Парадигма целого человека

Существует одна главная, хотя и простая причина, гіо которой так много людей не получают удовлетворения от своей работы и по которой большинство организаций не в состоянии выявить значительные таланты, изобретательность и творческие способности своих сотрудников и стать по-настоящему великими и долговечными организациями. Она вытекает из несовершенной парадигмы нас самих — нашего фундаментального представления о природе человека.

Все дело в том, что люди — не вещи, не существа, которых нужно побуждать к действию и контролировать; в каждом человеке четыре измерения: тело, разум, сердце и дух.

Во всех философских и религиозных учениях, как западных, так и восточных, на протяжении всей письменной истории мы, по существу, обнаруживаем те же четыре измерения: физическое/экономическое, интеллектуальное, социально-эмоциональное и духовное. Термины используются разные, однако измерения жизни универсальны. Эти измерения также отражают четыре основные потребности и мотива всех людей: жить (выживание), любить (взаимоотношения), учиться (рост и развитие) и оставить после себя наследие (смысл и вклад) — см. рис. 2.3.

У ЛЮДЕЙ ЕСТЬ ВЫБОР

Итак, какая связь между парадигмой контроля «существа» (фрагментарного человека), которая доминирует в сегодняшних организациях, и неспособностью менеджеров вдохновить людей на то, чтобы они добровольно реализовывали свои таланты и вносили вклад в общее дело? Ответ прост. Люди делают выбор. В зависимости от того, как с ними обращаются, и от возможностей использования всех четырех составляющих своей природы они — сознательно или подсознательно — решают, какую часть себя отдавать работе. Этот выбор может быть различным: от протеста или ухода с работы до творческого азарта.

Теперь обдумайте, какой из шести вариантов, предложенных на рис. 2.4, — протест или увольнение, деструктивное подчинение, добровольное согласие, дружественное сотрудничество, искренняя приверженность или творческий азарт — вы выберете для каждого из пяти приведенных ниже сценариев:

-

Первый сценарий. С вами обращаются несправедливо: ваша организация пропитана интригами; в ней царит кумовство; система оплаты труда кажется вам неадекватной; ваша заработная плата не вполне соответствует вашему вкладу. Каким будет ваш выбор?

Второй сценарий. Предположим, что ваш труд оплачивается справедливо, но при этом к вам относятся недоброжелательно. Иными словами, вас не уважают; отношение к вам (противоречивое, деспотическое, нестабильное), возможно, продиктовано настроением вашего начальника. Каким будет ваш выбор?

Третий сценарий. Предположим, вы удовлетворены своей заработной платой, с вами хорошо обращаются, однако ваше мнение никого не интересует. Другими словами, ценят ваше тело и сердце, но не интеллект. Каким будет ваш выбор?

Четвертый сценарий. Теперь предположим, что вам сносно платят (тело), хорошо с вами обращаются (сердце), ваши способности активно задействованы (разум), но при этом вас просят выкопать яму, а затем снова ее засыпать, или подготовить отчеты, которые никто никогда не будет читать и использовать. Другими словами, ваша работа бессмысленна (дух). Каким будет ваш выбор?

Пятый сценарий. Наконец, предположим, что ваша работа справедливо оплачивается, с вами хорошо обращаются, вы творчески вовлечены в работу, исполненную смысла, однако вы то и дело сталкиваетесь с обманом и надувательством клиентов, поставщиков и других сотрудников (дух). Каким будет ваш выбор?

Обратите внимание, что мы рассмотрели все четыре составляющие парадигмы целого человека — тело, интеллект, сердце и, наконец, дух (который разделен на две части — бессмысленность работы и беспринципность при ее исполнении). Дело в том, что если пренебречь хотя бы одной из четырех составляющих человеческой природы, вы превращаете человека в существо, в вещь, а как с ними обращаются? Их нужно контролировать, управлять ими и прибегать к методу «кнута и пряника», чтобы мотивировать их.

Я задаю эти пять вопросов в самых различных аудиториях по всему миру и почти всегда получаю ответы, относящиеся к последним трем категориям, — люди предпочитают протест либо увольнение, деструктивное подчинение (т. е. человек выполняет поручение в надежде, что из этого ничего не выйдет) или в лучшем случае охотное согласие. Но в современную эпоху информации/работника интеллектуального труда три первых варианта — дружественное сотрудничество, искреннюю приверженность или творческий азарт (см. рис. 2.4) — может выбрать только тот, в ком уважают целого человека на полноценной работе, тот, кому платят по справедливости, с кем хорошо обращаются и чьи способности творчески используются, для служения человеческим потребностям на основе принципов (см. рис. 2.5).

Индивидуальность — это судьба.

Надеюсь, вы понимаете, что проблемы, с которыми люди сегодня сталкиваются на работе, а также возможности их решения кроются в современной парадигме человеческой природы? Догадываетесь, что решение наших семейных и общественных проблем также заключено в этой парадигме? Парадигма «вещи» индустриальной эпохи и все вытекающие из нее методы представляют собой современный аналог кровопускания. Далее, начиная с главы 6, представлено подробное описание четырех хронических проблем организаций, возникающих из-за пренебрежения четырьмя составляющими человеческой природы, а также изложено их решение, основанное на четырех ролях лидера. Но вначале рассмотрим индивидуальную реакцию на боль и проблемы, о которых шла речь.

Примечания

Цитата из речи Стэнли Дэвиса на конференции в Азии, в которой мы оба принимали участие.

² Drucker Peter F., «Managing Knowledge Means Managing Oneself», Leader to Leader, 16 (Spring 2000), pp. 8-10.

³ Drucker Peter F., Management Challenges for the 21^st Century (New York: Harper Business, 1999), p. 135. [Рус. пер.: Друкер Питер Ф., Задачи менеджмента в XXI веке. — Вильямс, 2002.]

Глава 3

Решение

Нет ничего могущественнее, чем идея, час кото- рой пробил.

ВИКТОР ГЮГО

Генри Дэвид Торо в свое время писал: «На тысячу обрубающих ветви с дерева зла находится один, кто рубит его под корень»¹. Данная книга посвящена «обрубанию корней» значительных проблем, с которыми мы сталкиваемся.

Мы начали с боли; мы изучили лежащую в ее основе проблему, которая возникает на личном уровне и включает в себя глубоко укоренившуюся парадигму и набор традиций, существующий там, где люди работают.

Теперь зададим контекст для решения этой проблемы и кратко рассмотрим, каким образом этот вопрос будет раскрыт в остальной части книги.

Я работал с организациями по всему миру на протяжении более сорока лет, учился на трудах великих умов, занимающихся их исследованием.

Наиболее крупные культурные сдвиги — благодаря которым были образованы знаменитые организации, которые продолжают долгосрочный рост, процветают и делают вклад в развитие всего мира, — начинались с выбора одного человека. Иногда таким человеком становился формальный лидер — генеральный директор или президент. Очень часто инициатором был кто-нибудь другой — профессиональный специалист, линейный менеджер или чей-нибудь помощник. Независимо от своих должностей, эти люди сначала меняли что-то в себе — изменялись «изнутри наружу». Их характер, компетенция, инициатива и позитивная энергия — короче говоря, их моральный авторитет — вдохновляли и воодушевляли других. Они обладали твердым чувством индивидуальности, раскрывали свои сильные стороны и таланты и использовали их для удовлетворения потребностей и достижения результатов. Окружающие замечали это и наделяли их большими полномочиями. В свою очередь, они брали на себя новые обязательства и вновь добивались результатов. Число людей, у которых это вызывало искренний интерес, постоянно увеличивалось. Высокопоставленные лица проявляли желание познакомиться с их идеями, узнать, каким образом им удалось добиться столь многого. Культура начинала ориентироваться на их видение и на них.

Подобные люди просто не поддаются всем негативным, деморализующим и оскорбительным силам организации; эти силы не способны их сломить. Интересно, что их организации ничем не лучше большинства других. В той или иной степени хаос царит во всех организациях. Такие люди просто осознают, что ждать, пока их начальник или организация начнут изменяться, они не могут, — и становятся островком совершенства в море посредственности. А это заразительно.

Откуда же у человека появляется подобная внутренняя сила, чтобы плыть против течения и противостоять негативным вызовам существующей культуры, поступаться эгоистическими интересами, развивать и поддерживать подобное видение и решимость?

Такие люди познают свою истинную природу и способности и используют их для формирования видения великих дел, которые хотят совершить. Они предусмотрительно проявляют инициативу и достигают важного понимания потребностей и возможностей, существующих в окружающем их мире. Они удовлетворяют эти потребности, используя для этого свои уникальные таланты и подключая свои высшие мотивы, — потребности, которые имеют существенное значение. Короче говоря, они обретают и используют свой голос. Они служат благу других и вдохновляют их. Они применяют ПРИНЦИПЫ, которые обусловливают рост и процветание людей и организаций, — принципы, позволяющие выявить все самое лучшее и возвышенное что есть в «целом человеке» — тело, интеллект, сердце и дух. Не менее важно, что они делают выбор: с помощью этих принципов оказывать влияние и вдохновлять других на обретение своего голоса.

Подобное двухступенчатое решение — обретите свой голос и вдохновите на это других — это «дорожная карта», позволяющая человеку на ЛЮБОМ уровне организации максимально реализовывать свой потенциал и усилить влияние, стать незаменимым сотрудником[5] и вдохновить на это рабочую группу или более широкий круг членов своей организации. Соответственно, книга состоит из двух основных частей:

1. Обретите свой голос.

2. Вдохновите на обретение своего голоса других. Представим вкратце каждую из этих частей.

ОБРЕТИТЕ СВОЙ ГОЛОС

Из двух дорог, лежащих предо мною,