Не торопитесь переписывать стратегию

У меня нет точной формулы для пересмотра планов: действия происходят в рамках производственных или временных циклов, в которые мы отслеживаем результаты. Нельзя каждый день получать оперативную информацию и на ее основании тут же вносить изменения. Проще работать с ежемесячной отчетностью. По итогам месяца можно заметить отклонение от первоначально задуманного результата: например, не выполнили план по продажам — сразу нужно разбираться в причинах. Прежде всего следует посмотреть на внутренние причины, если регламент действий компании не нарушен и все процессы работают правильно, смотрим на рынок в целом: падение продаж может быть вызвано общеэкономическими причинами или сменой покупательских привычек. Как правило, такие ситуации выравниваются и стабилизируются в течение трех месяцев, и если новые реалии сильно далеки от первоначальных показателей, тогда по итогам квартала следует вносить изменения в годовой план. Но даже это еще не повод перекраивать стратегию: должно накопиться достаточно информации, чтобы выбрать новую цель и начать двигаться к ней.

Скорость внесения корректировок в план, на мой взгляд, сильно зависит от отрасли. Если мы говорим об онлайн-бизнесе

На офлайн-рынке мы постоянно ищем баланс между желанием поменять все планы и стратегию и возможностями компании пережить резкое свертывание производственных процессов. На это нужны средства, административный ресурс, воля руководства. Вполне возможно, что кардинальные изменения убьют компанию, при том что в старой схеме работ она еще могла бы существовать, меняясь постепенно. Чем длиннее производственный цикл и больше инерция, тем осторожнее надо относиться к любым глобальным изменениям, но если бизнес стоит на краю пропасти, решаться надо.

В нашей компании в долгосрочную стратегию входят довольно стандартные показатели: доля на рынке, целевой объем товарооборота, ассортимент. Краткосрочные планы построены вокруг конкретных прорывов в бизнесе: освоение новых каналов продаж (например, выход в торговые сети), расширение ассортиментной линейки для усиления своего присутствия на уже завоеванных полках, наращивание экспорта. Таким образом, мы разбиваем свою стратегическую цель на конкретные шаги. Сейчас у ENERGON есть пятилетняя стратегия, разделенная на годовые и квартальные планы. Планированием в нашей компании занимаемся мы, учредители. Совместно с нашими сотрудниками собираем данные, после чего вдвоем с партнером анализируем, обсуждаем, спорим, приходим к консенсусу. Дальше мы транслируем планы сотрудникам. Поскольку наша компания производственно-сбытовая, то у нас есть отдельные документы по сбыту и по производству.

Источник: https://kontur.ru/articles/4232