Нежелательные явления

Элияху Голдратт

Цель-2. Дело не в везении

«Манн, Иванов и Фербер»; Москва; 2011

ISBN 978-5-91657-215-5

Аннотация

Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.

Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.

Элияху Голдратт

Цель-2

Дело не в везении

Глава 1

— Что касается группы Алекса Рого… — Грэнби, наконец, добрался и до меня. Я подаюсь вперед, каждое его слово звучит для меня музыкой. Еще бы, ведь писал это вице-президент, отвечающий за работу нашей группы компаний. Грэнби, правда, заменил в первоначальном тексте отчета кое-какие прилагательные. Ну что ж, это его прерогатива как президента корпорации.

И дело не только в его глубоком баритоне. Кто сказал, что цифры не могут быть симфонией? Вот он дошел до крещендо:

— В целом диверсифицированная группа завершила год с производственной прибылью в 1,3 миллиона долларов.

Грэнби продолжает отчет, но я уже почти не слушаю. «Неплохо, — думаю я. — Совсем неплохо, если учесть, что год назад, когда я принял группу, все три фирмы были в очень большом минусе». Грэнби закончил свой доклад. Теперь настала очередь внешних директоров: надо же им как-то оправдывать свое существование. Вообще-то наш совет директоров состоит из трех групп. Высшее управленческое звено — то есть мы, те, кто делает работу до заседаний совета. Декоративные директора — нынешние или вчерашние «большие шишки», те делают свою работу в других местах. И, наконец, «представители» акционеров, «акулы», — эти вообще не делают ничего.

— Неплохо, — с помпой замечает экс-президент одной нефтяной компании. — Вам удалось вытянуть UniCo как раз к подъему рынка.

«Неплохо», — повторяю я про себя. Подумать только, выдал целое предложение — и ни слова о собственных достижениях. Исправляется. Теперь очередь за «акулами». Кто там начнет сейчас кромсать отчет Грэнби, требуя, как обычно, лучших результатов?

— Мне кажется, бюджет следующего года недостаточно агрессивен, — подает голос одна из «акул».

— Совершенно верно, — подхватывает другая. — Прогноз полностью основан на ожидаемом подъеме рынка. И нет ровным счетом ничего, что отражало бы реальные усилия со стороны самой UniCo.

В общем, чего и следовало ожидать. Эти профессиональные директора — как современные надсмотрщики над рабами: что бы вы ни делали, они все равно останутся недовольными, им бы только плетью размахивать. Грэнби даже не удосуживается отвечать на их реплики.

Но вот слово берет Джеймс Даути:

— Мы постоянно должны помнить, что бизнес сегодня уже не такой, как был раньше, он требует от нас максимум усилий.

Повернувшись к Грэнби, он продолжает:

— Семь лет назад, когда вы сели в президентское кресло, акции стоили шестьдесят четыре доллара двадцать центов. Теперь они колеблются около тридцати двух.

«Однако это лучше, чем двадцать долларов два года назад», — думаю.

— Кроме того, — продолжает Даути, — корпорация сделала столько неудачных инвестиций, что это пробило солидную брешь в наших активах, кредитный рейтинг UniCo упал на две категории. Это совершенно недопустимо. Я считаю, что план на следующий год должен отразить усилия руководства по тому, чтобы вернуть UniCo прежнюю привлекательность.

Я еще не слышал, чтобы Даути говорил так долго. На этот раз он, кажется, не шутил. Вообще-то, он в чем-то прав, если, конечно, не принимать во внимание общее состояние нашей экономики. Никогда раньше конкуренция не была такой жесткой. И рынок никогда раньше не предъявлял таких требований. Прекрасно понимая, насколько сложной была задача, стоявшая перед Грэнби, я лично считаю, что он добился прекрасных результатов. Да, он получил в наследство неплохую фирму. Однако уже тогда она имела серьезные проблемы с ассортиментом своей продукции, несла немалые убытки. Грэнби же снова сделал ее прибыльной.

Поднятая Труманом рука заставляет утихнуть гул в зале. Дело начинает принимать серьезный оборот. Если Труман поддержит Даути, вдвоем у них достаточно власти, чтобы получить то, что они хотят.

Повисает тишина. Труман не спеша оглядывает каждого из нас, менеджеров, и медленно начинает свою речь:

— Если это все, что может предложить руководство… тогда нам, очевидно, придется искать преемника на стороне.

Н-да, вот так поворот! Грэнби через год уходит на пенсию, и до этого момента все знали, что на его место с одинаковым успехом претендуют Билл Пич и Хилтон Смит, исполнительные вице-президенты, отвечающие, соответственно, за две основные группы. Лично я предпочел бы Билла. Хилтон, на мой взгляд, — обыкновенный политический хамелеон, ни больше ни меньше.

Теперь, похоже, расклад обещает быть совсем другим.

— Полагаю, вы рассматривали и более агрессивный план, — обращается к Грэнби Труман.

— Естественно, — отвечает Грэнби. — Билл?

— Да, в принципе у нас есть один план, — начинает Билл. — Должен специально подчеркнуть: он еще не проработан до конца и пока в очень сыром состоянии. Нам кажется, возможность реструктуризации есть, и она позволит дополнительно сократить расходы на семь процентов. Но тут масса деталей, требующих проработки до того, как мы сможем представить этот план окончательно. Задача не из простых.

Только не это! Я думал, что этот-то этап мы уже миновали. Всякий раз, когда ставится жесткое требование улучшить конечные цифры, возникает инстинктивное желание сократить расходы, а это неизбежно означает увольнения. Просто нелепо, мы уже сократили тысячи рабочих мест! Срезали не только жир, но и прошлись ножом по мясу, пустили кровь. Как директору завода и еще больше уже в ранге директора подразделения мне не раз приходилось схлестываться с Биллом, чтобы отстоять своих людей. Если бы все те усилия, которые уходят у нас на реорганизацию, пустили на то, чтобы расширить зону нашего влияния на рынке, положение компании было бы сегодня наверняка намного лучше.

Помощь приходит неожиданно, от Даути. Он замечает:

— Не годится.

Тут же следует реплика Трумана:

— Конечно, это не решение проблемы. Уолл-стрит такими действиями впечатлить уже нельзя. Последняя статистика показывает, что в своем большинстве сокращения не приводят к улучшению конечных результатов.

Теперь уже недоумеваю не только я. Очевидно, что на этот раз директора «сидят в одной лодке». И весь этот диалог имеет какую-то цель. Только какую?

— Мы должны сфокусироваться на нашей фирме. Сконцентрировать внимание на центральном направлении, — решительно объявляет Хилтон.

Если нужна бессмысленная, но звонкая фраза, лучше Хилтона никого не найти, чтобы ее придумать. Это, кажется, и есть его работа. Что ему, спрашивается, сейчас мешает сконцентрироваться на центральном направлении?

Труман повторяет вслух мой риторический вопрос:

— Чего вам не хватает, чтобы более успешно развивать центральное направление?

— Нам нужны серьезные инвестиции, — отвечает Хилтон, с разрешения Грэнби подходит к проектору и начинает показывать графики. Ничего нового. За последние месяцы он уже всем успел надоесть со своими прожектами инвестиций в супероборудование, в разработку нового продукта, покупку новых фирм «для собственного усиления». Откуда, к дьяволу, у него такая уверенность, что именно это поможет? Не там ли мы уже благополучно похоронили больше миллиарда долларов за последние несколько лет?

— Направление выбрано, несомненно, верное, — объявляет Даути.

— Согласен, — поддерживает его Труман. — Но мы не должны забывать того, что Хилтон сказал в самом начале, — сфокусировать деятельность на центральном направлении.

Ну Хилтон, ну хамелеон! Он был заодно с ними с самого начала. Все это просто большое шоу. А где конкретные действия? Чтобы осуществить его фантазии, нужны огромные средства. Откуда они собираются их взять?

— Я считаю, что решение о диверсификации фирмы было стратегически неверным, — продолжает Труман и, повернувшись к Грэнби, говорит: — Я понимаю, почему вы были инициатором этого. Вы хотели расширить базу UniCo, чтобы ее положение стало более защищенным. Но сейчас, оглядываясь назад, вы должны согласиться, что это было ошибкой. Диверсификация обошлась нам почти в триста миллионов долларов. Достигнутая же в итоге окупаемость эти вложения не оправдывает. Я считаю, мы должны вернуться к прежней структуре: эти фирмы надо продать, улучшить нашу кредитную базу и реинвестировать в центральное направление.

Первый раз вижу, чтобы на Грэнби так наседали. Но ладно бы дело было только в этом! Атака на Грэнби означает, что мне конец. Труман предлагает продать все мои фирмы!

Что делать?

Грэнби, конечно, на это не пойдет. Вся его долгосрочная стратегия строится на диверсификации.

Но собрание уже несется со скоростью экспресса. Директора поддерживают предложение Трумана. Предлагается резолюция, ставится на голосование, принимается — все в течение пяти минут. Грэнби не говорит ни слова, даже голосует за. У него должно быть что-то припрятано в рукаве. Должно быть.

— Прежде чем мы перейдем к следующему пункту повестки дня, — говорит Грэнби, — я хочу подчеркнуть, что инвестиции в центральное направление следует тщательно спланировать.

— Согласен, — поддерживает его Труман. — Планы инвестиций, предложенные сегодня, слишком ординарны и очень рискованны.

Я смотрю на Хилтона. Он уже не улыбается. Ясно, президентского кресла ему не видать. Скорее всего, мы получим нового президента со стороны. В любом случае это будет лучше чем Хилтон.

Глава 2

В доме грохочет музыка. Я прямым ходом направляюсь в комнату Дейва: тот делает уроки. Можно не здороваться: он все равно не услышит. Закрываю дверь, грохот сразу уменьшается децибелов на пятьдесят. Джули умница, что вместе с новой стереосистемой заказала в комнату сына и звуконепроницаемую дверь.

Шэрон болтает по телефону. Я машу ей рукой и иду на кухню. С тех пор как Джули открыла свою фирму, нам пришлось смириться с поздними ужинами. Джули теперь работает консультантом по вопросам брака, и, как говорит, время с четырех до девяти — лучшее для ее работы. Для ее клиентов, конечно. Наше единственное утешение — это тапас[1], которые Джули нам готовит. Можем же мы в Америке завести кое-какие европейские привычки.

— Меня пригласили на особенный вечер!

— Замечательно! — отвечаю я, приканчивая куриный паштет. — Что же в нем такого особенного?

— Это вечер для старшеклассников, и из не старшеклассников пригласили только нас четверых.

— В популярности тебе не откажешь, — подмигиваю я ей.

— Вот именно, — Шэрон делает пируэт.

Дети щедро оставили мне один бутерброд с мягким сыром и оливками. Я справляюсь с ним в два укуса.

— Так ты не против? — спрашивает она.

— Не вижу, почему я должен быть против.

Шэрон посылает мне поцелуй и уносится из кухни.

— Постой-ка! — кричу я ей вслед. — А почему я должен быть против?

— Да нет, не должен, — говорит она, — мне же почти четырнадцать.

— Конечно, если не считать недостающих восьми месяцев, — тут до меня доходит. — Во сколько вечер заканчивается?

— Не знаю, — небрежно говорит она. Слишком небрежно. — Поздно, наверное.

— Шэрон, что значит «поздно»? — спрашиваю я и лезу в холодильник за пивом.

— Ну папа, — ее голос начинает звенеть, — я же не могу уйти с вечера до того, как он закончится.

Открываю пиво и направляюсь к двери:

— Шэрон, что значит «поздно»? — я повторяю свой вопрос.

— Пап, это же вечер для старшеклассников, — она так и не отвечает на него. — Ты разве не понимаешь?

— Понимаю, — отвечаю я и включаю телевизор. — Ты должна быть дома до десяти.

— Но Дэбби, Ким и Крис пойдут на вечер! — у нее на глазах выступают слезы. — Почему я должна сидеть дома?

— Ты не должна сидеть дома. Ты просто должна вернуться до десяти, — я щелкаю пультом, прогоняя канал за каналом. — А что мама сказала?

— Мама сказала спросить у тебя, — фыркает Шэрон.

— Ты спросила и получила ответ. Все.

— Я ей говорила, что ты все равно не разрешишь, — она всхлипывает и бежит к себе в комнату.

Я продолжаю переключать каналы. Без десяти шесть. Сейчас позвонит Джули с инструкциями к ужину. И зачем нужно было посылать ко мне Шэрон за разрешением? Джули старается, чтобы я оставался вовлечен в семейные дела. Я не против, тем более что основная нагрузка все равно остается лежать на ней. Но мне не очень нравится, когда из меня начинают делать плохого дядю. Джули прекрасно понимала, что я не разрешу Шэрон вернуться домой поздно.

— Значит, так. В семь часов я включаю духовку на 350 градусов и через 10 минут ставлю туда лазанью.

— Все правильно, — подтверждает Джули. — У вас все в порядке?

— Не совсем. Боюсь, Шэрон с нами ужинать не захочет.

— Так-так. Значит, ты ей отказал категорически.

— Вот именно, категорически, — твердо говорю я. — А ты чего ожидала?

— Что ты воспользуешься приемами для проведения переговоров, которым нас научил Иона.

— Мне еще только не хватало вести переговоры с собственной дочерью, — я раздражен.

— Дело твое, — спокойно парирует Джули. — Раз принимаешь авторитарное решение, будь готов к последствиям. До субботы можешь не рассчитывать на то, что твоя любимая дочка будет с тобой особенно ласкова.

И поскольку я не отвечаю, она продолжает:

— Алекс, может, еще подумаешь? Это же типичный случай переговоров. Воспользуйся приемами, набросай «грозовую тучу».

Я возвращаюсь к телевизору. Идут новости. Ничего нового. Кругом сплошные переговоры: сербы с мусульманами, израильтяне с арабами. Похищение. Куда ни повернешься, все упирается в переговоры.

Мне на работе хватало «возможностей» для переговоров с упрямыми, несносными и просто нелогичными людьми. Удовольствием это назвать было нельзя. Неудивительно, что я не поверил Ионе, когда тот сказал, что главная проблема переговоров кроется не в личностных качествах людей, а в ситуации. А ситуация может быть такой, что то, чего хочешь ты, и то, чего хочет противоположная сторона, взаимно исключают друг друга, и приемлемого компромисса не существует.

Я тогда согласился с ним, что такие ситуации очень непросты, но все же настаивал, что ситуация во многом зависит от личностных качеств другой стороны. И Иона предложил, чтобы я проверил, не получается ли так, что в ситуации, когда у меня начинает складываться впечатление, что другой человек упрям и нелогичен, точно такое же впечатление начинает складываться и у этого человека, но только обо мне.

Я проверил. И с тех пор во всех переговорах, когда возникают серьезные проблемы, использую этот прием. Но дома? С Шэрон?

А Джули, как всегда, права. Шэрон и я на самом деле вели переговоры и подошли к точке, в которой каждый из нас считает, что противоположная сторона ведет себя нелогично. Пожалуй, действительно стоит воспользоваться приемами Ионы, если я не хочу видеть ее обиженное лицо.

«Как только во время переговоров понимаешь, что оказался в ситуации, не позволяющей прийти к приемлемому компромиссу, немедленно прекращай диалог», — слышу я его слова.

Шэрон уже остановила диалог (если только можно назвать диалогом два монолога).

Теперь я должен сделать второй шаг — сформировать у себя правильное отношение к сложившейся ситуации. Я должен признать, как бы ни были вовлечены мои эмоции, что в нежелательном итоге виновата не только другая сторона. Правильнее будет сказать, что мы оба вступили в конфликт, решить который полюбовно оказалось делом невозможным.

Да, ситуация непростая. Особенно если учесть, что проблему создал не я. Но глупо же винить Шэрон только за то, что она хочет пойти на вечер.

Может, попробовать найти компромисс? Десять часов вечера, о которых я говорил, не такой уж «священный предел», чтобы его нельзя было изменить. Я готов согласиться на половину одиннадцатого. Но этого ей будет недостаточно. А возвращение в двенадцать — уже вне всякого обсуждения.

Н-да, пожалуй, лучше переходить к следующему шагу — четко сформулировать «грозовую тучу».

Я отправляюсь в кабинет за детальными инструкциями.

Инструкций не нахожу, да они по большому счету и не нужны: я и так все помню. Беру бумагу, ручку и начинаю строить «грозовую тучу». Первый вопрос: «Чего хочу я?». В правом верхнем углу пишу: «Шэрон дома до десяти». Внизу под этим записываю ответ на вопрос: «Что хочет Шэрон?». «Шэрон дома около двенадцати». Ни за что!

Ладно-ладно, успокаиваю я себя. Продолжаем. Что меня заставляет настаивать на том, что я хочу? Какая необходимость? «Забота о репутации моей дочери». Брось, Алекс, говорю я себе. Как может повредить ее репутации то, что ты позволишь ей пойти на школьный вечер? Что скажут соседи? Да, скорее всего, ничего. В любом случае какое мне дело до того, что они скажут?

«Я не могу позволить одному ребенку делать то, что было запрещено другому». Хороший был бы аргумент. Только с Дейвом таких вопросов не возникало. Он лишь недавно начал ходить на вечеринки, да и к тому же редко когда возвращается домой после полуночи. Ох уж эти дочери! С сыновьями намного проще.

И все-таки, почему я так непоколебим относительно десяти часов? Странно, я точно знаю, чего я хочу, но как трудно это выразить словами.

«Дети должны подчиняться дисциплине», — проносится у меня в голове. Дети должны знать, что существуют определенные границы и что нельзя делать все, что заблагорассудится. Правила существуют для того, чтобы их выполнять.

Минутку, правила должны иметь причину, смысл. Иначе я не учу своих детей дисциплине, а просто показываю им, кто здесь босс. А это опасно: подобное поведение родителей — это прямая гарантия того, что при первой же возможности дети уйдут из дома.

Мы с Джули стараемся не вводить глупых правил. Откуда взялись эти десять часов? Только потому, что в ее возрасте мне не разрешали возвращаться домой позже девяти? По инерции? Я просто переношу это из своего прошлого в сегодняшний день? Не может быть.

«Ее безопасность». Вот оно! Вот почему я настаиваю на том, чего я хочу. Я чувствую облегчение.

Наверху страницы посередине я записываю: «Обеспечить безопасность Шэрон». Теперь мне надо попытаться понять, что заставляет Шэрон настаивать на своем. Но как я могу это узнать? Кто поймет тринадцатилетнюю девочку? Хотя, честно говоря, я знаю ответ, дочь часто сама об этом говорит. Она хочет быть популярной. Годится, записываю. А теперь самый сложный из вопросов. В чем наша общая задача? Если честно, в моем нынешнем настроении мне крайне трудно увидеть, что у нас есть общего. Дети, мы их любим. Конечно, любим. Но это не причина, по которой нам должно нравиться все, что они делают. Просто голова идет кругом.

Ладно, вернемся к «туче». В чем наша общая задача? Почему мы вообще пытаемся вести переговоры? Почему мы хотим найти приемлемое для обеих сторон решение? Потому что мы семья, потому что нам и дальше жить в одном доме. Слева записываю: «Чувствовать себя в семье хорошо».

Теперь проверяю, что написал. Для того чтобы чувствовать себя в семье хорошо, я должен обеспечить Шэрон безопасность. Несомненно. С другой стороны, чтобы чувствовать себя в семье хорошо, Шэрон должна быть популярной. Я не совсем улавливаю почему, но, как я уже сказал, и не пытаюсь представить дело так, будто понимаю, что творится в голове у тринадцатилетней девочки.

Теперь рассмотрим конфликт. Для того чтобы обеспечить безопасность Шэрон, я требую, чтобы она была дома до десяти. Но для того чтобы она была популярной, она должна быть дома около двенадцати. Конфликт ясен. И так же ясно, что компромисс невозможен. Меня беспокоит ее безопасность, и, если честно, мне нет никакого дела, что от этого ее популярность среди ее же шумных друзей пострадает. Но Шэрон-то думает совершенно иначе!

Вздохнув, я стучу в дверь Шэрон. Разговор будет не из легких. Она смотрит на меня заплаканными глазами.

— Шэрон, давай все обсудим.

— Что тут обсуждать, — она опять начинает плакать. — Ты просто не понимаешь.

— Так помоги мне понять, — говорю я, усаживаясь к ней на кровать. — Ведь у нас с тобой одна общая задача.

— Неужели?

— По крайней мере мне хотелось бы на это надеяться. Как тебе кажется, — я начинаю читать то, что я записал в «туче», — «чувствовать себя в семье хорошо» годится для общей задачи? Я хочу этого, и ты хочешь этого. Правильно?

Она не отвечает. Я продолжаю:

— Я понимаю, что для того, чтобы ты чувствовала себя в семье хорошо, ты должна быть популярной среди своих друзей.

— Дело совсем не в этом. Вопрос не в популярности. Как ты не понимаешь, что у меня есть свои друзья? Я не могу быть исключением. Знаешь, как важно, чтобы тебя принимали на равных.

Я не вижу в этом никакого противоречия с тем, что записал раньше, но, помня инструкции Ионы, не спорю. Зачеркиваю то, что написал раньше, и записываю: «Шэрон принимается на равных ее друзьями».

— Ты это имеешь в виду?

— Приблизительно.

На данном этапе и это хорошо. Продолжаю:

— Для того чтобы тебя на равных принимали твои друзья, ты должна, как я понимаю, вернуться домой с вечера около двенадцати.

— Я должна вернуться домой после того, как вечер закончится. Я не могу уйти раньше. Это то же самое, как встать и во всеуслышание объявить: «Я еще маленькая девочка. Вам не следовало меня приглашать. Не обращайте на меня внимания». Папочка, ну разве непонятно?

— Хорошо, что я должен сюда написать? — спрашиваю я.

— То, что ты написал, нормально. Вечер закончится до двенадцати. Я не вижу в этом проблемы. Тебе пора понять, что я уже выросла.

— Да, Шэрон. Я это понимаю. Но для того чтобы чувствовать себя в семье хорошо, я должен обеспечить твою безопасность.

— Это я понимаю.

— Поэтому я и хочу, чтобы ты была дома до десяти.

— Но разве ты не понимаешь…

— Я все понимаю. Давай не будем спорить о десяти или двенадцати. Дело не в этом, а в твоей безопасности и в том, что тебе нужно, чтобы твои друзья принимали тебя на равных. Давай рассмотрим, что заставляет нас думать, что возвращение в десять часов необходимо для обеспечения твоей безопасности, а в двенадцать — для того, чтобы тебя принимали твои друзья…

— Не вижу, каким образом то, что я вернусь поздно, связано с моей безопасностью, — начинает спорить Шэрон.

— Не видишь?

— Нет, я уверена, что кто-нибудь из ребят подвезет меня домой.

— Вот как? С каких это пор старшеклассники ездят на своих машинах?

Она ненадолго замолкает. Потом неуверенно спрашивает:

— Пап, а ты не мог бы забрать меня после вечера?

— Кто эти старшеклассники? — начинаю я расспрос. Когда выясняется, что это ребята из школы Дейва, у меня отлегает от сердца. Это хорошая школа, и учатся там хорошие ребята. А забрать ее после вечера не проблема. Вопрос безопасности снимается.

— Так ты согласен? Спасибо, папочка! Я знала, что ты обязательно поймешь! — Шэрон бросается меня обнимать и несется к телефону. — Сейчас позвоню Дэбби! Теперь ее папа тоже разрешит!

Улыбаясь, я спешу на кухню включить духовку.

Я заканчиваю рассказывать Джули о том, как прошел совет директоров.

— Да, ничего хорошего, — подводит она итог.

— Угу, — соглашаюсь я. — Это действительно дилемма. Я попал в настоящую «грозовую тучу». Моя задача — хорошо делать свою работу. Для этого необходимо выполнить решение совета. То есть я должен сотрудничать с ними по продаже моих же фирм.

— Да, но, с другой стороны, — подхватывает Джули, — для того, чтобы хорошо делать свою работу, эту работу нужно иметь. Твоя работа связана с твоими же фирмами, а это означает, что ты должен делать все возможное, чтобы не допустить их продажи.

— Вот именно.

— И каков выход?

— Пока не знаю. Возможно, подожду, пока ситуация более-менее прояснится, — говорю я не очень уверенным голосом.

Джули перебирается ко мне на диван.

— Милый, — она гладит меня по щеке, — знаешь, что происходит, когда неблагоприятная ситуация пускается на самотек?

Да, я знаю. Если пустить дело на самотек, ситуация из неблагоприятной перерастает в катастрофическую. Я обнимаю жену.

— Проживем на твою зарплату, — пытаюсь я уйти от разговора.

— Я не против. Только сомневаюсь, что такой расклад вещей устроит тебя.

Я целую жену.

— Ты права. Нельзя надеяться только на Грэнби. И нет смысла ждать, во что это все выльется. Придется поискать способ повернуть ситуацию в нужное русло.

Глава 3

— Это была не самая хорошая идея, — кричу я, стараясь, чтобы Дон меня услышал.

Я догадываюсь по его губам, что он переспрашивает:

— Что?

Бесполезно. Огромные печатные машины шумят сильнее, чем стерео Дейва. Они просто навевающие страх монстры, да еще этот серпантин бумаги, пролетающий с огромной скоростью. Если понаблюдать за этим пару минут, начнет укачивать. По крайней мере меня. К тому же если ты видел одну машину, нет никакого смысла смотреть на остальные: они ничем не отличаются друг от друга. Если ты, конечно, не фанат типографского оборудования.

Одной рукой я подхватываю Дона, моего помощника, другой — Пита, директора типографии, и мы направляемся к ближайшему выходу. За звукоизоляционными дверями, где уже слышен человеческий голос, я объясняю Питу, что, когда я сказал, что хочу взглянуть на производство, я не имел в виду его любимые станки. Для меня они все на одно лицо.

— А что ты хотел увидеть? — интересуется Пит.

— Склад готовой продукции, например.

— Но там не на что смотреть, — отвечает он. — Ты что, не читаешь моих отчетов?

— Вот именно поэтому я и хочу посмотреть, — отвечаю я.

Склад в три раза больше всего остального типографского комплекса и в два раза выше. Когда я был здесь в первый раз, через неделю после моего назначения на должность вице-президента, отвечающего за диверсифицированную группу, здесь все было забито печатной продукцией. Первое, что я сделал, — это отказал им в заявке на дополнительный склад. Затем начал долгий, но в определенном смысле благодарный процесс обучения Пита и его менеджеров тому, как руководить фирмой без разорительной подпорки в виде гор товарно-материальных запасов.

— И что вы собираетесь делать со всеми этими площадями? — спрашиваю я Пита. — Будете устраивать дискотеки? Или строить самолеты?

— Думаю, продадим, — смеется он. Я не отвечаю.

— Как у вас со сроками выполнения заказов? — интересуется Дон.

— Сейчас в срок делаем далеко за девяносто процентов, — с гордостью отвечает Пит.

— А что было до того, пока не освободили склад?

— И не спрашивай. Знаешь, тогда никто из нас не мог поверить Алексу. Невозможно было представить, что уменьшение запасов готовой продукции приведет к выполнению в срок намного большего количества заказов. Поверить в такое было непросто. Пойдемте, покажу, где у нас самые большие изменения.

Мы направляемся в дизайн-бюро. Пока идем, Дон продолжает выяснять у Пита кое-какие детали. Дон — молодец, его неутомимое желание учиться гарантирует, что он многого достигнет. Мне нужен был кто-то, кто занимался бы деталями и понимал не только, что я делаю, но и почему я это делаю. Он со мной уже полтора года, с того момента, как я решил «прибрать к рукам» этого молодого многообещающего инженера, «бившего баклуши» у Билла Пича. Хорошее было решение, одно из моих самых удачных.

Мы входим в дизайнерскую.

Она занимает практически целый этаж. Стоит тишина. Именно тут желания клиентов превращаются в «произведения искусства». Отсюда, если клиенты довольны, работы отправляются в типографские цеха на тиражирование. На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.

— А прежней запарки не чувствуется, — говорю я Питу.

— Совершенно верно, — улыбается он. — Запарки нет, и это при том, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, как раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом.

— И качество, наверное, улучшилось, — замечает Дон.

— Несомненно, — соглашается Пит. — Качество в сочетании со сроком исполнения — это на сегодня, определенно, наша самая сильная сторона.

— Впечатляет, — одобрительно говорю я. — Ладно, пошли в офис, посмотрим цифры.

Типография Пита — самая маленькая фирма в моей группе, но она очень быстро превращается в настоящую «жемчужину». Огромные вложения — не денег, а времени, — которые я сделал в эту фирму на обучение Пита и его людей, определенно, окупились. За год фирма превратилась из заурядной типографии в одну из лучших в отрасли. А по некоторым направлениям обходит и все остальные. Вот только цифры могли бы быть получше. Фирма прибыльна, но только едва-едва.

— Пит, — спрашиваю я, уже представляя себе его ответ, — как получается, что вы не в состоянии перевести свои самые сильные стороны — высокий процент поставок в срок, быстрые сроки исполнения и ваше качество — в более высокие цены?

— Странно, да? — отвечает он тусклым голосом. — Каждый клиент требует максимальной оперативности и лучшего качества. Но платить за это не хотят. Складывается впечатление, что они смотрят на это как на нашу плату за возможность иметь клиента и делать бизнес. Если у тебя нет преимуществ перед конкурентами, ты практически не можешь заполучить клиента, а даже если преимущества и есть, поднять цену все равно невозможно.

— Рынок требует снижения цен? — спрашивает Дон.

— Еще как! — поворачивается к нему Пит. — Давление настолько сильно, что, боюсь, кое-кто из конкурентов не выдержит и поддастся, а это заставит и нас опустить цену. Собственно говоря, это уже началось. Чтобы получить заказ на упаковку для кукурузных хлопьев, нам пришлось сбросить цену на три процента. Я тебе писал по этому поводу.

— Да, помню, — подтверждаю я. — И как это скажется на прогнозе на этот год?

— Уже пересчитали, — отвечает Пит. — Это поглотит всю прибыль от увеличения объема продаж. В этом году мы увеличим долю рынка, но не прибыль.

— Это проблема, — говорю я Питу. — И серьезная. Что можно сделать, чтобы увеличить прибыль?

— По-моему, есть только один путь. Посмотри на цифры по разным работам. С картонажным направлением все отлично — проблема с конфетной оберткой. В прошлом году ее продажи составили двадцать миллионов долларов из общих шестидесяти. Но эти двадцать миллионов дали нам и четыре миллиона убытков. Так продолжать нельзя, это урезало нашу общую прибыль всего-навсего до девятисот тысяч.

— Что предлагаешь? — спрашиваю я.

— Нужно переходить на большие заказы. Сегодня почти все наши заказы — на маленькие тиражи. Мы не можем получить заказы от больших кондитерских фабрик — тех, что продают свои конфеты миллионами. А основные деньги — там.

— Что нужно, чтобы получить такие заказы?

— Другое оборудование, — отвечает он и протягивает мне толстый отчет. — Мы изучили ситуацию в деталях, и у нас есть серьезное предложение.

Я быстро пролистываю отчет и обнаруживаю цифру — 7,4 миллиона. Да он с ума сошел! Сделав строгое лицо, говорю:

— Инвестиций даже не проси.

— Алекс, но мы с нашим оборудованием на этом рынке неконкурентоспособны.

— Старым? Да ему и пяти лет нет!

— Технологии же развиваются. Пять лет назад это было последним словом техники. Сегодня речь идет о других задачах. А для их решения нужны уже не офсетные машины, а машины глубокой печати, нужно тиснение серебром, золотом, чего мы сегодня не делаем. Машины глубокой печати производительнее, печатают и на бумаге, и на синтетике.

Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после совета, это уже не имеет значения. Я, наконец, решаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.

— Пит, на последнем совете стратегию UniCo развернули на 180 градусов.

— То есть?

— Совет решил отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на центральном направлении.

— И? — Пит еще не понимает всей глубины сказанного мной. Придется говорить открытым текстом.

— Они не будут инвестировать больше ни цента в наш бизнес. Собственно говоря, решено продать все фирмы нашей группы.

— Включая и мою?

— Да, включая и твою типографию.

Лицо Пита бледнеет.

— Алекс, это катастрофа.

— Успокойся. Никакая это не катастрофа. Будешь работать на другой конгломерат. Тебе-то какая разница?

— Алекс, о чем ты говоришь? Думаешь, какая-нибудь другая фирма позволит мне работать так, как ты нас научил? Ты хочешь сказать, что они позволят нам время от времени простаивать? Разрешат не иметь на складе запас готовой продукции? Да в каждой типографии из тех, какие я знаю, все построено на себестоимости. Нас заставят вернуть все как было. Знаешь, чем это закончится?

— Конечно, знаю. Слишком хорошо знаю. Я видел в других фирмах, как это происходит. Одно дело, когда вы выполняете заказы в срок только в семидесяти процентах случаев. Клиенты к этому привыкли и, соответственно, подстраховывают себя. Но если вы их уже «испортили» тем, что выполняете заказы в срок чуть ли не в ста процентах случаев, то застанете их врасплох, единожды сорвав сроки исполнения работы. Они вам этого никогда не простят. Как только вы начинаете работать хуже, чем раньше, вы тут же теряете клиентов. А это означает увольнения рабочих, еще большие проблемы с выполнением заказов, и фирма на огромной скорости начинает нестись навстречу собственному концу.

Так что речь здесь идет не о том, как мне или Питу найти новое место. Речь идет о самом существовании моих фирм, о почти двух тысячах их работников.

Какое-то время мы сидим молча. Потом я беру себя в руки и спрашиваю:

— Пит, что можно сделать, чтобы увеличить прибыль в этом году? Значительно увеличить?

Он молчит.

— Ну? — нажимаю я.

— Не знаю, — отвечает Пит. — Действительно не знаю.

— Пит, послушай, давай посмотрим правде в глаза. У нас нет ни малейшего шанса изменить решение совета.

— А Грэнби? — с надеждой спрашивает он.

— Да, Грэнби, может быть, постарается что-нибудь сделать. Но не надо рассчитывать на него. Пит, пойми, единственный выход — настолько увеличить прибыль твоей фирмы, чтобы к тому времени, когда ее продадут, это была бы такая «золотая жила», что новый владелец просто не стал бы вмешиваться в то, что ты делаешь.

— Нереально, — бормочет он, но уже не выглядит таким убитым.

— Одно совершенно ясно: с убытками по кондитерской обертке надо прекращать, — включается в разговор Дон.

— Да — соглашается Пит. — Но если вы не даете мне денег, я вижу только один выход — вообще закрыть этот отдел.

Везде одно и то же, только масштабы разные. На уровне корпорации говорят о закрытии заводов, а на уровне фирмы — отделов. Должен же быть другой выход из положения?

— Нет, все равно не поможет, — сам отвергает свою идею Пит. — Это улучшит конечные цифры, но не озолотит фирму. Просто урежем свои же возможности. Не вижу выхода.

Я не знаю, что сказать. Я тоже не вижу выхода. Но говорю:

— Помнишь, чему я вас учил? Выход есть всегда. Ты и твои люди доказывали это не раз.

— Да, — соглашается Пит. — Но это касалось техники, логистики. Не такой проблемы…

— Пит, пораскинь мозгами. Используй приемы Ионы. Обязательно что-нибудь вырисуется, — уверенно говорю ему я. Хотел бы я в это верить сам.

— Знаешь, я только сейчас начинаю понимать, насколько катастрофично решение совета, — говорит Дон, садясь в машину. — Основываться на здравом смысле, когда вся индустрия использует все что угодно, только не здравый смысл, довольно опасное занятие. Сверху происходят изменения, и тебя просто силой возвращают в исходное положение.

Я не отвечаю. Я занят поиском выезда на шоссе. Наконец, выбравшись на трассу, говорю:

— Дон, это проблема не только Пита. Это и наша проблема. Если его фирму продадут за гроши, все шишки полетят в нас. Теперь понимаешь, почему оберточное производство закрывать нельзя?

Помолчав, Дон признается:

— Не вижу связи.

— По бухгалтерии эти печатные станки амортизируются в течение десяти лет. Если мы закроем направление, их стоимость упадет до продажной стоимости, а она практически равна нулю. Ухудшится статья активов. А это может еще больше сбить цену. Дон, мы попали в конфликт.

— Это точно. Как ты учил, когда попадаешь в конфликт, не пытайся его разрешить путем компромисса?

Он открывает портфель, достает папку.

— Так, первый шаг — четко сформулировать суть конфликта. Тогда поймем, как его решить.

Он начинает выстраивать «грозовую тучу».

— Задача — «Продать фирму Пита по хорошей цене».

Я не согласен с такой формулировкой задачи, но предпочитаю не вмешиваться.

— Одно необходимое требование — «Увеличить прибыль». Это означает, что мы должны «Закрыть оберточное направление». Другое необходимое требование — «Не допустить ухудшения статьи активов», что означает «Не закрывать оберточное направление». Я бегло просматриваю, что он записал.

Для начала неплохо.

— Хорошо, Дон. Вытаскивай на поверхность исходные посылки и оспаривай их правильность.

— Для того чтобы получить хорошую цену, мы должны увеличить прибыль, потому что…

— Потому что прибыль фирмы определяет ее стоимость, — помогаю я ему вывести исходную посылку.

— Согласен, — говорит он. — Не вижу, как ее можно оспорить, особенно в случае с фирмой Пита. У него нет ни перспективной новой технологии, ни патента на какое-нибудь новшество, что сделало бы вопрос прибыли не столь важным.

— Дальше, — говорю я.

— Для того чтобы получить хорошую цену, мы не должны ухудшить статью активов, потому что… Опять же, потому что стоимость активов определяет продажную цену фирмы. Не вижу, чем левая сторона «тучи» может нам помочь.

Я молчу, он продолжает:

— Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточное направление, потому что… потому что на нем теряются деньги. У меня есть выход! — объявляет он. — Превратим оберточный отдел в «золотую жилу»!

— Ха-ха, — настроение у меня для шуток неподходящее.

— Ладно, — продолжает Дон. — Для того чтобы не ухудшать положение с активами, мы не должны сворачивать оберточное направление, потому что… потому что балансовая цена оборудования выше, чем его продажная цена. Не вижу, как это можно оспорить. Возьмем первую стрелку — «Закрыть оберточный отдел» и «Не закрывать оберточный отдел». Эти два посыла взаимно исключают друг друга, потому что… потому что продать оберточное направление как отдельную единицу невозможно. Погоди, Алекс, а может, возможно?

— Конечно, возможно. Найди мне такого покупателя, и я всучу ему еще парочку Бруклинских мостов, — едко замечаю я.

— У меня больше идей нет, — признается он.

— Пройдись по стрелкам еще раз. Как правило, за каждой из них стоит несколько исходных посылок. Займись стрелкой, которая вызывает у тебя самое большое неприятие.

— Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточное направление. А почему мы должны его закрыть? Потому что здесь теряются деньги. Почему они теряются? Потому что мы не можем получить большие заказы. Подожди, Алекс. Если с большими объемами Пит проигрывает в производительности, как получается, что он обходит эту проблему с малыми объемами? Тут что-то не то.

— Дело не в том, что тут что-то не то, а в том, что мы чего-то не знаем, — отвечаю я. — Позвони Питу и узнай.

Дон набирает Пита. После пары «угу» и «понятно» он сообщает:

— Все очень просто. На переналадку его офсетных машин уходит намного меньше времени. Это позволяет ему конкурировать при малых объемах, но при больших это преимущество пропадает за счет высокой производительности у его конкурентов.

Остаток дороги мы едем молча. Я не знаю, как разогнать «тучу» Пита. Вообще-то знаю. Есть другой способ увеличить его прибыли: переписать прогноз, не принимая во внимание наши опасения насчет падения цен. Это, возможно, удвоит прибыль. Но в такие грязные игры я не играю.

Я не знаю, как разогнать его «тучу». И не знаю, как разогнать свою «тучу». Знаю только, что мы должны это сделать. Но каким образом?

Глава 4

— Можешь зайти ко мне на минуту? — спрашивает Грэнби.

— Да, конечно, — отвечаю я и несусь в его офис. Наконец-то я узнаю, что он собирается делать по поводу решения совета. Ясно, что последнее слово еще не сказано. Грэнби не из тех, кто кротко принимает тумаки.

— Привет, Алекс, — Грэнби поднимается из-за стола и жестом приглашает меня сесть на диван в углу кабинета. «Еще лучше, — думаю я, — разговор будет неофициальный». И утопаю в одном из диванов.

— Кофе, чай? — спрашивает он.

— Кофе, спасибо, — отвечаю я, отмечая про себя, что разговор будет не на пять минут.

— Ну что, Алекс, должен тебя поздравить с прекрасной работой группы. Никогда не думал, что можно выйти из таких огромных убытков за один год. Собственно говоря, удивляться не стоило. Ты творил чудеса, еще когда был директором завода, не говоря уже о том, чего ты добился, став директором целого подразделения.

«Конечно, — думаю я. — Я творил чудеса. Хилтон Смит чудес не творил, но со своими контактами сел в кресло исполнительного вице-президента за два года до меня».

Но отвечаю Грэнби:

— Это наша работа.

— Скажи мне, Алекс, чего мы можем ждать от тебя в этом году? Какими чудесными улучшениями ты собираешься удивить нас на этот раз?

— Есть несколько планов, — отвечаю я. — Боб работает над очень интересной системой распределения. Если она сработает, это может привести к глобальным изменениям.

— Так-так, — довольно говорит он. — И на какие конечные цифры вы рассчитываете по прогнозу?

— Тут порадовать пока нечем. Боюсь, в этом году мы можем даже не выйти на ожидаемые цифры.

— Вот как? — спрашивает он, но без особого удивления.

— Давление рынка на цены просто немыслимо. Я такого никогда раньше не видел. Мы, естественно, заложили в прогноз снижение цен, но, похоже, ситуация будет еще хуже, чем мы думали. Конкуренция настолько сильна, что приходится бежать быстрее только для того, чтобы удержаться на прежнем уровне.

Секретарь Грэнби принесла кофе. Я жду, пока она закроет за собой дверь, и говорю:

— Можно спросить, что вы планируете относительно решения совета?

— Что ты имеешь в виду?

— Неужели так легко позволите продать фирмы, которые сами же купили?

— Алекс, — начинает он. — Мне остался год до пенсии. Если бы у тебя была козырная карта, я бы еще мог попробовать что-нибудь сделать. Но в данной ситуации выбора у меня нет, я должен подчиниться решению.

Я был потрясен. Значит, козырем, который, как я считал, придерживал Грэнби, был я сам! И ничего нельзя сделать, чтобы остановить это катастрофическое решение? Голос Грэнби доносится сквозь туман:

— Труман и Даути решили лично контролировать продажу твоих фирм.

Заметив мое состояние, он добавляет:

— Да, Алекс, я еще могу им как следует врезать и отложить продажу на год. Но что это изменит? Они это сделают на следующий год, когда меня уже здесь не будет, и выльют всю грязь на меня. Нет уж, я лучше приму удар сейчас. Какой удар! Но, надеюсь, мне удастся устоять.

— Так, а мне что делать? Работать, как обычно? — спрашиваю я.

— Для твоих фирм ничего не меняется, пусть работают, как обычно. А у тебя будет масса работы. Труман и Даути уже договорились о нескольких встречах в Европе в конце месяца. Ты поедешь с ними.

— Почему в Европе?

— Половина инвестиций идет оттуда. Кроме того, неплохо знать, что может предложить зарубежный рынок до того, как приниматься за переговоры дома, — он поднимается. — Жаль, что на этот раз у тебя не было для меня сюрприза. Но я все понимаю. Рынок становится хаотичным. Я рад, что ухожу на пенсию. Боюсь, у меня уже не осталось того, что нужно, чтобы справиться с нынешними проблемами.

Провожая меня до двери, он добавляет:

— Я точно так же, как и ты, не хочу продавать диверсифицированную группу. Сейчас на свет вылезут все наши недоброжелатели. Надеюсь, после продажи у меня останется хоть немного хорошей репутации.

От Грэнби я прямым ходом направляюсь в кабинет Билла Пича. Мне нужна полная картина.

Билл приветствует меня ухмылкой.

— Заметил, какой маневр предпринял наш друг Хилтон Смит? Но на этот раз по нему же и попало. Слизняк!

У Билла свои причины не любить Хилтона. Не так давно тот был его подчиненным, а теперь они на одной ступеньке. Хилтон — исполнительный вице-президент такой же большой группы, как и Билл.

— Заметил, — говорю я. — А ты чего от него ждал?

— Хваток Хилтон, весьма хваток. Грэнби уже не в той силе, что раньше, так он решил прибрать к рукам должность президента. Мне это нужно было предвидеть, — говорит он с оттенком восхищения.

— Ну, на этот раз ему придется играть против уолл-стритовских акул, — замечаю я. — А он даже не в их лиге.

— Это уж точно, — смеется Билл. — Они разыграли его как по нотам, а стоило принять нужную резолюцию, тут же все отыграли назад и поставили его на место, отшлепав собственными планами инвестиций. Здорово они его!

— Я никогда всерьез и не думал, что Хилтон был серьезным претендентом на должность нового президента, — говорю я. — Ты старше, у тебя послужной список лучше.

Он хлопает меня по спине.

— Многому из него я обязан тебе, Алекс. Нет, я не тип исполнительного президента. А после заседания совета у меня не осталось никаких шансов.

— Что ты имеешь в виду? — не понимаю я.

— Это решение продать твои фирмы. Я был очень активно вовлечен в их покупку, стало быть, значительную часть вины за это повесят на меня. По крайней мере достаточно для того, чтобы мою кандидатуру даже не рассматривали.

Теперь я вообще ничего не понимаю.

— Почему мои фирмы стали таким камнем преткновения? Они уже не какая-то бездонная яма. Мы в прошлом году даже сделали кое-какие деньги.

— Алекс, — с улыбкой начинает Билл, — ты хоть смотрел когда-нибудь, сколько мы за них заплатили?

— Нет, — признаюсь я. — А сколько?

— Много. Грэнби был совершенно захвачен идеей диверсификации. И потом, не забывай, мы купили их в восемьдесят девятом, когда все ожидали подъема рынка. А что на самом деле произошло, ты знаешь. Вместо того чтобы пойти вверх, рынок резко упал. Я полагаю, что сейчас мы сможем получить за твои фирмы не больше половины того, что заплатили, Алекс. Это аукнется каждому, кто был связан с покупкой.

— Погоди, Билл. Пока мы их не продадим, по нашей бухгалтерии они проходят по стоимости на момент покупки. Как только мы их продаем, нам придется списать всю разницу. Может, Труман и Даути не обратили на это внимания.

— Не пытайся себя обмануть, Алекс, — смеется он. — Они обращают внимание на каждую цифру, за которой стоит знак доллара. И прекрасно понимают, что делают. В этом году они потеряют, но корпорация получит реальные деньги. А на следующий год, когда они посадят в президентское кресло какого-нибудь многообещающего выскочку, стоимость акций уже подскочит.

Мне нужно все обдумать. Но я не могу понять одного.

— А ты-то чему радуешься? — интересуюсь я.

— Можно больше не волноваться.

И, увидев мое недоумевающее лицо, он продолжает:

— Понимаешь, все это время я знал, что президентом мне не быть. Но я очень боялся, что на это место посадят Хилтона. На него я работать не хочу. Любой человек со стороны — лучше. А теперь, со своим последним маневром, он потерял поддержку Грэнби и однозначно не завоевал поддержку Трумана и Даути. Ему конец.

Я прошу Дона поднять цифры по покупке наших фирм, как только прихожу в офис. Мы вместе их анализируем. Ситуация выглядит намного хуже, чем сказал Билл.

По нашим предположениям, фирму Пита можно продать самое большее за 20 миллионов, а куплена она была за 51,4. За фирму Стейси Кауфман Pressure-Steam сегодня мы выручим не более 30 миллионов, а заплатили почти 80.

Но хуже всего с фирмой Боба Донована I Cosmetics. Учитывая, что она все еще пребывает в убытках, хоть и очень небольших, даже при самом оптимистичном прогнозе относительно их активов, я не думаю, что мы сможем получить за нее более 30 миллионов. А отдали 124 миллиона. Вот именно, 124!

Теперь я понимаю, почему Грэнби хочет, чтобы продажа была сделана, пока он у руля. Он лично инициировал покупку этих фирм. Почти 255 миллионов долларов. Уже не говоря о дополнительных 30 миллионах, которые пришлось в эти фирмы вложить. На все эти инвестиции с момента покупки у нас образовались общие дополнительные убытки в 86 миллионов. А теперь за все вбабаханные в это деньги мы сможем получить всего-навсего 80 миллионов. Вот и говорите после этого о плохих решениях!

— Видишь, Дон, что случается при неправильном понимании тенденций рынка, — говорю я ему. — Теперь ясно, почему все, включая и Грэнби, ищут куда бы спрятаться. Тут грязи хватит и слона обмазать.

— А что будет с нами?

— Тебе переживать нечего. Если что, я легко найду тебе новое место. Без проблем. Но сейчас не до собственных переживаний. Нам есть чем заняться.

— А я-то думал, что большие игры ведутся только в Лас-Вегасе или на Уолл-стрит, — ошарашенно говорит он.

— Сейчас не до этого, — и я рассказываю, что меня отправляют в Европу.

— Хочешь до отъезда провести брифинг с директорами фирм? — спрашивает он.

— Пожалуй. Только назначь встречи на разное время. На каждого у меня уйдет полдня. А теперь давай посмотрим, какие бумаги мне будут нужны для поездки.

У нас уходит почти два часа на составление списка документов, которые Дон должен будет подготовить для меня. Легким мой багаж в этом путешествии не назовешь ни в прямом, ни в переносном смысле.

Глава 5

Дома я объявляю небрежно, как только могу:

— Через две недели я еду в Европу.

— Потрррясающе! — подпрыгивает в кресле Шэрон. — Привези мне майки Hard Rock Cafe.

— Надолго? — интересуется Джули. Ее эта новость в восторг не привела.

— Где-то на неделю, — отвечаю я. — Встречаемся с потенциальными покупателями.

— Понятно, — с еще меньшим энтузиазмом отзывается она.

— Папочка, так как насчет моих маек?

— Так тебе майки или хард-рок? — подзуживаю я ее и в ответ выслушиваю долгую лекцию по поводу современных футболок. Когда я был в ее возрасте, мы собирали открытки с бейсбольными командами. Теперь все помешались на майках. Похоже, каждому поколению детей нужно собирать что-нибудь абсолютно бесполезное. Единственная разница — в цене. Я обещаю Шэрон, что постараюсь, если, конечно, у меня останется на это время.

— А тебе что привезти? — спрашиваю у Дейва.

— Привозить ничего не надо, — улыбается он. — А вот то, что у тебя уже есть, я бы попросил. Оставь мне свою машину, пока тебя не будет, а?

Мне это стоило бы предвидеть. Дейв с ума сходит по моей машине и просит ее при каждом удобном случае. Как правило, я ничего не имею против. Но на целую неделю? Ни за что!

— Я сам заплачу за бензин, — торопливо добавляет он.

— Спасибо, большое спасибо.

— К тому же на сервис пора заехать, уже почти десять тысяч на спидометре, я это сделаю.

Аргументы, прямо скажем, не слишком убедительные. Он совсем помешался на машинах после того, как получил права около года назад.

По-моему, на возню со своей развалюхой у него уходит больше времени, чем на учебу.

Чтобы не портить ужин, я говорю:

— Хорошо, подумаю.

Он не настаивает. Дейв хороший парнишка. Ужин проходит в разговорах о Лондоне и Франкфурте, куда я еду. Мы с Джули были там еще до рождения детей, и они, Шэрон особенно, с удовольствием слушают наши романтические воспоминания.

После ужина включаю телевизор. Смотреть нечего. Джули, что-то мурлыча, возится со своими папками.

— Скукота, — говорю я. — Может, сходим куда-нибудь?

— У меня есть лучшее предложение, — улыбается она. — Может, поработаем над твоим обещанием?

— Обещанием?

— Обещанием, которое ты дал Дейву. Ты же сказал ему, что подумаешь.

Если вам надо превратить любую потенциальную проблему в решение, обеспечивающее выигрыш обеим сторонам, можете всегда рассчитывать на Джули. Я понимаю, что она хочет сказать. Когда мы говорим: «Я подумаю об этом», — мы, по сути дела, даем обещание. Мы обещаем найти время и подумать «об этом», что бы «это» ни означало.

— Хорошая идея, — соглашаюсь я, зная, что иначе у меня уже не будет времени вернуться к просьбе Дейва, до тех пор пока он сам не напомнит о ней. Ну а тогда придется стрелять навскидку, а у меня уже не раз была возможность убедиться, что я далеко не Джон Уэйн[2]. Когда я стреляю навскидку, я, как правило, попадаю себе в ногу.

Я отношусь к моим обещаниям серьезно. Знаю, что, когда говорят: «Я подумаю об этом», тот человек, над чьей идеей мы обещали подумать, как правило, придет опять и потребует ответа. Я все это знаю и все-таки часто оказываюсь в очень неудобном положении, потому что не удосуживаюсь найти время, чтобы на самом деле об этом подумать.

И проблема не только в том, что зачастую бывает трудно выразить словами то, что чувствуешь. Критиковать чью-то идею — занятие малоприятное. Каждый знает, что это, как правило, вызывает контратаку и обиду со стороны того, кто эту идею предложил. Если что-то и раздражает больше, чем критика, так это конструктивная критика.

Иона научил нас, как приводить такие непростые ситуации к решениям, обеспечивающим выигрыш обеим сторонам. Это требует усилий, пересмотра собственной позиции, но в итоге это стоит того. Честно говоря, хоть это и работает как магическая формула, но все равно заставляет меня быть более осторожным в обращении с фразой «Я подумаю об этом». На этот раз осторожности мне, кажется, не хватило.

— Ну ладно, начнем по порядку, — говорю я Джули. — Какие позитивные стороны в просьбе Дейва взять мою машину, пока я в отъезде? Честно говоря, не вижу ни одной. Он хорошо водит, довольно ответственен для своего возраста. Но — отдать ему новую BMW?

Не придумав ничего лучше, я записываю «Техосмотр будет сделан в срок».

— Не нашел ничего более убедительного? — Джули это явно забавляет.

— Если честно, не нашел, — смеюсь я. Но должно быть что-то еще, иначе я бы тут же сказал нет.

Джули повторяет вслух мою мысль:

— А почему сразу не сказал нет?

— Потому что не знал его реакции. Он мог обидеться, посчитав, что я отношусь к нему, как к ребенку.

— Это верно, — соглашается она. — В его возрасте очень важно знать, что отец ему доверяет.

— Не знаю, доверяю ли я ему до такой степени, — замечаю я. Но все-таки записываю «Укрепить доверие между мной и сыном».

— Что-нибудь еще?

— Думаю, достаточно. Это довольно серьезная причина. Теперь переходим к самому легкому— отрицательным сторонам. Да их миллион.

Джули улыбается:

— Алекс, ты же знаешь, как это происходит. Пока не начинаешь записывать, кажется, что их бесконечное количество, а как только запишешь, оказывается, что их совсем немного, да и те — просто малозначительные отговорки.

— Ну ладно, посмотрим, так ли это в нашем случае, — возражаю я. — Я, например, так не думаю.

— Так начинай писать.

Без колебаний я быстро записываю две причины, которых и искать не надо. Первая: «Высокая опасность того, что что-нибудь случится с машиной». Вторая: «Высокая опасность того, что Дейв попадет в аварию и пострадает».

— Погоди, — останавливает меня Джули. — Ты же только что сказал, что Дейв хорошо водит. Ты ведь иногда разрешаешь ему брать свою машину. Кроме того, если боишься, что твою драгоценную игрушку могут помять, зачем ты на ней каждый день ездишь в город?

Я какое-то время размышляю над ее словами. А если представить, что в качестве альтернативы мне придется оставить ее на парковке в аэропорту?

— Ты права, — соглашаюсь я и вычеркиваю первый пункт.

Я смотрю на второй пункт. «Моя машина намного надежнее развалюхи Дейва», — признаю я и вычеркиваю вторую причину. Джули улыбается, глядя на меня.

— Да, бывает. Когда сформулируешь и запишешь негативные стороны, часто оказывается, что это просто безосновательные предубеждения.

Так легко меня не купить. Я не хочу давать мою машину Дейву. Почему на ней должен кто-то еще ездить? Это моя машина.

— Ладно, — продолжаю я, — вот настоящая причина: «Дейв привыкнет к тому, что он может пользоваться моей машиной». Нет, это недостаточно сильно. Лучше: «Дейв почувствует, что у него есть право на мою машину».

— Да, дети быстро привыкают к хорошему, — соглашается Джули. — Он посидит за рулем неделю и станет чувствовать, что в том, что касается машины, он твой равноправный партнер.

— Это плохо, — говорю я.

— Есть еще одна причина, — добавляет она. — Помнишь, он хотел съездить в Мексику? У него каникулы как раз на той неделе, когда ты будешь в Европе.

— На моей машине в Мексику! — вскакиваю я. — Он там застрянет, и мне придется все бросать и лететь вытаскивать его, — я отчетливо вижу этот жуткий сценарий.

— Как ты собираешься это записать? — спрашивает Джули.

— «Мне придется прервать поездку и ехать спасать Дейва».

— А ты не преувеличиваешь?

— Джули, если, не дай Бог, его остановят в какой-нибудь мексиканской деревне и потребуется подпись родителей из-за чего бы то ни было — не забывай, он еще несовершеннолетний, — ты туда поедешь?

— Честно говоря, не хотелось бы. Мексика… Боже мой!

— Что еще?

— Давай все-таки запишем, вокруг чего все это вертится: «Ухудшение отношений между тобой и Дейвом», — предлагает Джули.

Я внимательно изучаю список. Он невелик, но того, что уже записано, вполне достаточно. И теперь мы переходим к самому интересному — попытаемся доказать, используя жесткие причинно-следственные связи, каким образом то, что я дам машину Дейву, приведет к предсказанным негативным явлениям. Мы много смеемся, выстраивая «негативную ветвь», как ее называет Иона, несколько раз переписываем, чтобы она не звучала обидно и была более убедительна, когда я покажу ее Дейву. В общем, вечер прошел чудесно, к тому же я теперь был готов к разговору с Дейвом.

Если бы мои проблемы на работе можно было решить так же легко.

Глава 6

— Что на повестке? — спрашиваю я Дона.

— Брифинг с Бобом в восемь тридцать, со Стейси — в двенадцать. Они оба тебя ждут.

— Оба? — переспрашиваю я. — Ну ладно, пусть заходят.

Боб Донован и Стейси Кауфман — старые друзья, работали со мной, когда я был еще директором завода. Боб был начальником производства, Стейси отвечала за снабжение. Мы вместе разбирались с тем, как вытащить наш тонущий завод, вместе учились у Ионы управлять фирмой. Они занимали самые ответственные посты, когда я работал директором подразделения. Поэтому, когда я принял диверсифицированную группу и увидел, в каком плачевном состоянии пребывали входившие в нее производства, я настоял, чтобы Боба назначили директором I Cosmetics, а Стейси — директором Pressure-Steam. Мой выбор был оправданным: они очень знающие, серьезные руководители. Немного старше меня, но это никогда не сказывалось на наших отношениях.

Боб пропускает Стейси вперед и рокочет у нее из-за спины:

— Привет, Алекс! Готов к поездке в Европу?

— Пока нет, но с вашей помощью скоро буду, — улыбаюсь в ответ.

— Только скажи, что надо, — говорит Стейси.

Хорошо, когда вокруг тебя друзья, люди, на которых всегда можно положиться. Стараюсь поддержать шутливый тон:

— Что мне надо? Чудо, одно хорошее чудо.

— Без проблем, — смеется Боб. — Чудеса — это наше призвание, — и продолжает, обращаясь к Стейси:

— Я же тебе говорил, что он найдет, как все отыграть назад.

— Ни минуты не сомневалась, — парирует Стейси и поворачивается ко мне: — Ну давай, выкладывай.

— Выкладывать что?

— Твой план, — отвечают они в один голос. А Стейси добавляет:

— Как убедить совет директоров отменить решение о продаже наших фирм. Дон даже намека нам не дал.

Я смотрю на них. Они слишком во мне уверены, слишком. Не зная, что сказать в ответ, спрашиваю:

— А почему вас это так тревожит?

— Неужели не понятно? — улыбается Стейси. — Мы люди консервативные, перемен не любим.

— Точно, — подключается Боб. — И потом, где мы найдем такого босса, как ты? Кого-то, кто будет настолько глуп, что позволит нам делать все, что только ни заблагорассудится.

— Спасибо, Боб. Но если серьезно, что вас тревожит? Вы прекрасные руководители, знаете приемы Ионы вдоль и поперек. Неужели вы думаете, у вас возникнут трудности с тем, чтобы убедить нового босса, кем бы он ни был, чтобы вас оставили в покое и позволили управлять фирмами по-своему?

— Это что-то вроде теста? — настороженно интересуется Стейси.

— Успокойся, Стейси, — говорит Боб. — Ты разве не видишь, что Алекс делает? Конечно, он разочарован, и справедливо. Он ожидал, что мы сами найдем решение, догадаемся, в чем его план, — и, повернувшись ко мне, продолжает:

— Так, значит, сейчас ты начнешь задавать наводящие вопросы до тех пор, пока мы, глупенькие, сами не увидим ответа. Без проблем!

Боб наклоняется вперед. Он отказывается верить, что у меня нет никакого плана спасения.

— Повтори, пожалуйста, вопрос, — улыбается Стейси. Ситуация становится все более и более глупой, но теперь мне из нее просто так не выбраться.

— Что такого особенного в работе на UniCo? — спрашиваю я. — Какое вам дело до того, решит ли UniCo продать вас другому конгломерату?

Это их на минуту останавливает. Потом Стейси неуверенно говорит:

— Вообще-то, если ты останешься нашим боссом, то никакого.

— Хватит мне льстить, — говорю я, — давайте серьезно.

— Я серьезно. Ты знаешь, в каком мы положении. Знаешь, что мы получили эти фирмы только год назад, и знаешь, в каком они тогда были состоянии. Но если на твое место встанет кто-то новый, кто всего этого не знает, кому нет дела и кто, что еще хуже, не понимает наших приемов управления, ты думаешь, у нас будет хоть какой-нибудь шанс?

Боб продолжает в том же духе:

— Они просто посмотрят на конечные цифры, увидят, что моя фирма все еще теряет деньги, а фирма Стейси едва их делает. Ты же знаешь, что случится. Это будет конец. Они начнут сокращать расходы, снова во главу угла вытянут себестоимость. Мы подадим в отставку, и от фирм ничего не останется.

Дон согласно кивает.