Вспомогательный блок

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Существуют определенные требования к организационной структуре.

1. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый его сотрудник должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

2. Экономичность. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий и минимально возможное количество людей, занятых этим. Организационная структура должна способствовать самоконтролю и мотивации.

3. Организационная структура должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого задача должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Но она не должна отрываться или препятствовать общей задаче организации. Организационная структура должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, на максимально высокий уровень, вместо принятия их на максимально низком уровне - плохая система.

Организация нуждается в стабильности, т.е. она должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Для этого она должна:

· сама производить лидеров завтрашнего дня;

· осуществлять развитие персонала;

· отслеживать готовность управляющих низшего и среднего уровня к работе на высших постах;

· поощрять проникновение в организацию новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Организационная структура изображается в виде схемы, на которой прямоугольниками обозначаются подразделения или органы управления, располагающиеся в горизонтальных и вертикальных направлениях. Связи между подразделениями изображаются в виде линий. На схемах изображаются только линейные связи, которые отображают линейные полномочия. Другие связи на схемах не изображаются, а описываются в должностных инструкциях.

Основные типы организационных структур:

· линейно-функциональные (штабные);

· дивизиональные, которые могут быть: производственные, потребительские, географические

· проектные (программно-целевые);

· матричные.

· бесструктурная организация (типа команды).

Наиболее распространенным типом бюрократической организационной структуры является линейно-функциональная. Основу этого типа составляет «шахтный» принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется «иерархия» служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач (см. рис. 6.1.).

Рис. 6.1. Линейно-функциональная структура управления

Рис. 6.2. Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная структура управления, тоже построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации (См. рис. 6.2.).

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования научных исследований и разработок, и т.п.

Рис. 6.3. Смешанная дивизиональная структура

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. На рис. 6.3. представлена смешанная дивизиональная организационная структура.

Разновидностями адаптивных структур управления организациями структур являются проектные, матричные и командные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Рис 6.4. Проектная (матричная) структура управления

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной группы, работающей на временной, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта (см. рис. 6.4.).

Матричная организационная структура. Такая структура применяется при целевом управлении. В этом случае для достижения цели назначается директор программы, в руках которого находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы. Матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить в определенные сроки различные усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на компьютерные изменения рынка.

Бесструктурные организации. Принцип команды. Команда – это группа людей, обычно очень маленькая, не более 6 человек, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, людей, привлеченных из разных сфер и отделов организации, и работающих вместе для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все время, до завершения задачи. Каждая организация использует такие команды для решения внезапно возникающих, нетривиальных задач, связанных, например, с ликвидацией крупных аварий. В команде ответственность за выполнение задачи коллективная. Лидер в команде выполняет определенные функции. Задача лидера здесь не принимать решения и отдавать приказы о работе. Задача лидера решить, кто среди членов команды на данной стадии и в данной проблеме будет отдавать приказы и принимать решения. Это ни в коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаются голосованием. Власть здесь подчеркнута. Но эта власть вытекает из задачи и сориентирована на задачу. За ее выполнение всегда ответственна вся команда. Каждый член команды вкладывает свое особое умение. Но каждый всегда ответственен за результат всей команды, а не только за собственную работу. Члены команды не обязательно должны хорошо знать друг друга лично. Но они должны отлично знать функции и личный вклад друг друга. Обязательны взаимное понимание работы друг друга и понимание общей задачи.

7. Жизненный цикл организации

Рассмотрите представленную ниже ситуацию, используя методические материалы к практическому занятию. Ситуацию лучше всего анализировать в группах по 3-4 человека, используя кейс-метод анализа и ответив на следующие вопросы:

1. Определите основные фазы в жизни компании «Бенкрофт энд компани», сделайте их анализ. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?

2. Что привело к созданию ситуации, когда «Бенкрофт энд компани» была на грани захвата другой организацией?

3. Какие действия помогли оживить компанию «Бенкрофт энд компани»?