Моделирование ситуаций и процесс принятия решений. Понятие проблемы и управленческого решения. Модели и основные этапы разработки управленческих решений.

Процесс принятия решения включает постановку цели, сбор информации, диагностику ситуации, согласование, принятие решения, исполнения и контроль.

Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественного анализа результатов принимаемых решений.

Профессиональное использование моделей принятия решений позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, обеспечить большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых решений, и наиболее полно реализовать интуицию, опыт и знания руководителя.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов, и в случае необходимости, внести коррективы.

Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базистых элементах моделей, которыми являются:

1. Проблемная ситуация, требующая принятия решения

2. Время для принятия решения

3. Оценка достоверности информации об объекте

4. Ресурсы, необходимые для реализации решения

5. Внешние и внутренние факторы среды

6. Альтернативные варианты решений

7. Критерии для оценки результатов принимаемых решений

Модель должна соответствовать структуре и свойствам объекта управления, внешней и внутренней среды, особенностям и возможностям организации, накопленному опыту решения аналогичных ситуаций, методов математического моделирования, принимаемых на базе используемых моделей.

Методы моделирования:

1. Системное моделирование(подход, анализ). Любой процесс рассматривается как взаимосвязанная совокупность элементов, между которыми устанавливаются логические связи. Рассмотрение элементов идет от общего к частному. Позволяет анализировать любую систему или процесс как множество взаимосвязанных элементов. Требует высокой квалификации.

2. Метод экспертных оценок. Формируется группа квалифицированных специалистов в определенной области знаний (не менее 20 чел). Делается постановка проблемы, требующей решения, с формой представления итогового результата. Экспертам предлагается высказать свои оценки по данному вопросу, желательно, в сформулированном виде. Обработка результатов экспертизы ведется методами математической статистики. Возможность получения качественных или количественных оценок решения проблемы. Форма результата – предсказание, прогноз, варианты будущего развития. Метод субъективен.

3. Графическое моделирование. Метод позволяет представить управленческий процесс в виде последовательности операций от начала до конца или от общего к частному. Устанавливает логические связи между операциями управления и позволяет давать оценки по времени, трудоемкости или срокам. Позволяет оптимизировать процесс по критерию времени или стоимости. Трудоемкость высокая.

4. Экономико-статистический анализ. Позволяет анализировать социально-экономические процессы на основе изучения динамики показателей по периодам времени(год, квартал, месяц). Позволяет сопоставлять результаты деятельности и оценивать траекторию движения системы по темпам роста(спада).

5. Математическая статистика, дисперсионный анализ, корреляционный анализ. Позволяет в совокупности случайных чисел о деятельности социально-экономической системы определить отклонения от среднего значения. Методом коррелякционно-регрессивного анализа устанавливать зависимость функции у от численных значений факторов х и тесноту связи между ними. Ранговая корреляция позволяет установить достоверность экспертного ранжирования показателей с высокой вероятностью при достаточном числе экспертов. Позволяет вывести зависимости со средней или высокой вероятностью от большого числа факторов х.

6. Методы оптимального программирования: линейное, динамическое, дискретнон, целочисленное, выпуклое. Позволяют находить оптимальные решений функции (экстремум) по выбранному критерию (минимум или максимум), при соблюдении поставленных ограничений. Высокая эффективность управленческих решений. Требует высокой математической подготовки от руководителей и специалистов.

Способы принятия управленческих решений

В зависимости от характера проблемы и исповедуемого стиля работы могут вырабатываться групповые решения (коллегиальные, коллективные).

Применяются особые методы выработки групповых решений, такие как «мозговая атака», синтез, привлекаются специалисты совсем из других областей знаний.

Принято считать, что групповое принятие решений оправдывает себя в ситуациях, которые возникают при решении сложных, существенных проблем, так называемых ситуациях со многими неизвестными. При разрешении простых, несущественных, шаблонных проблем процедурного характера применяют, как правило, индивидуальные решения.

При использовании группового принятия решений следует учитывать количественный состав группы, ее структуру, статус отдельных ее участников, властные отношения между ними и физическую среду, в котором работает группа.

Чем более разнообразная по составу группа, тем более идей и предложений будет рассмотрено, но меньше шансов прийти к согласию.

Существует три известных методы группового принятия решений, которые ограничивают проблемы группового мышления:

1) Kоллективное обсуждение проблем при условиях свободного выдвижения проектов решения;

Этот метод предусматривает ослабление структурированности группы. Обсуждение начинается со сжатого объяснения ситуации, ознакомления участников с проблемой. После этого каждый член группы (что изъявил желание выступить) по очереди и без замечаний со стороны остатка выкладывает собственное мнение. Каждая идея регистрируется, а критика или дискуссия не возникает до того времени, пока не будут выслушаны все варианты разрешения проблемы или взгляды. Основное условие - выдвигать идеи может любой из участников.

2) Hоминальный групповой способ - сводит к минимуму проблемы межличностного общения, зависимости, которая обусловлена служебным положением, распределением полномочий, отношениями в коллективе. Такой метод содействует более быстрому достижению согласия без лишних задержек, которые обусловлены обсуждением.

3) Метод "дельфи" (дельфийский способ);

Этот метод применяется в случае, когда члены группы физически не могут присутствовать в одном месте. Он значительно более продолжительный, чем предыдущие. Дельфийский метод слишком громоздкий и медленный для использования в большинстве ситуаций.