Функции производственного менеджмента

Билет №16

1 Вопрос:

Производственный менеджмент – это направление профессиональной деятельности, связанное с эффективным и рациональным управлением любым производственным процессом.

Как комплексная система, обеспечивает конкурентоспособность выпускаемых изделий на конкретном рынке, рассматривает теоретические, методические, а также практические вопросы организации производственной деятельности. Очевидно, что производственный менеджмент не мо­жет обходиться без структурированной информации, поиск и обработка которой - это обязанность службы марке­тинга на предприятии. Работа данной службы не должна ограничиваться только традиционным (внешним) маркетингом, целью которого является сбор информации о ценах, спросе на продукцию, конкурентах. Важную роль имеет также и внутренний маркетинг, который направлен на изучение процессов внутри предприятия. Только таким образом можно получить полную, достоверную и объективную инфор­мацию о существующем финансово-экономическом положении дел. Следует отметить, что лучше всего сущность производственного менеджмента раскрывают непосредственно его функции и задачи, для решения которых он предназначен.

Задачи производственного менеджмента

1. постоянное освоение и внедрение в производство новых видов изделий;

2. систематическое уменьшение затрат всех видов на изготовление продукта;

3. повышение качества, потребительских характеристик при одновременном снижении стоимости выпускаемого продукта;

4. снижение издержек на всех этапах производственно-сбытового цикла, при этом постоянно осваивая новые виды изделий, расширяя номенклатуру выпускаемого продукта и изменяя его ассортимент.

Функции производственного менеджмента

Функции производственного менеджмента делят на тактические и стратегические.

Тактические функции содержат:

· тактику управления запасами, которая рассматривает запасы в качестве необходимого атрибута производственной системы, а управ­ление ими — как один из элементов управления материальными составляющими производства;

· тактику расчета необходимости в компонентах изделий, которая опре­деляет процесс планирования на предприятии в рамках зави­симого спроса;

· тактику «точно в срок», которая руководствуется выбором путей минимизации запасов и рассматривает возможность работать без них;

· тактику агрегатного планирования, позволяющую принимать решения, направленные на эф­фективное планирование темпов производства за определенный период в условиях колеблющегося рыночного спроса;

· тактику составления производственного расписания на исполнительном уров­не в зависимости от возникающих очередей, а также степени загру­женности рабочих центров.

Стратегические функции включают: (см. также - функции стратегического планирования)

· стратегию товара, которая определяет направление выбора новых товаров и своевременную модернизацию уже производящихся. Данная стратегия напрямую связана с анализом всего жизненного цикла товара и с осуществлением мар­кетинговых исследований;

· стратегию процесса, направленную на определение выбора способов производ­ства товаров, резервирование и определение необходимой мощности. Под способом производства обычно подразумевают совокупность определенных технологий, средств труда, а также ме­тодов управления и организации производства. Эти составляющие во многом зависят от масштаба производства нового товара, устойчивости и повторяемости его выпуска, которые также во многом определяются во время маркетинговых исследований;

· стратегию расположения новых производств в рамках регионального аспекта с учетом выполнения требований надежности и гибкости распределительной, а также снабженческой сети, что оказывает определенное влияние на благоприятное развитие бизнеса;

· стратегию организации производства, которая определяет органи­зационную структуру предприятия, выбор методов и форм существующей производственной деятельности, построение рабочих центров и максимально возможное обеспечение их ресурсами;

· стратегию обслуживания производства, выявляющую фор­мы, способы организации и методы технического, складс­кого, транспортного обслуживания и обеспечения предприятия;

· стратегию качества, которая за последнее время приобрела все большее значение в связи с теми кардинальными изменениями, которые наблюдаются в бизнесе.

Все вышеперечисленные функции производственного менеджмента не только составляют единое целое, но и тесно переплетены друг с другом таким образом, что иногда их практически невозможно разделить. Их осуществление плани­руется, мотивируется, организуется, координируется и контро­лируется. А успешность их реализации зависит от определенных методов, то есть от способов приведения их в исполнение.

Вопрос

Влияние внешней рыночной конъюнктуры сказывается на развитии компании, темпах ее роста. Независимо от текущего этапа жизненного цикла компании постоянно присутствует необходимость в пересмотре приоритетных сценариев развития и корректировке долгосрочных целей, ориентированных не только на условия кризисных явлений, но и на периоды стремительного роста экономики в целом, с осуществлением прогноза их влияния на динамику происходящих процессов.

Сфера промышленности, как и любая отраслевая социально-экономическая мезосистема, склонна развиваться по циклической модели, траектория движения которой представляет собой ряд сменяющих друг друга отдельных фаз.

Важно отметить, что каждой отдельной фазе экономического цикла присущи свои специфические закономерности развития, оказывающие характерное влияние на производство и потребление продукции. Продолжительность отдельных фаз, как и продолжительность цикла в целом, относительно постоянна. Важным и требующим особенного внимания фазовым элементом экономического цикла является кризис.

Очевидно, что понимание того, к какому типу и к какому уровню дезагрегации системы относится соответствующий циклический процесс, имеет большое значение для прогнозирования его динамики.

Полагая, что в природе экономических явлений и процессов существуют различные по продолжительности циклы, в основу анализа их соотношения можно закладывать временной критерий.

Так, по степени возрастания периода продолжительности циклов различают (в наиболее общем виде) циклы: минутные (7-28 минут), часовые и сменные, недельные (циклы А.С. Пушкина), месячные, квартальные (одноквартальный цикл Меркурия), годовые (одногодовой цикл Земли, 3-4-х годовые циклы Дж. Китчина, 7-10-ти годовые циклы К. Жугляра, многолетние циклы Гиппократа и С. Кузнеца, длинноволновые циклы Кондратьева и цивилизационные циклы Л.Н. Гумилева и Ю.В. Яковца).

Остановимся подробнее на некоторых из указанных циклов. Краткосрочные циклы Китчина проявляются в колебаниях товарно-материальных запасов предприятия. Им присущи временные запаздывания в движении информации, влияющие на принятие фирмами решений. В рамках более длительных циклов Жугляра происходит замена морально устаревшего оборудования на промышленных предприятиях без значительных изменений в текущем технологическом процессе. Длительность циклов Кузнеца определяется средним временем износа зданий, сооружений, дорог, в связи с чем его называют строительным циклом. «Длинные волны» Н.Д. Кондратьева особенно интересны тем, что их иначе называют инновационными циклами. Именно своевременные инновации определяют конкурентоустойчивость предприятия, выступая основной формой предупреждения кризиса и банкротства [1].

Жизненные циклы промышленных предприятий чаще всего характеризуются среднесрочной продолжительностью порядка 10-12 лет.

Однако временной критерий нельзя использовать в качестве единственно возможного для характеристики жизненного цикла предприятия, поскольку он не отражает в полном объёме экономическую сущность динамики циклического процесса.

Нужно отметить, что жизненный цикл промышленных предприятий является предметом исследования многих зарубежных учёных в течение уже нескольких десятилетий. Ранние работы авторов в этой области носили теоретический характер, и различные авторы предлагали делить жизненный цикл предприятия на величину от 3 до 10 циклов (например, модель Грейнера состоит из 5 стадий, модель Торберта предполагает 9 этапов, Адизес делит цикл на 10 стадий). Но, несмотря на количественные различия, выводы исследователей сходятся в том, что стадии жизненного цикла предприятия последовательно переходят одна в другую, продолжая предшествующую, с широким набором организационных характеристик.

Указывая на то, что в промышленности изучение закономерностей построения жизненного цикла как инструмента конкурентоустойчивости имеет значение как на макроуровне, так и на уровне каждого отдельно взятого предприятия, можно отметить, что в России на сегодняшний день данному вопросу не уделяется должное внимание.

При рассмотрении модели жизненного цикла промышленной отрасли в целом целесообразно её деление на четыре стадии: возникновение, рост, зрелость и состояние упадка или кризиса.

Проблемы любой организации меняются по мере ее развития. Каждая модель жизненного цикла организации описывает проблемы предприятия с точки зрения различных факторов. Изменения проблем, соответственно, влекут изменения и в организации.

Л. Грейнер выделяет пять стадий в жизненном цикле организации и указывает, что каждая фаза начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, а затем начинаются проблемы, которые можно преодолеть через революционный период организационных изменений. А. Чандлер рассматривает стадии роста предприятия как ответы на поиск новых благоприятных возможностей. В модели И. Адизеса определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Автор предлагает инструменты для их решения применительно к каждой стадии. Представленный им цикл начинается с «выживания», далее организация переживает младенчество, детство, юность, расцвет, после чего следуют стадии бюрократизации, и завершает цикл «смерть». Итак, модель Адизеса показывает, как происходит старение, и объясняет, почему большие и успешные организации могут «погибнуть». В качестве основных параметров жизнедеятельности организации автор выделяет два: гибкость и контролируемость, обладающие обратной взаимозависимостью. Молодые организации крайне гибки и подвижны, однако слабоконтролируемы. По мере же развития соотношение факторов меняется в сторону повышения управляемости и снижения степени гибкости.

Адизес также уделяет большое внимание анализу кризисов и причин их вызывающих, распределяя их на две категории: болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать, и организационные патологии (трудности), которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодолёнными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может [2].

Эмпирические исследования российских компаний показали, что наиболее приемлема для выявления доминирующих проблем пятиэтапная модель Миллера (табл.1).

Таблица 1. Этапизация жизненного цикла компании, согласно модели Миллера [3]

Можно полагать, что модели, включающие количество стадий, отличное от пяти, значительно увеличивают число ограничений и представляют меньшую значимость для проведения эмпирического исследования. К примеру, модели, содержащие большее число стадий (8-11), снизили бы достоверность результатов в связи с трудностями в идентификации стадии, на которой находится компания. Четырехэтапные же модели не включают стадию упадка, в связи с чем ряд исследователей считают, что причина заключается в том, что в отношении зрелых организаций модели жизненных циклов терпят провал и изменения происходят непредсказуемо и хаотично, т.е. влияние упадка на организационную структуру и систему гораздо менее предсказуемо, чем изменения, обусловленные ростом. За стадией диверсификации может следовать возвращение к более ранним стадиям развития, что обусловливается сменой стиля лидерства, целей и задач или изменениями в окружающей среде. Кроме того, организационный упадок может произойти на любом этапе жизненного цикла предприятия. Однако игнорирование стадии упадка нельзя считать рациональным.

Этапы жизнедеятельности, которые проходит промышленная фирма, можно представить также и в несколько ином виде [4]:

1) рост;

2) стабилизация;

3) стагнация;

4) перестройка;

5) рост в новом качестве.

Третий, четвертый и начальная часть пятого этапа жизненного цикла иллюстрируют кризисное состояние предприятия, управление в котором требует особых решений, содержащих антикризисную компоненту.

Вопрос

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора. Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи: • определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени; • определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий; • структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем; • дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения; • генерирование альтернатив; • фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности. Экспертные суждения – содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей 69 и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений). Экспертное ранжирование. Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого. Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам. Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др. Метод простой ранжировки. Заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п – количество рангов. Сумма рангов Sn при этом будет равна сумме чисел натурального ряда: Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 – в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии – по значимости; факторы внешней среды – по оказываемому влиянию; проблемы – по приоритетности решения). 70 Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты.

Вопрос

Чтобы реализовать общий стратегический план предприятия, управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:

· Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда?

· Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?

· Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы?

· Организация рабочей силы. Специализация труда?

· Технология. Лидерство или использование опыта других?

· Материально-технические запасы. Производство на склад или по конкретным заказам?

· Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?

Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений.

В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя»: фирма стремится получать все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. Управление по принципу «точно вовремя» постепенно вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих крупными партиями и с меньшей частотой.

Второй принцип — комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать правильно с первого раза»): качество обеспечивается путем включения ответственности за него в каждую должностную инструкцию производственного рабочего. Рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий принцип — комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. В большинстве отраслей отечественной промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.

В каждом из цехов основного производства работники участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка управленческих решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между подразделениями и отдельными работниками, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Управленческие решения воздействуют на коллективы работников для достижения целей организации.

Управление целенаправленно воздействует не только на трудовые коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияют степень автоматизации производства и отношения между людьми в этом процессе. Независимо от формы организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый поток с охватом всех уровней производства — цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Управление производством осуществляется на основе выполнения функций управления.

Для организации характерны стратегические цели, определяющие направленность ее функционирования в соответствии с заданным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанных целей требует четкого определения подразделениями тактических целей и. конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения. Цели и задачи — это конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность подразделения. Каждое подразделение может иметь свои цели и задачи. Они должны способствовать достижению целей организации.

Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску деталей определенного ассортимента, количества, качества и стоимости. Перед руководителем цеха могут стоять такие цели: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к заданному сроку и т.д. Это количественные показатели работы производственного подразделения. Качественные показатели работы имеют более расплывчатый характер и отражают цели подразделения в общем виде на определенный период — год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели:

· усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров

· осуществить переподготовку кадров функциональных служб цехов

· организовать и укомплектовать управленческий аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления

· устранить непроизводственные потери времени рабочих и. служащих и т.д.

Так как в цехах организуется коллективная деятельность работников, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работнику и задана в такой форме, которая позволяла бы проверить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность работы коллектива.

Задачи производственных подразделений могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехов, оперативных сменно-суточных заданий участков, бригад и непрерывному слежению за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которое проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая — связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.

Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решении, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированного хода процесса.

Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и организации в целом. Эти условия необходимо учитывать менеджерам в процессе управления производством.