Теория отраслевой стратегии

Источник: Квинт В.Л – Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. М.: 2012

Важным моментов в составлении регионального прогноза является оценка будущего производства компании из близлежащих районов, которые относятся к разным отраслям. Чаще всего, именно этот этап прогноза приводит компанию к новому и наиболее дешевому сырью. Это сырье принимает вид отходов, побочных продуктов компании. Также необходимо помнить, что региональный прогноз должен проводить анализ будущих возможностей существующей компании.

После завершения процессов подготовки глобального, регионального и отраслевого прогнозов, задача стратега заключается в подготовке стратегии для конкретной компании. Данный этап посвящен изучению внутренней среды объекта. Анализируя внутреннюю среду, стратег может обнаружить, такую проблему, как дефицит ресурсов. В этот момент, проведение анализа базовых экономических показателей, имеет различие в сравнении с теми, которые рассматривались при изучении внешней среды. В начале, стратег изучает технологические и научные ресурсы компании, их взаимосвязь и значение для компании. Задача стратега в этот период – выявить уникальные технологические преимущества компании, позволившие обойти своих конкурентов. Следующей ступенью является изучение производственных мощностей компании и её инфраструктуры (корпоративная, социальная, производственная). Это также делается, учитывая предстоящие трендовые изменения, которые оказывают влияние на успешность компании. В конце, исследуются остальные базовые экономические показатели, такие как: капитал, работники, сырье и комплектующие. Следовательно, можно сделать вывод о том, что наиболее важными составляющими при изучении внутренней среды объекта, являются технологии, оказывающие влияние на остальные базовые экономические показатели.

Специфический прогноз компании является первым этапом разработки непосредственно самой стратегии. На практике, компании пользуются общими прогнозами, не используя при этом специфичных. Однако группы собственного капитала, инвестиционных банков и фондов, хедж-фонды ориентированы на мониторинг трендов и практически всегда готовят компаниям отраслевые, страновые и специфичные для них прогнозы. Далее они занимаются разработкой стратегий, которые основаны на готовых прогнозах, являющиеся защищенной информацией. Группы собственного капитала и хедж-фонды занимаются поиском слабых, но имеющих высокий стратегический потенциал компаний. Они выкупают такие компании, а затем, изменив их систему менеджмента, проводят радикальную перестройку всех бизнес-процессов, делая их успешными. Далее, изменив полностью компанию, они выставляю ее на продажу, получая при этом высокую прибыль. На примере хедж-фондов и инвестиционных банков, можно судить о необходимости постоянного мониторинга трендов, разрабатывая прогноз.

Факторы, относящиеся к внутренней и внешней среде, можно показать в обобщающей таблице, расположив их по мере значимости.

Источник:

Миссия, видение, целеполагание и определение задач. Определение миссии.

Формулировка миссии – процесс, который отражается в первом практическом документе, создаваемый после проведения изучения, анализа и прогнозов внешней и внутренней среды. Под миссией понимается способ общения между венчурной сущностью любого бизнеса и его потребителями, потенциальными партнерами. Миссия описывает услуги, предоставляемые компанией. Миссия берет на себя задачу объяснить, как объект стратегии будет удовлетворять интересы и потребности социума в глобальных, региональных и местных масштабах. В отличие от видения, миссия изучает внешнюю среду по отношению к изучаемому объекту. Миссия – это документ, подготавливаемый на долгий срок. Компании делают немалые финансовые вложения для того, чтобы связать миссию и бренд. В миссии компании должно быть отражено, какой индустрией она занимается, где, причины её создания, а также, зачем она существует, то есть какую пользу может принести компания для своих клиентов. Любая успешная компания занимает свое место на рынке, и она должна бороться и доказывать, что достойна того или иного места. Вопрос существования для каждой компании должен быть одним из главных вопросов. Следовательно, миссия компании направлена и на ее сотрудников, которые обязаны понимать необходимость компании для страны, общества и потребителей. Миссия компании должна отражать ее уникальность – отличие данной компании от других схожих компаний. Несмотря на все разнообразие составляющих факторов, входящих в миссию, она должна быть как можно короче. Размер миссии должен составлять примерно 275 слов, а в идеале -150.

Задачей стратега является изложение своих стратегических идей в миссии, используя наиболее простые слова. Долгие годы миссия не являлась обязательным документом. Но на данный момент времени, миссия – это единственный доступный документ, отражающий стратегию компании. После формирования ГРП и увеличения международных конкурентов, ситуация приняла совершенно иной ход. Миссия стала одним из самых важных документов. Часто миссия берется за основу в момент создания лозунга, логотипа, слогана компании. Разработка миссии компании является завершающим этапом в процессе создания стратегии. Одной из основных функций миссии – объединить акционеров, руководителей и сотрудников компании для того, чтобы вышеназванные выполняли определенный ряд обязанностей перед обществом. Миссии иностранных компаний привлекают большое внимание на ГФР, население которого менее знакомо с международными компаниями. В результате, миссии иностранных компаний в СФР должны быть составлены с осторожностью и точностью, учитывая местную культуру, традиции и языковые особенности страны.

В конце ХХ века стратеги всех ведущих корпораций стали тратить время и необходимые ресурсы для создания миссии. Зачастую, для этого привлекались внешние консультанты и лингвисты. Как результат, качество миссий значительно улучшилось. Например, миссия корпорации DowJones&Company до ее пересмотра трактовалась следующим образом: «Публиковать наиболее важные мировые новости бизнеса и финансов и информацию в любой форме, в любое время и любом месте, чтобы создавать еще большую цен­ность для наших клиентов, сотрудников и акционеров, а также на благо свободных лю­дей и свободных рынков. А также публиковать высококачественные газеты местных сообществ». Здесь существует ряд ошибок, основной из которых является – отсутствие направленности на нужную аудиторию. К целевой аудитории относятся клиенты, а не сотрудники компании. Спустя время, миссия DowJones&Company была пересмотрена, и исправлена на: «быть лучшим в мире постав­щиком бизнес-контента и информационных услуг для всех потребителей и предприятий медиаканалов». Исправленная версия миссии направлена на соответствующую аудиторию.

Необходимо помнить, что миссия начинается с объяснения цели компании, которое не должно быть включено в саму миссию.

Видение.

Второй частью стратегии является видение объекта компании. Видение – документ, который предназначен и для внешнего и для внутреннего мира. Зачастую, многие аспекты, относящиеся к видению, располагают в миссии компании. Видение является философией компании, региона и т.д. В процессах разработки и усовершенствования видения определяют идеологию, принципы, приоритеты. Плюс ко всему, видение должно взять на себя обязанность объяснить, каким образом лидеры компании стимулируют труд работников и мотивируют акционеров. Задача видения – кратко объяснить социальную ответственность организации, которая должна быть описана как часть философии, принципов и приоритетов стратегии. В отличие от миссии, центральное место в видении занимают приоритеты. Благодаря правильному выявлению приоритетов, формируется выбор целей и задач объекта. Не менее важными частями видения являются деловая этика и культура. Средний объем видения составляет 900-950 слов. Полная версия видения никогда не будет доступна внешним пользователям, несмотря на то, что они являются основным адресатом.

Несмотря на то, что видение – больше чем просто часть стратегии, оно должно быть сформировано только после полного формулирования миссии. Видение – это публичный документ. Однако, его краткая версия не должна включать конфиденциальную информацию, находящаяся у компании в тайне, так как этой информацией могут воспользоваться конкуренты.

Целеполагание и цели, концепция, определение задач, стратегические сценарии и стратегический план.

Целеполагание.

В процессе целеполагания стратегия становится реальностью. Целеполагание – это ориентация, детальная трактовка приоритетов, взаимосвязь целей стратегии, которая основано на идеи миссии и видении. Данный этап стратегии описывает, что ждет объект после успешной реализации стратегии. С помощью целеполагания и формулировок отдельных целей, происходит переход к дальнейшему этапу стратегии – постановке задач. В своей совокупности, миссия, видение, целеполагание и собственно цель образуют концепцию стратегии.

Первым этапом целеполагания является отбор и обогащение целей в процессе целеполагания, в момент которого происходит критика и оспаривание стратегии. Объем целеполагания может варьироваться от одного до десятка пунктов. Несмотря на масштабы данного документа, его необходимо предоставлять только с помощью качественных терминов.

Определение задач, стратегических сценариев и разработка стратегического плана.

Первым этапом стратегии, в процессе которого устанавливаются количественные характеристики и оценка показателей производства, продаж, работников, является определение задач. Определение задач – это совокупность определенных правил, следовать которым необходимо при внедрении и развитии стратегии. Зачастую перед компаниями встает выбор расширить, или наоборот, укоротить масштабы своего производства. Именно в этот момент необходимо провести оценку задач.

Условия существования могут быть различны, так как могут произойти природные и техногенные катастрофы, неожиданные технологичные разработки, нестабильность в поведении потребителей. Следовательно, изменение тех или иных факторов приведет к тому, что изначально поставленные задачи будут неактуальны. В таких случаях, стратегу необходимо провести переоценку стратегических задач, так как в противном случае, стратегические ресурсы будут использованы нерационально.

После подготовки всех необходимых документов – миссии, видения, целеполагания, цели, определения задач – необходимо перейти к следующему этапу в разработке стратегии – выбору как минимум трех вариантов стратегических сценариев. Для оценки данных сценариев хорошо использовать экономико-математические методы, помогающие определить, какие сценарии будут работать, какие нет. К ограничивающим факторам относятся факторы внешней среды, контролировать и следить за которыми невозможно. Именно с помощью использования математических моделей можно составить прогноз и обеспечить разработчиков стратегии различными вариантами поведения внешней среды. Математическое моделирование используется для возможности осуществления оценки и проверки всех возможностей стратегического сценария, опираясь на имеющиеся материальные, трудовые ресурсы и ограничения во времени. Данные модели имеют большую зависимость от того, какая информация была изначально предоставлена. На результаты моделирования оказывают влияние и степень квалификации стратегов, и ход их мышления. Для получения более верного вывода, используются иерархические системы математических моделей, затрагивающих отраслевой и региональный уровни.

Стратегический план.

Данный вид плана существенно отличается от таких как: оперативный и годовой. Стратегический план должен быть более гибким, уметь адаптироваться к непредсказуемым в будущем условиям. Он включает создание специальных ограничений, внутри которых происходит анализирование пяти основных экономических показателей. Наличие инфраструктуры естественным образом предопределяет стратегическое размещение компании. Однако одним из самых важных элементом стратегического плана является временной график. Реальные временные ограничения должны быть установлены как в момент входа стратегии, так и в момент выхода из нее. В основном, в крупных корпорациях, партиях, правительстве, стратегический план имеет функцию объединения нескольких проектов в одном. У каждого стратегического плана должен быть свой «руководитель», который бы осуществлял контроль над всеми процессами, протекающим во время внедрения и реализации стратегии.

Взаимосвязь всех необходимых стратегических документов представлена в Рисунке 1.[5]

R tremSUMYmFTjHikrc9YxSjdaEI718exGbZsTKgp2HGe8frjpLfygZMBRrqj/vmcgKFHvDbqyymdR wpCC2fymwACuM/V1hhmOUBUNlIzbbRjvy96B7Hr8Up5kMPYOnWxlEjm6PLI688ZxTdqfr1a8D9dx qvr1A9j8BAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEA/DDxgd0AAAAKAQAADwAAAGRycy9kb3ducmV2Lnht bEyPPU/DMBCGdyT+g3VIbNQmVaMS4lQIVCTGNl3YLvGRBGI7ip027a/nmOh0enWP3o98M9teHGkM nXcaHhcKBLnam841Gg7l9mENIkR0BnvvSMOZAmyK25scM+NPbkfHfWwEm7iQoYY2xiGTMtQtWQwL P5Dj35cfLUaWYyPNiCc2t71MlEqlxc5xQosDvbZU/+wnq6HqkgNeduW7sk/bZfyYy+/p803r+7v5 5RlEpDn+w/BXn6tDwZ0qPzkTRK8hWa1SRjUs13wZSJXicRWTHAyyyOX1hOIXAAD//wMAUEsBAi0A FAAGAAgAAAAhALaDOJL+AAAA4QEAABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54 bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAOP0h/9YAAACUAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAAAvAQAAX3JlbHMvLnJl bHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAHU9BvScCAABIBAAADgAAAAAAAAAAAAAAAAAuAgAAZHJzL2Uyb0Rv Yy54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEA/DDxgd0AAAAKAQAADwAAAAAAAAAAAAAAAACBBAAAZHJzL2Rv d25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA8wAAAIsFAAAAAA== ">