Управление персоналом и качество медицинской помощи

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество обслуженных вызовов, число пролеченных больных и т.п.), и ее экономические результаты (например, сумма прибыли). Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

ü оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности ЛПУ;

ü занимают значительную часть рабочего времени персонала;

ü их сравнительно немного (4 — 10);

ü составляют по крайней мере 80% всех результатов;

ü приводят к достижению целей ЛПУ или подразделения.

Проблемы, с которыми руководитель ЛПУ столкнемся завтра, будут совершенно не похожи на сегодняшние. Но мы живем в эпоху глубоких перемен, которые по своей масштабности и возможным последствиям превосходят и те, что произошли во результате распада СССР, череды экономических кризисов и т.п. Поэтому, по нашему мнению, основой стратегии деятельности руководителя ЛПУ по управлению качеством производства медицинских услуг является формирование мотивированного на высокий результат коллектива единомышленников. Как говорится в древней японской притче: «Плохой хозяин растит сорняк, хороший выращивает рис, умный культивирует почву, дальновидный воспитывает работника».

Руководи­тели ЛПУ обеспечивают выполнение работы силами персонала медицинской организации. Руко­водители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в органи­зации, успешно действующей в условиях современного рынка, яв­ляется обеспечение качества результатов деятельности его подраз­деления. Руководители должны нести полную ответственность за ре­зультаты деятельности ЛПУ в целом и его подразделений.

Следует отметить, что фактически нет такого явления, как про­блема качества. Проблемы существуют только в деятельности от­дельной личности, коллектива, производственной системы в целом. Качество является лишь мерой полезности продукта трудового коллектива.

Стандарты качества деятельности. Каждый руководитель ЛПУ обязан устанавливать стандарты качества работы и подавать пример своим подчиненным. Каждый руководитель должен быть лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества и должен стать его активным участником.

Руководители низшего звена и их подчиненные хотят качествен­но выполнять свою работу, но зачастую они получают противоре­чивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. Рядо­вые медицинские работники и подчиненные руководители низшего звена будут приноравливаться к установленным на деле стандартам качества.

Например, если весь месяц руководство ЛПУ твердит о необходимос­ти повышения качества, а в последние три дня всех заботит только выполнение количественных показателей плана посещений или пролеченных больных, то врачи и медицинские сестры будут придерживаться в дальней­шем стандартов, главное требование которых ‒ выполнение плана количественных показателей без учета качества.

Руководители ЛПУ часто проводят производственные совещания, на которых рассматриваются вопросы выполнения пла­на, повышения качества и сокращения затрат. Если качество дей­ствительно является важнейшим фактором, а для российских медицинских организаций оно таковым является, то качество должно быть первым пунктом в каждой повестке дня.

Отношение персонала к руководству ЛПУ. Если руководители собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители ЛПУ на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчинен­ных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало уси­лий и устранить ошибки в своей работе.

Последовательность и системность приводит к «эффекту водопа­да». Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с выс­ших административных лиц медицинской организации, и подобно водопаду рас­пространяться на каждый уровень управления, смывая старые, вред­ные навыки и традиции, прежде чем распространиться на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Успех про­порционален степени участия руководства, так как руководство ре­шает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:

1. Выделение ресурсов.

2.Создание организационной структуры.

3.Выбор лидеров.

4.Определение политики.

5.Установление стандартов работы.

6.Выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ.

7.Определение методов работы.

8.Установление приоритетов.

9.Оценка и поощрение результатов деятельности.

10.Отбор и подготовка кадров.

Устранение препятствий улучшения деятельности. Руководство ЛПУ должно позаботиться об устранении препятствий, ко­торые мешают правильному выполнению медицинскими работниками своих функ­ций. Руководство должно обеспечить следующие условия для каче­ственного выполнения врачом и медсестрой своей работы:

ü Достаточное время для качественного выполнения своих обя­занностей.

ü Соответствующие средства труда и учебные пособия.

ü Выбор руководителей, которые могут объяснить важность каж­додневного правильного выполнения своей работы, поощряют хо­рошую работу и устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.

Главной заботой каждого руководителя является понимание дея­тельности, за которую он несет ответственность, знание своих под­чиненных, реальных помех и препятствий на пути совершенствования работы. Лучшим способом выявления помех является собственный опыт работы, которая поручается подчиненным.

Этапы совершенствования. Три этапа обретения знаний в про­цессе улучшения качества медицинской помощи часто называют «лестницей совершенство­вания».

h Первый этап заключается в осознании руководством ЛПУ необ­ходимости в совершенствовании, в понимании того, что представ­ляют собой новые требования, кто и за что несет ответственность и что представляет собой процесс производства медицинских услуг. Руководители, которые достигают первой ступени, осознают необходимость в повышении качества, но, как правило, стремятся побыстрее передать полномочия кому-либо другому, например, экспертной службе.

h Второй этап — готовность руководства оказать поддержку про­цессу. Это означает, что руководители ЛПУ убеждены в необходимости улучшения результатов работы и готовы вложить в это дело некото­рые ресурсы. Но руководители не могут просто «осознавать» или даже «раз­делять» цели процесса улучшения деятельности.

h Третий этап – изменение модели поведения, когда руководство ЛПУ само примет активное участие в процессах совершенствования.

Реализация принципов коллективного управления. Руководители ЛПУ знают, что успех очень сильно зависит от их подчиненных. Коллективное управление ‒ это стиль руководства ЛПУ, при котором активная роль принадлежит рядо­вым работникам; они непосредственно участвуют в решении ­вопросов модернизации производства медицинских услуг.

На этой концепции построен ряд популярных в настоящее время методов организации управления качеством привнесенные в медицину из промышленного производства. К ним относятся аналоги кружков каче­ства, рабочих бригад, групп по регулированию процессов, груп­п повышения качества, целевых групп и самоуправляющихся полуавтономных коллективов. Несмотря на эффективность самой концепции тотального управления качеством (TQM), в некоторых ЛПУ она потерпела неудачу, в чем, как правило, повинно руководство этих медицинских учреждений.

В условиях коллективного управления основная задача руководи­теля ЛПУ ‒ научиться эффективно координировать деятельность различных групп трудового коллектива. Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без руководителя, смогла бы выявлять проблемы по качеству и принимать решения, связанные со своей ра­ботой. Тогда в максимальной степени проявляются коллективная ответственность и коллективный подход.

Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насиль­ственными методами.

Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями
и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам реше­ния проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства ЛПУ и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрали­зующую процесс принятия решений. Руководство не должно взва­ливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения или заведующего отделением ЛПУ.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь
полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти
оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений
врачей и медицинских сестер согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие
воспитанию медицинского и другого персонала в духе преданности ЛПУ.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива.

10. Профсоюз должен активно участвовать в разработке системы
коллективного управления.

11. Руководители должны относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчи­тывать на немедленные результаты.

Должностные инструкции и подготовка кадров. В эффективно ра­ботающих медицинских организациях, реализовавших процесс улучшения качества производства, весь без исключения персонал независимо от квалификации и опыта начинает свою трудовую деятельность с краткосрочного обучения по внутриучрежденческой программе.

Одним из главных компонентов процесса улучшения работы является разработка должностных инструкций. Они создаются в соответствии с планом подготовки кадров и должны способство­вать всестороннему ознакомлению рядовых работников или руко­водителей ЛПУ с их новыми рабочими заданиями. В процессе подго­товки кадров должна также оцениваться способность исполните­ля к удовлетворению требований рабочего задания. Это обеспечи­вает защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд, а в итоге и защиту ЛПУ от потока ошибок.

Руководство медицинской организации должно проверять каждую должностную инструк­цию на точность и полноту. В должностной инструкции должны так­же содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания.

Должны быть четко регламентированы требования к подготовке для выполнения конкретной работы, и каждый управляющий обя­зан иметь отчетность, которую он может представить и высшему руководству ЛПУ и любому проверяющему органу как доказательство, что подготовка кадров была осуществлена. Высшее руководство ЛПУ не должно создавать такой ситуации, когда управляющим низшего звена приходится выбирать между подготовкой подчиненных и необходи­мостью выполнения плана.

Самоаттестация и самооценка. Никто лучше самого исполнителя не знает, правильно ли выполняются стандартные технологии по производству медицинских услуг. Следующей инстанцией, которая лучше всего может оценить результаты деятельности какого-либо отделения ЛПУ, является его руководитель. Но зачастую сам ру­ководитель может стать частью проблем. Руководителю необходимо иметь систематическое и объективное средство оценки деятельнос­ти своего подразделения. Одним из способов достижения этой цели является проведение руководителем ежеквартальной или ежемесяч­ной самооценки ‒ самоаттестации.

Контрольные вопросы для самоаттестации. Руководитель низшего уровня в первую очередь отвечает за то, чтобы управлять всей деятельностью подразделения ЛПУ в соответствии с методами, про­цедурами и надежной деловой практикой. Каждый линейный руко­водитель (зав. отделением) должен понимать контрольную документацию организа­ции, ее назначение и порядок ее применения.

Каждый руководитель должен также периодически анализиро­вать вместе со своими подчиненными, насколько хорошо они по­нимают, как контролировать свою работу. Контрольные операции должны быть составной частью «пакета» обучения в рамках данной профессии, и руководитель должен систематически проверять вы­полнение подчиненными установленных требований.

В перечне должны быть выделены основные объекты контроля, относящиеся к деятельности подразделения ЛПУ. В нем оговариваются порядок проведения оценки, объем выборки, подлежащей провер­ке, и приемлемый уровень качества работы. Проект контрольного перечня для самооценки, подготовленный заведующим отделением или старшей медицинской сестрой, должен быть представлен руководителю второго уровня (заместителю главного врача по хирургии, терапии, диагностике и пр.) для проверки его полноты и целесообразности установленных в нем моделей стан­дартных результатов деятельности.

Стратегия управления персоналом. Некоторые ЛПУ в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве медицинских услуг «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства медицинских услуг с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Элементами стратегии управления персонала являются: цель деятельности ЛПУ; система планирования персонала; отношения высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; критерии эффективности системы управления персоналом; ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих (всех уровней управления); взаимосвязь с внешней средой (рис. 5.3).

Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д., а также развитие персонала.

Основными составляющими стратегии являются: вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности медицинской организации; структура занятости персонала, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления; компетенция работающих (требуемый от работников медицинской организации общий уровень квалификации); прием на работу с учетом уровня соответствия различных категорий персона (врачи, медицинские сестры, прочий персонал) целям и задачам ЛПУ, степени их привязанности (преданности медицинской организации).

Рис. 5.3. Элементы стратегии управления персоналом медицинского учреждения

Компетенция персонала как объект стратегического управления качеством. При описании вариантов стратегического развития медицинской организации по пути достижения высокого уровня качества производства услуг достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии, которая подразумевает, что сутью организации является располагаемый набор компетенций всех работников. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией персонала ЛПУ с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Знания, навыки и способы общения – основные характеристики компетенции персонала ЛПУ

Три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации по управлению качеством производства медицинских услуг.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в стратегии развития учреждения на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей медицинская организация должна: располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции. Только после внедрения необходимых методов и процедур ЛПУ сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты (врачи и медицинские сестры), которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

На практике решение этой задачи предполагает: создание в медицинской организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; внедрение систем оценки результатов деятельности работников; развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи ЛПУ по обеспечению стандартного уровня качества - компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого ЛПУ непрерывного профессионального образования.

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в ЛПУ и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции врачей, медицинских сестер и прочего персонала ЛПУ. Для эффективной реализации развития компетенции руководству ЛПУ необходимо соблюдать весьма важный принцип современного управления – это принцип уважения к личности работника.

Уважение к человеку. Одним из основных требований, предъяв­ляемых к работе руководителя ЛПУ, является уважение к человеческому достоинству и идеям, которые высказывают его сотрудники и под­чиненные. Только таким образом руководитель сможет добиться их действенного участия в процессе улучшения деятельности. На смену авторитарному руководителю приходит руководитель-помощник, выполняющий скорее функции «слуги», нежели «хозя­ина». В этом качестве руководитель проникается уважением к подчи­ненным, начинает прислушиваться к предложенным ими идеям и реагировать на их нужды.

Обучение и подготовка кадров. Основными задачами руководства медицинской организацией являются обеспечение сотрудников средствами труда, создание бла­гоприятного климата, способствующего выполнению всех постав­ленных задач, и всестороннее обучение сотрудников с учетом изме­нений, которые могут произойти в ходе осуществления различных процессов производства медицинских услуг.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправ­ленно и на постоянной основе. Она должна поручаться специалис­там, имеющим предметные и педагогические знания и опыт подго­товки сотрудников ЛПУ, недавно принятых на работу. Обучение и подго­товка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценкам специалистов ведущих ЛПУ, средства, которые вкладываются в обучение и подготовку кадров, являются наиболее эффективными капиталов­ложениями.

К сожалению, в условиях Дальнего Востока России, мотивации поведения выпускников медицинских вузов весьма далека от потребностей системы здравоохранения региона (табл. 5.3.)

Таблица 5.3.

Структура направлений планирования своей деятельности после окончания обучения выпускниками ГОУ ВПО ДВГМУ по данным социологического опроса (2010 г. в %)

Постановка задачи перед персоналом и оценка его труда. Люди хотят успешно справиться с поставленными задачами по достижению стандартного уровня качества, но могут это сделать только при соответствующей их постановке руководством. Основой эффективных взаимоотношений в организации является чет­кое понимание сотрудниками того, что необходимо от них руковод­ству и что необходимо им от организации. Для этого необходимы: согласованность с руководителем планов работ и наличие плана творческого развития и профессионального роста сотрудника ЛПУ.

Планирование работ. Руководитель ЛПУ должен систематически зак­лючать с каждым сотрудником своего рода контракт на выполнение работ на предстоящий календарный период, называемый планом работ. План работ должен ориентировать сотрудника на выполнение поставленной задачи и устанавливать требования к сотруднику, обес­печивающие выполнение работы.

Необходимым условием составления действенного плана работ является четкое объяснение сотруднику целей работы. Эти цели пе­реводятся в конкретные задачи, своевременно и откровенно согла­сованные руководителем и подчиненным. В индивидуальном плане работ должны отражаться общие цели организации.

Процесс уточнения целей часто является продолжительным и сложным, но эта работа должна проводиться руководителем по сле­дующим причинам: с ее помощью руководители ЛПУ добиваются рационального рас­пределения работ и такая работа позволяет руководителям лучше понять задачи,
стоящие перед ними. Сотрудник должен принимать участие как в определении требо­ваний, которые будут предъявляться к нему в процессе выполнения поставленных задач по качеству, так и в определении той степени поддержки, которая должна быть ему оказана для успешного выполнения рабо­ты. Этот этап весьма важен, поскольку является гарантией того, что сотрудник понимает свою задачу и возложенную на него ответствен­ность.

Каждая задача должна иметь количественные критерии оценки в отношении: качества конечного результата; затрат в сравне­нии с полученным результатом и соблюдения установленных сро­ков выполнения работ. Руководитель ЛПУ и сотрудник должны знать ответ на вопрос: «Как мы узнаем, что конкретная задача была выполнена и насколько хо­рошо она выполнена?» Подобный вопрос заставляет руководителя и подчиненного оценивать выполненную работу, с точки зрения достигнутых, как количественных, так и качественных результатов. Затем надо обеспечить взаимопонимание с сотрудником относительно того, на каком уровне необходимо вы­полнить поставленную задачу и что необходимо для более эффек­тивного ее выполнения.

План работ по качеству должен основываться на должностной инструкции сотрудника и содержать описание требований к вы­полняемой работе. Выполнение контракта без какого-либо дополни­тельного вклада или повышения качества работ означает, что со­трудник справился с порученной работой и не сделал ничего боль­ше. Согласованный план работ подписывается руководителем ЛПУ и под­чиненным. Каждый из них имеет свой экземпляр плана, на который они могут сослаться в случае необходимости.

Для каждого сотрудника ЛПУ разрабатывается годовой план работ по качеству с разбивкой на кварталы, предусматривающей выполнение конкрет­ных краткосрочных задач. Годовой план может носить общий харак­тер, однако поквартальная разбивка должна предусматривать выпол­нение конкретных задач. Руководитель подразделения ЛПУ должен ежедневно контроли­ровать работу подчиненного и обеспечивать его необходимой инфор­мацией, содействуя повышению качества выполняемой работы и помогая подчиненному решить возникающие проблемы и трудности.

Личное признание со стороны руководства ЛПУ. Из всех форм призна­ния эта наиболее важна, поскольку является отражением взаимоот­ношений руководства и сотрудника, которые стимулируют сотруд­ника к большей отдаче и положительно влияют на его моральное состояние.

Существует много видов неприятных работ, которые необходи­мо выполнять, которые нельзя автоматизировать, но и нельзя игно­рировать, которые нельзя назвать престижными; однако без этих работ эффективное функционирование ЛПУ невозможно.

Наиболее общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны руководства ЛПУ являются: выражение благо­дарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завер­шения; письмо, направленное на дом сотруднику руководите­лем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого со­трудника в успешную деятельность ЛПУ.

Общая цель:

Изучить основные понятия и принципы формирования и управления кадрами отрасли здравоохранения. Уметь формулировать цели, выбирать приоритетность функций при реализации управления кадрами ЛПУ для достижения высокого уровня качества производства стоматологических услуг

Конкретные цели:

Контрольные вопросы и задания для определения исходного уровня знаний:

План практического занятия:

1. Контроль исходного уровня знаний.

2. Выполнение учебных задач.

3. Контроль практических навыков.

4. Выходной контроль уровня знаний.

Выполнение учебных задач по теме:

Кадровые ресурсы в здравоохранении. Управление персоналом и качество медицинской помощи

Задача № 1. ГБУЗ Стоматологическая поликлиника № 20 обслуживает городской округ, где проживает около 78 тыс. населения. В поликлинике работает 24 врача-стоматолога, из них 18 терапевтов, 2 хирурга, 2 детских стоматолога, 1 парадонтолог и 2 ортопеда, 26 медицинских сестер, 2 зубных техника, 2 гигиениста стоматологических.

Возрастные характеристики врачей следующие:

ü 16 врачей достигли пенсионного возраста;

ü 6 врачей – в возрасте от 30 до 50 лет;

ü 2 врача – в возрасте 25-29 лет.

Возрастные характеристики медицинских сестер, зубных техников и гигиенистов стоматологических иные, возраст выше перечисленных специалистов от 25 до 29 лет.

Система оплаты труда медицинского персонала стоматологической поликлиники № 20 повременная в сочетании с выплатами премий за объем работ, выполненных на коммерческих приемах в размере от 25 до 50 % к основному окладу.

В течение ближайшего года планируют уйти на пенсию 12 врачей-стоматологов, из них 2 хирурга, 2 детских стоматолога и 2 ортопеда.

Задание.

1. Дайте анализ формирующихся кадровых проблем в стоматологической поликлинике № 20

2. Разработайте программу действий по формированию стратегии сохранения уровня качества производства стоматологических услуг в данном ЛПУ на следующий год.

Задача №2. ОАО РЖД в текущем году организовало стоматологическое учреждение, которое предназначено для производства всех видов стоматологических услуг для железнодорожников проживающего в городском округе и производства платных стоматологических услуг населению. В стоматологическом учреждении работает 12 врачей-стоматологов. Из них 6 терапевтов, 2 хирурга, 1 ортопед, 1 пародонтолог, 1 ортодонт, 1 детский стоматолог. Кроме того – 14 медицинских сестер, 1 зубной техник и 1 гигиенист стоматологический.

Наблюдательный совет стоматологического учреждения, состоящий из акционеров РЖД, заслушав генерального менеджера этого учреждения, высказал ряд нелестных замечаний в адрес результатов его работы по итогам прошедшего года. После чего члены наблюдательного совета постановили провести аудиторскую проверку деятельности стоматологического учреждения ОАО РЖД, по результатам которой должна была отрабатываться стратегия кадровой политики с целью перехода стоматологической поликлиники из разряда дотационных в разряд прибыльных организаций ОАО РЖД ДВЖД.

Аудиторами отмечено, что из 26 штатных должностей врачей-стоматологов занято постоянными работниками всего 12, а остальные вакантные должности совмещаются внутренними и внешними совместителями. Уровень внутреннего совместительства у отдельных групп персонала доходит до 2,0 ставок. Возрастной состав медицинского персонала ЛПУ ‒ 76% лица пенсионного и предпенсионного возраста. Возраст главного врача ЛПУ ‒ 27 лет.

Поликлиника в текущем году проиграла 2 судебных иска пациентам за нанесение ущерба здоровью в результате оказания стоматологических услуг ненадлежащего качества. Общая сумма выплат по решению суда составила 568 тыс. руб. (возмещение материального и морального ущерба потребителям).

Задание.

1. Дайте анализ формирующихся кадровых проблем в стоматологической поликлинике ОАО РЖД ДВЖД.

2. Разработайте программу действий по формированию стратегии сохранения уровня качества производства стоматологических услуг в данном ЛПУ на следующий год.

Задача № 3. Частное стоматологическое учреждение (ИЧП «СТОМАТУР»), организованное в прошлом году, где работало 11 врачей-стоматологов, 14 медицинских сестёр, 1 гигиенист стоматологический и 2 зубных техника, при уровне стартового капитала в объеме 26 млн. руб. за год работы имело стабильный ежемесячный прирост прибыли в объеме 3,5% к предыдущему месяцу. Владельца ЧСП не устраивала эффективность и качество производства стоматологических услуг в его предприятии, поскольку ежемесячно ему приходилось отвечать на письменные заявления от 3-5 клиентов о низком уровне качества оказанной стоматологической помощи. Только по трем исковым заявлениями клиентов (пациентов) на ненадлежащее выполнение услуг, по решению суда им было выплачено в пользу клиентов 1млн. 250 тыс. руб. в текущем году за счет полученной прибыли.

Для разработки основы стратегии повышения эффективности производства владелец пригласил представителей аудиторской фирмы, которая в течение месяца проводила проверку работы с учетом итогов текущего года. Аудиторы указали на то, что по их мнению медицинский персонал, несмотря на достаточно высокий квалификационный уровень, недостаточно мотивирован к работе в рамках стандартных технологий, что сопровождается отклонением от стандартов (протоколов) оказания стоматологической помощи.

Аудиторы рекомендовали отказаться от стратегии расширения производства за счет организации 4-х дополнительных рабочих мест и отработать стратегию на реализацию современных технологий управления персоналом что по их мнению даст рост прибыли более 10% ежемесячно.

Задание.

1. Дайте анализ формирующихся кадровых проблем в ИЧП«СТОМАТУР».

2. Разработайте программу действий по формированию стратегии сохранения уровня качества производства стоматологических услуг в данном ЛПУ на следующий год.

Задача №4. В фирме, производящей электронную технику, в отделе работали шесть девушек, монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работали на линии, а трубки поступали от одного к другому вдоль длинного стола. За работой наблюдал мастер, контролировавший еще два других отдела. Девушка, сидевшая на первом месте за столом, была старшим оператором, следившим за всей линией.

Когда проводилось исследование, моральная обстановка в коллективе была неважной, текучесть высокой, прогулы частыми (соответственно 100 % и 8 %), в среднем 27 % трубок выбраковывались из-за некачественной сборки. Производительность составляла около 28 трубок в час. Линия часто выбивалась из ритма, когда на участке того или иного оператора возникали различные проблемы. Общаться друг с другом девушкам было затруднительно. Чтобы поговорить, надо было нагнуться или встать с места, что запрещали оба контролера - мастер и старший оператор. В отделе не было места, где можно было бы посидеть во время перерыва.

Желая поднять дух работниц, компания решила дать им возможность общаться, чтобы опытные могли помочь неопытным и просто поговорить друг с другом. Рабочее место было перестроено: вместо прямого длинного стола был поставлен овальный, вокруг которого располагались места для девушек. Вскоре после этого производительность возросла до 35 трубок в час, а процент брака сократился с 27 до 18%, значительно снизились и случаи прогулов.

Однако через несколько месяцев возникли новые проблемы - девушки захотели выполнять более сложную работу. Как только работница овладевала несложной операцией, она желала научиться другой, требующей большего мастерства, а овладевшая сложными операциями отказывалась выполнять требования старшей - занять место отсутствующей исполнительницы простых операций.

Бригада начала противиться указаниям старшей, которая обычно решала, когда можно остановить работу перед перерывом или пересменкой. Теперь девушки откладывали инструменты за 10-15 мин. до окончания смены. Распоряжения старшей не выполнялись, и, хотя присутствие мастера удерживало работниц на месте, производительность к концу смены уменьшалась. Общая производительность снизилась до 30 трубок в час, процент брака превысил прошлые показатели, причем большая часть приходилась на несложные операции. Текучесть и прогулы не достигли прежних размеров, но стали приближаться к уровню, наблюдавшемуся вскоре после начавшихся перемен.

Через несколько месяцев старшая покинула работу. Производительность тут же упала до 26 трубок в час, но через месяц выросла до 40. Процент брака снизился до прежнего показателя - 18%. На очередной летучке, проводившейся мастером, одна из девушек предложила, чтобы вначале каждой смены им сообщали, сколько брака они допустили в предыдущий день и по каким причинам. После этого процент брака снизился до 11%. Прогулы прекратились, текучка снизилась, и бригада стабильно давала 40 трубок в час.

Задание.

ü Проанализируйте описанную ситуацию и объясните, что явилось причиной изменения в поведении работниц и как это повлияло на результаты.

ü Разработайте программу действий по формированию стратегии сохранения уровня качества производства.

Ориентировочная основа действий:

1. Постановка цели и задач проекта.

2. Пути сбора необходимой информации по кадрам и качеству производства.

3. Анализ полученной информации.

4. Выбор организационной модели управления кадрами ЛПУ.

5. Моделирование и предварительная экспертиза разработки 1 и 2 этапа перехода на новую организационную модель. Определение содержания каждого этапа.

6. Экономические обоснование принятия управленческого решения.

7. Организация исполнения стратегического плана перехода на новую модель управления кадрами.

Литература.