Многомерные” подходы к проблеме стиля руководства

По-иному обстоят дела со стилями управления, в основе которых лежат различные подходы к принципам организации отношений между руководителями и подчиненными; они не исключают друг друга, что имело место в предыдущем случае, а сочетаются в любых соотношениях. На практике таких подходов существует два: один исходит из того, что главный путь к получению результата лежит через налаживание человеческих отношений, создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Другой подход предполагает, что главное в деле руководства людьми — создание надлежащих организационных и технических условий производства, при которых человек в наибольшей степени сможет реализовать свои потенциальные возможности, вне зависимости от тех отношений, которые у него складываются с окружающими.

Наиболее простое сочетание стилей управления демонстрирует так называемая “управленческая решетка”, предложенная американцами Р. Блейком и М. Муттоном. Она изображена на схеме 21.3. и представляет собой таблицу, состоящую из девяти строк и девяти столбцов, пересечение которых образуют 81 клетку. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, составленный осями абсцисс и ординат, то по первой можно откладывать выраженную в баллах, полученных на основе экспертных оценок, ориентацию руководителя на создание и совершенствование организационных и технических условий производства; а по второй —- его ориентацию на человеческие отношения и создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

В результате, например, руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, свидетельствующее о том., что он в равной степени не уделяет внимания ни коллективу, ни созданию благоприятных организационно-технических условий его функционирования. Понятно, что при таком стиле он долго продержаться на своем месте не сможет.

Руководитель, занимающий на “решетке” поле 1.9 главное внимание уделяет людям, созданию коллектива и благоприятного морально-психологического климата в нем, комфортной, дружелюбной атмосферы, считая, что с помощью этого можно достичь высоких результатов.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, не обращая внимания на людей и коллектив в целом. И здесь в основе могут лежать реальные процессы, где роль взаимоотношений работников и их коллективных действий сравнительно невелика, как, например, на полностью автоматизированных производствах. Руководитель с поля 5.5 примерно поровну делит свои “привязанности” между людьми и организационно-техническими факторами производства; он твердо стоит на ногах, хотя и не “хватает с неба звезд”.

И, наконец, руководитель, чьи позиции характеризуются баллами 9.9, исповедуя так называемое “групповое управление”, создает не просто коллектив, а команду единомышленников, способных на любые дела. Работа здесь строится так, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Они совместно определяют цели своей деятельности и совместно создают благоприятные условия для их реализации. На “управленческой решетке” можно заранее наметить комбинации оценок, соответствующие требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием фирмы, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств конкретных менеджеров, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делаются попытки тем или иным способом объединить или скомбинировать рассмотренные выше стили управления или их модификации. Они сейчас и становятся предметом нашего непосредственного рассмотрения. Так, считается, что авторитарный стиль, содержащий в себе опасности формирования культа личности руководителя, в большей степени сочетаются со стилем, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократический, раскрепощающий людей, с ориентированным на создание и укрепление коллектива. Быстрый же переход от авторитарного стиля, в условиях которого все привыкли работать из-под палки, может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуацию; правда, это в большей мере свойственно низовым коллективам. В верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и снижению текучести кадров.

По мнению американца Френка Фидлера, стиль управления во многом зависит от ситуации, поэтому, поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, его нужно, в зависимости от стоящей задачи, помещать в условия, где он проявит себя наилучшим образом. Ситуаций, когда отношения между руководителями и подчиненными могут быть хорошими или плохими, полномочия — большими или малыми, а задачи четко или нечетко структурированными, разбитыми на подзадачи, может быть восемь.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия достаточны, а отношения с подчиненными благоприятны, на последних легко воздействовать; в противоположной ситуации руководителю, по мнению Фидлера, лучше сосредоточиться на организационно-технических проблемах, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативное принятие и реализацию решений, надежный контроль.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут принять с пониманием, доверяя шефу; против второго на законном основании возмутиться и отказаться с ним сотрудничать вообще.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходящ в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества подчиненных. Но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, особенно когда им объяснить, для чего это надо.

Смещение акцента в этих условиях на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше; ориентация же на сплочение коллектива и налаживание человеческих отношений, наоборот, повысит влияние руководителя на подчиненных. Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус, назвав ее “Путь-цель”. По их мнению, подчиненные будут стремиться к достижению целей фирмы, если это связано с их личной выгодой. Здесь основная задача руководства состоит в том, чтобы информировать подчиненных о тех благах, которые их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи, оказать поддержку, дать необходимый совет, направить действия в нужную сторону. Конечно, при этом руководитель должен обещать только то, что сам сможет реально сделать, иначе все стимулы к работе быстро исчезнут. Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля руководства, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями, личными качествами подчиненных, степенью их веры в свои силы и возможностью воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается “стиль поддержки о, аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самовыражению, лучше, как считают авторы, использовать так называемый “инструментальный” стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это стремлением поскорее выполнить задание, а поэтому они предпочитают получать четкие указания, иметь необходимые условия для работы, особенно в том случае, когда сие от них не зависит.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный “на достижение”. Перед сотрудниками ставится посильная задача и ожидается, что они сами, без принуждения, будут по возможности стремиться к ее решению, а руководителю останется лишь раскрывать их способности. Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом широко делится с ними информацией, использует их идеи и предложения в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать “инструментальный” стиль, поскольку руководитель “сверху” лучше видит ситуацию, и его указания смогут служить хорошим ориентиром для подчиненных; однако с указаниями нельзя перебарщивать, чтобы подчиненные не восприняли их как чрезмерный контроль. В соответствии с ситуационной теорией руководства (“Теория Жизненного цикла”) Пола Херсли и Кена Бланшара, применение того;или иного стиля управления зависит от образования подчиненных;их опыта решения конкретных задач, степени их зрелости, способности отвечать за свое поведение, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, самый простой из которых заключается в указаниях незрелым сотрудникам, не способным и не желающим отвечать за решение конкретных задач, что и как нужно делать, жестко контролировать их. Поэтому руководитель должен ориентироваться прежде всего на решение организационно-технических проблем, а затем уже на создание коллектива и налаживание отношений. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они желают брать на себя ответственность, но еще недостаточно зрелы для этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность и человеческие отношения. Здесь руководитель, с одной стороны, дает подчиненным указания, а с другой — поддерживает их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на обладание достаточной для этого подготовленностью, самым подходящим оказывается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они прекрасно сами знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется “разбудить” в них чувство причастности, предоставить возможность участвовать в выработке решения и, где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работая самостоятельно, ни поддержка, ни руководящие указания им не нужны. Здесь Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать необходимые условия для коллективного управления и самоуправления. Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йетгон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, можно говорить о пяти вариантах руководства.

A) Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации.

Б) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г) Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее решение.

Д) Руководитель постоянно работает с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или выбирает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При оценке ситуации руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности подчиненных к делам фирмы и необходимости согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку подчиненных; заинтересованность работников в достижении целей; степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решения.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен в схеме 21.5.

Каждый руководитель, стремящийся к максимальной эффективности своей работы и желающий получить от подчиненных наибольшую отдачу, должен научиться пользоваться всеми стилями и методами влияния на них, используя те, которые отвечают конкретной ситуации. Все это можно реализовать при условии, что руководитель — личность.

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите основные принципы взаимодействия руководителей и подчиненных.

2. В чем суть авторитарного, демократического и либерального стилей управления.

3. Назовите основные многомерные подходы к стилю руководства.