорее всего взятка).

Американские компании предлагают в подобного рода случаях следующий совет. Они не дают деньги частным лицам, а предлагают безвозмездные субсидии для строительства больниц и школ, обеспечивая техническую и экспертную помощь для организации общественных работ, предоставляют рабочие места. Все это создает благоприятную атмосферу в чужой стране. Компании приобретают хорошую репутацию, предоставляя социальные услуги, вместо того чтобы давать взятки, а те местные чиновники, которые договариваются об этих субсидиях, также укрепляют свой престиж.

Таким образом, располагая определенными знаниями и пользуясь вышеупомянутыми методами, можно вести деловые операции в неевропейских странах, не поступаясь своими моральными принципами. На местном уровне подарки выполняют важную традиционную функцию, их можно считать любезностью, а не взяткой. На более широком уровне компании могут избежать сомнительных выплат, предоставляя важные социальные услуги, которые приносят пользу каждому человеку и способствуют установлению долгосрочных доверительных отношений.

Для решения сложных этических проблем, изложенных выше, организация должна четко определить, что является этичным для руководства, сотрудников, партнеров, поставщиков, а что — нет. По мнению ведущих современных специалистов по этике бизнеса, в любой организации обязательно должны быть письменные документы с изложением правил и принципов, которых придерживается данная организация, а также мер, применяемых к нарушителям. Эти документы должны носить как можно более конкретный характер и доводиться до сведения всех сотрудников.

Компании, работающие на международном уровне, сталкиваются с дополнительными трудностями при принятии решений. Они стремятся, где бы ни работали, применять одинаковые стандарты делового поведения, чтобы сохранить репутацию примерных граждан в тех странах, где функционируют. Но эти две цели не всегда сопоставимы: правилом в компании может быть продвижение по принципу достоинств, а правилом в стране — по принципу старшинства. Кроме того, в то время как финансовая арифметика, на которой компании основывают свои решения, в целом принимается, этические нормы в разных странах различаются.

Если в родной стране компании нечто считается коррупцией, а в других странах — общепринятой деловой практикой, как должны действовать местные менеджеры? Компании могут вести бизнес только в тех странах, где они чувствуют себя комфортно с этической точки зрения, конечно, при условии, что и акционеры разделяют эту точку зрения. Однако этот подход может оказаться по сути лимитирующим, а отвергая иностранный кодекс поведения без рассмотрения причин различий, обнаруживает определенную самонадеянность. Например, если компании осознают, что таможенникам в чужой стране следует платить просто за то, чтобы они сделали свое дело, может оказаться, что государство просто переносит свою ответственность на частный сектор, имеющий те же цели, в качестве альтернативы неэффективному налогообложению.

Тем не менее этот пример возвращает нас к одному из наиболее сложных этических вопросов, встающих перед компаниями: как далеко следует идти при ведении бизнеса? Какие платежи с целью получения заказа являются для компании законными и в какой момент подарки для сотрудников превращаются во взятки? "Я пользуюсь двумя простыми правилами проверки того, насколько платеж является приемлемым с точки зрения компании, — пишет А. Кэдбери. — Отражен ли платеж в платежном документе? Не возражает ли получатель подарка против того, чтобы о нем упомянули в газете компании?"

Первое правило гарантирует, что все платежи, какими бы странными они ни казались, фиксируются и записываются в платежной ведомости. Второе правило направлено на различение взятки и подарка — определение зависит от стоимости подарка и от воздействия, которое он может оказать на получателя. Например, стоимость ящика виски в моем случае была бы ограничена, так как я принимаю его только в лечебных целях. Мы сами знаем, когда подарок приемлем, а когда нет, и также знаем, что и другие понимают это — если они знают стоимость подарка.

Что касается платежных документов, то это правило достаточно полезно именно потому, что правила поведения значительно различаются в разных странах мира. Оно упорядочило некоторые в иных условиях неприемлемые платежи компании, например, полицейским в одной стране, официальным планировщикам в другой, но все проходило через бухгалтерию и подвергалось аудиту. Перечисление платежа в приходном ордере может оказаться недостаточным этическим тестом, но он необходим. Любые платежи за пределами документации компании являются коррумпирующими по своей сути и коррумпируют других.

Эти два правила имеют следующую логику: открытость и этика идут рука об руку, и любые действия считаются неэтичными, если их нельзя публично обсудить. Открытость принятия решений отражает ту же логику. Она предоставляет тем, кто заинтересован в определенном решении, возможность обнародовать свои взгляды и открывает для дискуссий причины, по которым были приняты определенные решения. Это, в свою очередь, позволяет лицам, принимающим решения, учиться на основе опыта и улучшать свою способность выносить суждения.

Многие известные бизнесмены полагают, что открытость является наилучшим способом развеять посторонние подозрения относительно мотивов и действий компаний. Открытость не панацея для улучшения взаимоотношений между бизнесом и обществом, но стремление действовать в открытой системе лежит в основе подобных взаимоотношений. Бизнес должен быть открытым для мнений общества и открыто говорить о себе. Это необходимо для создания доверия.

Date: 2016-07-22; view: 1038; Нарушение авторских прав