Ошибки руководителей

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто директора продолжают использовать свой старый опыт, который не соответствует современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами.

Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, — управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость — это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала.

Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции — силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих в конечном счете эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода — создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Страдают ошибками как содержание, так и форма решений руководителя (приказов, распоряжений). Типичная ошибка — дублирование организационного порядка, т.е. руководитель предписывает подчиненным делать то, что и без его распоряжений входит в их служебные обязанности. Однако эти обязанности, т.е. должностные функции, руководители, как правило, расписывать не умеют. Почти нет предприятий, где была бы правильно определена система разделения должностных функций.

Так, на одном из машиностроительных заводов должностные функции начальника отдела сбыта определены как своевременная отгрузка продукции заказчику, однако сам факт отгрузки не ведет автоматически к успешному сбыту. Заказчик может получить продукцию завода не в сроки, указанные в договоре, и т.п. Сегодня, когда выживание хозяйствующего субъекта зависит прежде всего от того, насколько удовлетворены потребности клиента (заказчика), успешный сбыт во многом определяет эффективность деятельности всего предприятия. Работа отдела сбыта — это не просто отгрузка, но исправная доставка клиенту продукции, которая в идеале должна стимулировать заказчика к заключению новых договоров, выгодных прежде всего для самого исполнителя. Таким образом, следует говорить о неправильном определении должностных функций, которое может свести на нет все усилия, предпринимаемые другими подразделениями организации.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства. На Западе, например, недопустима ситуация, когда первым заместителем директора назначается не коммерческий директор, а заместитель по производству, как это часто происходит у нас в России, что отражает традиционный примат производства.

Подобные типичные управленческие промахи, как правило, не могут быть преодолены самими руководителями, даже если они прошли обучение в школах бизнеса или бывали на Западе. Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов.