Если что-то может пойти не так, исправьте это!

Благодаря растущему интересу к инновациям и креативности заявок на участие в нашем творческом курсе всегда больше, чем свободных мест. Чтобы выбрать из 150 человек 40 будущих студентов, преподаватели дают претендентам несколько заданий для выполнения в классе, а также просят создать дизайн обложки своей будущей автобиографии. В прошлом году после просмотра результатов работ и набора нужного количества студентов я получила письмо от одного из кандидатов, не попавшего на курс. Он просил объяснить, почему его не выбрали. Я вежливо попросила понять, как сложно отбирать студентов, когда все претенденты достаточно квалифицированы. Но его следующее письмо меня удивило. Он писал, что никогда не попадает на курсы, которые ему нравятся, и умолял объяснить, в чем дело. Странности добавляло и то, что этот студент хорошо учился и получал академическую стипендию.

Я почувствовала, что он действительно расстроен, и мне очень захотелось ему помочь. Тщательно продумав свой ответ, я отправила ему такое письмо: «Если вы действительно хотите попасть на какой-то курс, но на нем нет мест, просто продолжайте спрашивать. В течение первой недели учебы многие студенты по различным причинам бросают выбранные курсы, и если вовремя обратиться к преподавателю, место почти наверняка окажется вашим».

В ответ он написал: «Спасибо за совет. Как я понимаю, с вашими занятиями такой подход не сработает».

Несколько минут посмотрев на его письмо, я ответила: «Вы правы. Не сработает».

Я протянула ему ключ к успеху, а он не взял! Словно для того, чтобы сильнее это подчеркнуть, в тот же день мне написала одна девушка. Ей тоже не удалось попасть на курс, но подход у нее был совершенно другим. Она писала: «Большое спасибо за первое занятие. Я узнала невероятно много нового, и мне очень понравилась атмосфера. Скажите, пожалуйста, нельзя ли мне посетить еще хотя бы один урок? Уверена, для меня это будет очень полезно».

Я разрешила ей прийти на следующее занятие, а затем, как и предполагала, кто-то из основной группы бросил курс, и моя кандидатка заняла его место.

Оба абитуриента, приславших письма, были достаточно квалифицированы для этого курса. Разница заключалась только в подходе. Первый был уверен, что ему не удастся попасть на курс, и не увидел возможности даже тогда, когда я напрямую на нее указала. Вторая сумела добиться своего. Вера в то, что у вашей проблемы в принципе есть решение, – важный шаг на пути к его поиску. Слишком многие сдаются, не найдя ответов на свои вопросы (неважно, мелкие или глобальные), потому что уверены: этих ответов попросту не существует. По сути, если вы считаете что-то невозможным, оно действительно становится таковым.

В конце 2010 года я впервые посетила Японию, и там подобное отношение встречалось на каждом шагу. Любой, с кем я заводила разговор, рассказывал, что Япония вот уже 20 лет испытывает экономический спад и ему от этого живется очень тяжело. Выслушав эту жалобу с десяток раз, я поняла, что она присутствует в сознании каждого. Молодежь младше 20 лет наверняка прожила с такой установкой всю жизнь. Это мантра, которую каждый день повторяют в СМИ, в школах и дома. Разумеется, в подобной обстановке легко впасть в уныние, а замечать возможности и шансы становится труднее.

Чтобы начать по-другому относиться к ситуации, иногда достаточно просто изменить ее название. Например, Рэнди Цукерберг переименовала отдел потребительского маркетинга Facebook в отдел креативного маркетинга. Казалось бы, небольшое изменение, но оно оказало колоссальное влияние на всю команду отдела. Они сразу же почувствовали себя творческим центром компании (пускай никто во всем остальном Facebook вообще не знал об этом изменении). За несколько дней сотрудники отдела изменили дизайн своего офиса, привезли в него новую мебель и предметы искусства, создали доску почета, на которой вывешивали сообщения о своих достижениях. Кроме того, начали предлагать более инновационные идеи и проекты, отражавшие их новую роль в компании. Стало очевидно, что команда Рэнди всегда была очень творческой, просто ее сотрудники считали, что генерировать новые идеи – не их дело. Простая смена названия дала им возможность проявить свой творческий потенциал.

Эта история подтверждает: обычно мы видим то, что хотим видеть. Если вы считаете себя творческой личностью, инновационные идеи у вас будут появляться чаще. Если кажется, что вы – всего лишь винтик большой машины, выполняющий приказы других, именно такую роль вы и будете играть. Разумеется, недостаточно просто изменить название организации, чтобы тут же стать профессиональным инноватором. Но в данном случае именно смена названия была катализатором, запустившим творческие процессы в группе.

Хайди Нек, ведущая курс предпринимательства в Бэбсон-колледже, на одном из своих семинаров предлагает студентам два задания. Сначала им нужно собрать пазл, потом – перейти в соседнюю комнату и сшить одеяло из лоскутков разноцветной ткани. После этого студенты сравнивают оба подхода и конечные продукты. При сборе пазла у вас есть четкая цель, и если хотя бы один кусочек потеряется, вы ее не добьетесь. Шитье лоскутного одеяла – открытый процесс. Вы можете быстро менять направление работы в зависимости от того, какой обрывок ткани оказался у вас в руках. Вне зависимости от материала удастся закончить работу. Хайди показывает студентам, что предприниматели и инноваторы не собирают готовые пазлы. Они должны адекватно реагировать на неожиданные обстоятельства и эффективно использовать доступные ресурсы для создания чего-то ценного, а не ждать, пока в руки попадет недостающий элемент мозаики.

Получая творческое задание, многие сдаются именно потому, что, как им кажется, не хватает некоторых деталей пазла. Перед такими людьми могут открываться безграничные возможности, но они их попросту не замечают. Такой подход характерен для жителей Чили, редко покидающих свою столицу – Сантьяго и неспособных в полной мере оценить богатые возможности своей страны. Правительство и университеты Чили прилагают огромные усилия, чтобы изменить эту тенденцию и стимулировать молодых предпринимателей использовать ресурсы, доступные в регионах.

Чтобы подстегнуть этот процесс, была создана смелая экспериментальная программа Start-Up Chile[74]. Правительство приглашает в Чили начинающих бизнесменов из разных стран мира открывать новые компании, заражая местные сообщества духом предпринимательства. Бизнесмен может приехать в страну на шесть месяцев и за это время создать предприятие. При этом ему выдается 40 тысяч долларов на покрытие местных расходов и предоставляется офис в совместном рабочем пространстве Start-Up Chile. Участники программы активно распространяют информацию о своей работе и нанимают местных работников для продвижения своих компаний. Задача проекта – показать чилийцам успешные примеры предпринимательства и мотивировать на открытие собственного бизнеса. Создатели Start-Up Chile хотят, чтобы их сограждане начали мыслить шире, перестали бояться неудач и увидели перед собой новые возможности.

Исследования Бабы Шива, профессора Стэнфордской школы бизнеса, показывают, что, сталкиваясь со сложной задачей, мы можем мыслить двумя способами. Первый тип мышления основан на сильном страхе неудачи, и люди с таким складом ума боятся браться за задания, с которыми могут не справиться. Второй тип людей не провалиться боятся, а упустить выгодную возможность. Такие охотнее берутся за проекты с непредсказуемыми результатами, потому что хотят использовать даже самый маленький шанс на успех[75].

Я встречала людей, комбинирующих оба типа мышления: они очень боятся упустить свою выгоду, но в глубине души опасаются неудачи; мечтают о дерзких поступках и серьезных решениях и дрожат от страха при мысли о провале. Больше всего на свете такие люди хотят победить свои страхи и использовать возможности, которые видят перед собой. Самый лучший способ побороть неуверенность – начать с мелких задач, позволяющих обрести уверенность в себе. А чем больше человек в себе уверен, с тем бо́льшими страхами он может справиться и тем более серьезные задачи становятся ему по плечу. В конце концов стремление к успеху перевесит все опасения.

Существует множество примеров того, как люди, стремящиеся к успеху, преодолевали любые трудности на пути к своей цели. Среди них – история Джона Адлера, стэнфордского нейрохирурга, который в середине 1980-х годов проходил практику в Каролинском институте (Швеция). Во время учебы он узнал о существовании уникального нового способа проведения минимально инвазивных операций на мозге. Голова пациента закреплялась в металлической раме, а затем применялся так называемый гамма-нож – направленный поток радиоактивного излучения, который уменьшал или даже полностью удалял опухоли в мозгу. Облучение было не настолько сильным, чтобы повредить здоровые ткани мозга, однако, сконцентрированное на опухоли, оно эффективно убивало поврежденные клетки.

Джон понял, что подобный подход можно использовать для лечения всех типов опухолей, и с энтузиазмом принялся за разработку нового оборудования. Проект его киберножа предполагал использование компьютеров для сравнения рентгенограмм (получаемых в режиме реального времени) с компьютерными томограммами опухолей в теле пациента. Получив данные таких сравнений, хирурги могли прицельно облучать опухоль с разных сторон, и при этом не требовалось металлической рамы для удержания пациента в одном положении.

Эта технология получила коммерческий успех только через 18 лет, а в течение всего этого времени Джон боролся с проблемами и препятствиями. По его словам, добиться успеха не удалось бы, если бы не постоянные неудачи. Сначала он не мог собрать средства на разработку проекта, потом не хватало знаний для ведения бизнеса, затем первые версии его аппарата отказывались работать, и даже близкие друзья называли это оборудование «безумием Адлера».

Но, несмотря на все неудачи, Джон не сдавался и заставлял себя идти вперед. Он вложил в свой проект все, что имел. В 1999 году даже пришлось уволиться из Стэнфорда, чтобы успевать управлять собственной фирмой. Он страстно расписывал преимущества своего продукта потенциальным клиентам и инвесторам. С некоторыми покупателями встречался по 30 раз, и все для того, чтобы заключить одну сделку. И наконец после почти 20 лет непрерывной работы его оборудование стали использовать для удаления опухолей, ранее требовавших хирургического вмешательства. Этот прорыв никогда не случился бы, если бы Джон не верил в свою миссию и не был готов преодолеть любые препятствия на пути к успеху[76].

Такому подходу можно научиться. Лонни Графман, преподаватель инженерного дела в Университете Гумбольдта и основатель «Аппропедии», обучает своих студентов навыкам такого позитивного мышления. Например, на занятиях предлагает им такую задачу: придумать, как превратить кучи выброшенного пластика на пляжах Гаити в формы для лущильных машин. В настоящее время формы из стеклопластика поставляются на Гаити из США. Лущильные машины для орехов на их основе увеличивают производительность, повышают прибыль предприятий, а также защищают работников от развития артрита, вызываемого ручным лущением. Если бы формы для станков можно было делать прямо на Гаити, это существенно снизило бы издержки процесса. Особенно выгодным было бы изготавливать их из старых пластиковых пакетов, валяющихся на берегу.

После нескольких недель работы над проектом студенты пришли к Лонни и заявили, что эту задачу невозможно решить. При плавке пластика для отливки форм выделяются токсичные газы, а это означает опасность для окружающей среды. Студенты были готовы признать поражение и отказаться от проекта, но Лонни убедил их, что решение есть всегда. После его страстной мотивирующей речи студенты вернулись к своим разработкам. Наверняка существовал какой-то способ выполнить задание – может быть, неожиданный, может, не идеальный, но он был.

Всего через день студенты нашли решение. Они предложили не расплавлять пластиковые пакеты, а нарезать их на полоски, из которых делалась бы пластиковая ткань. Ее нужно было лишь немного нагреть (например, прогладить утюгом), чтобы она приобрела необходимую форму. При этом температура нагревания была куда ниже, чем температура плавления, и токсичные газы не выделялись. Студенты не только успешно справились с заданием, но и поняли: если человек уверен в существовании решения, он обязательно его найдет. Генри Форд однажды сказал: «Если вы думаете, что способны на что-то, вы правы; если думаете, что у вас что-то не получится, вы тоже правы».

Питер Х. Диамандис, основатель фонда X PRIZE, придерживается этого подхода, пытаясь найти ответы на глобальные проблемы, с которыми сталкивается наш мир. Он выделяет самые главные трудности, которые, казалось бы, не поддаются решению, а затем предлагает мировым специалистам поработать над ними. Тех, кто добьется успеха, ожидает крупная денежная премия.

Сложные задачи и большие деньги стали основой многих мировых достижений. Например, в 1919 году фонд премии Ортега предложил 25 тысяч долларов тому, кто первым совершит беспосадочный полет между Нью-Йорком и Парижем. Такая огромная премия стимулировала многих летчиков, среди них был и Чарльз Линдберг, в 1927 году выполнивший это задание. В 1961 году президент США Джон Ф. Кеннеди объявил о главной задаче национальной космической программы – отправке человека на Луну, и эта задача была выполнена менее чем за девять лет. Роль приза выполняли мировое признание и победа в «космической гонке». Чтобы реализовать этот невероятно амбициозный проект, необходимо было создать множество инновационных решений. Все они были разработаны группой инженеров со средним возрастом 27 лет, вооруженных вычислительными машинами, по мощности уступавших любому современному телефону. По словам писательницы Кэтрин Тиммеш, в работе над проектом в общей сложности приняли участие около 400 тысяч человек, включая 17 тысяч рабочих Космического центра Кеннеди, 7,5 тысячи сотрудников компании Grumman, строивших лунный модуль, и 500 дизайнеров и швей, создававших скафандры для астронавтов[77].

Питер использует тот же подход в работе фонда X PRIZE. Это некоммерческая организация, поддерживающая масштабные исследования и вознаграждающая научные прорывы мирового значения. Через 77 лет после полета Линдберга первая премия X PRIZE была выплачена команде Берта Рутана за создание частного космического корабля. Необходимо было разработать космический корабль многоразового использования, на котором туристы (пилот и двое пассажиров) смогли бы раз в неделю подниматься на высоту до 100 километров. В работе над проектом приняли участие 26 команд, каждая из которых вложила в него немало времени, энергии и творческих усилий.

После этого феноменального успеха фонд X PRIZE предложил инноваторам новые задачи и призы за их решение, чтобы стимулировать дальнейшую работу над проблемами глобального характера. Премия Archon Genomics X PRIZE размером в десять миллионов долларов достанется команде ученых, первой расшифрующей последовательности 100 геномов человека за десять дней. Приз Google Lunar X PRIZE (30 миллионов долларов) будет присужден первой группе инженеров, которая запустит на Луну робота, не имея государственного финансирования. Робот должен преодолеть 500 метров по поверхности Луны и прислать на Землю фотографии ландшафта. Еще одна премия называется Progressive Automotive X PRIZE и составляет десять миллионов долларов. Ее получат инженеры, построившие автомобиль с расходом топлива (в нормальных условиях) галлон бензинового эквивалента на 100 миль. Все задания фонда призваны решать проблемы экологии, потребления энергии, образования, мирового развития, здравоохранения и, разумеется, исследования космоса.

Питер считает, что мир вокруг него полон возможностей и что ему по плечу любая проблема. Однажды в офисе своего коллеги он увидел плакат с законом Мёрфи: «Если что-то может пойти не так, оно пойдет не так». Эта фраза показалась Питеру оправданием для пораженческих настроений. Поэтому он подошел к плакату, зачеркнул вторую часть фразы и приписал «исправьте это!». В итоге выражение «Если что-то может пойти не так, исправьте это!» стали называть законом Диамандиса.

Питер Диамандис открыл собственный Университет сингулярности, желая передать свою философию всем интересующимся. Со всего мира люди стекаются сюда: они хотят научиться решать масштабные проблемы и генерировать блестящие идеи. В Университете сингулярности они используют собственные знания и навыки, чтобы за несколько месяцев разработать продукт или услугу, которые через десять лет принесут пользу всему миру. Например, одна из команд университета трудится над тем, как снизить количество автомобилей в мире. Они предлагают отдавать машины в совместное пользование. Вместо того чтобы поставить свое авто в гараж и забыть о нем на целый день, владелец машины может сдавать его в аренду другим водителям. Так каждая машина будет использоваться по максимуму, а объемы автомобильного производства в мире сократятся.

Еще одна команда занимается проблемой извлечения драгоценных металлов из чрезвычайно токсичных электронных отходов. Исследователи пытаются создать одноклеточный организм, способный извлекать металлы из электронного лома для их последующей переработки. Другая группа студентов работает над фантастической задачей – постройкой трехмерных конструкций в космосе с помощью 3D-принтера, работающего в невесомости. Если этот проект окажется успешным, он значительно ускорит освоение космоса, потому что строить космические станции или корабли станет гораздо легче: все детали будут изготавливаться прямо на месте. Все эти проекты очень сложны, но благодаря настойчивости и вере в собственные силы команды добиваются значительных успехов.

Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) и Агентство по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам США (DARPA) пошли еще дальше – они хотят отправить корабль к другой звезде в нашей Галактике! На последней конференции по этому вопросу все наработки обоих агентств были объединены в проекте 100-Year Starship. Среди участников конференции были специалисты в области физики, математики, инженерного дела, биологии, экономики, психологии, а также социальных, политических и культурологических дисциплин. Задача проекта – стимулировать разработку инновационных решений, сделающих возможными межзвездные полеты, а в процессе работы создавать изобретения, которые принесут пользу всей планете. Подобные проекты существуют для того, чтобы расширить границы человеческого творчества и воображения.

Еще один способ повысить мотивацию – использовать сильные эмоции. Многими творческими личностями и предпринимателями не интеллектуальное любопытство движет, ими управляют сильные переживания – гнев, скорбь или радость. Самые блестящие стихи пишутся в минуты депрессии, самая лучшая проза передает душевные порывы, а самые лучшие компании создаются под влиянием чувств. Творчество – это не только мысленное усилие: оно подпитывается нашими эмоциями.

Чтобы проиллюстрировать это утверждение, приведу пример компании из Чикаго, основанной Брендой Палмс Барбер. Это некоммерческое предприятие, помогающее бывшим заключенным найти работу. Задача у него сложная, потому что немногие компании согласны нанимать таких людей. Поэтому Бренда решила открыть для них компанию под названием Sweet Beginnings, производящую мед и косметику на его основе. Сотрудники предприятия разводят пчел, участвуют в производственных процессах, управляют сайтом компании, занимаются продажами и обслуживанием клиентов. Информация о сотрудничестве со Sweet Beginnings включается в резюме, и впоследствии 85 процентам бывших заключенных удается найти новое место работы. Бизнес Бренды, построенный исключительно на любви к ближнему и желании помочь людям, развивается и распространяется на другие города США[78].

Этот пример еще раз подтверждает: чтобы найти творческое решение серьезной проблемы, нужно верить в его существование. Подходя к проблемам таким образом, вы увидите возможности там, где другие замечают только препятствия, и научитесь использовать доступные ресурсы для достижения своих целей. Слова и определения, используемые вами, влияют на мировоззрение, и наоборот, ваши мысли отражаются в языке. Этот подход дает свободу действий. Перед вами открывается целый мир потенциальных возможностей, где вы не ограничены ничем, кроме собственной фантазии.

Глава 11

Внутри и снаружи

Сангдуэн Чайлерт, известная как Лек, всегда любила слонов. Она выросла в небольшой деревне Баан-Лао в отдаленной части Северного Таиланда и увлеклась слонами в раннем детстве: ее семья заботилась об одном из них. Когда она подросла и увидела, как ужасно обращаются с большинством животных в неволе, сохранение слонов стало ее миссией. Эта страсть заставила ее узнать как можно больше об этих исчезающих представителях джунглей. Лек обнаружила, что число мест обитания слонов в Таиланде стремительно сокращается и на территории страны осталось всего 500 диких особей. Кроме того, большинство из 2000 домашних слонов, развлекающих туристов, ждет мрачное будущее. Чайлерт решила сделать что-нибудь значимое для их защиты.

В начале 1990-х Лек создала природный слоновий парк недалеко от Чианг-Мая в Таиланде. Она изо всех сил пыталась собрать средства для заботы о слонах и боролась против жестоких местных критиков, пытавшихся ей помешать. Несмотря на эти препятствия, Лек придумала инновационный путь, как спасти и защитить слонов, с которыми плохо обращались в цирке, а также пострадавших от мин и тяжелой работы по заготовке леса. Сейчас в природном слоновьем парке проживают около 35 особей, он открыт для посетителей и добровольцев, меняющих свое мировоззрение после работы с этими удивительными животными.

По сути, отношение Лек к слонам побудило ее больше узнать об этом природном богатстве Таиланда. Знания, в свою очередь, помогли воображению, на которое она опиралась, создавая место для защиты животных. Теперь новые сведения и погружение в ситуацию меняют отношение отдельных гостей к слонам – и постепенно трансформируют культурную реакцию на происходящее. Это очень хороший пример генератора инноваций в действии![79]Генератор инноваций учитывает взаимосвязь между факторами, влияющими на творческий потенциал как изнутри, так и со стороны внешнего мира.

Изнутри на ваше творчество влияют знания, воображение и отношение. Эти факторы выделены в работах Бенджамина Блума 1950-х гг., посвященных образованию. Он сосредоточил внимание на том, что вы знаете, что делаете и как себя чувствуете, и это обычно называют знаниями, навыками и отношением. Раз мы говорим о творчестве, я заменила «навыки» на «воображение», поскольку оно охватывает специфические навыки, необходимые для творчества. Давайте рассмотрим три фактора внутри генератора инноваций более подробно.

Рис. 7

Знания. В любой области, от минералов до музыки и от грибов до математики, это топливо для вашего воображения. То есть чем больше знаете о конкретной теме, тем с большим количеством материала приходится работать. К примеру, если вы хотите создать оригинальный автомобиль на солнечной энергии или найти лекарство от рака, необходимо начать с базовых знаний – соответственно о технике или биологии.

Некоторые утверждают обратное: «ум новичка» – преимущество, потому что проблема решается и без базовых стандартных знаний или укоренившихся убеждений. Есть примеры, подтверждающие эту точку зрения. Тем не менее, если посмотрите внимательно, увидите, что в большинстве случаев у таких специалистов имеется опыт в смежной области, на который они могут опираться. Успешные предприниматели часто приходят в новые компании из совершенно другой сферы деятельности и высказывают неортодоксальные идеи, часто противоречащие общепринятым доктринам. Они занимают лидирующие позиции, потому что не знают, что не может быть реализовано. Как однажды сказал Марк Твен: «Лучший фехтовальщик в мире может не бояться второго в мире фехтовальщика. Ему стоит бояться невежды, который никогда не держал шпаги в руках: невежда сделает как раз то, чего не следует делать, – и в большинстве случаев опытный фехтовальщик будет побежден»[80].

Серийные предприниматели, создающие компании в различных сферах деятельности, – мастера по накоплению знаний из предыдущих предприятий и плавного движения от одного рода занятий к другому. Изначально у них нет опыта в новой области, но они быстро развиваются, используя уже имеющиеся навыки. Убедительным примером может послужить компания Climate Corporation, разрабатывающая сложное программное обеспечение, что позволяет ей предлагать фермерам страхование погоды. Ни один человек в этой быстрорастущей компании, включая ее основателя Дэвида Фридберга, не имеет специального образования в области метеорологии или сельского хозяйства. Дэвид учился на астрофизика, работал в инвестиционном банке и разрабатывал стратегию в Google. Другие сотрудники Climate Corporation также обладают глубокими знаниями в различных сферах, и каждый из них проливает свет на проблемы, которые они пытаются решить. Среди работников компании есть математики, инженеры и даже невролог. Невролог учился анализировать сложные, быстро меняющиеся данные и теперь использует полученные знания для анализа погодных условий. Со временем все сотрудники накопят знания и опыт в сельском хозяйстве и метеорологии и применят их в последующих начинаниях.

Воображение. Ваше воображение, способность выдумывать что-то новое – мощная сила. Это катализатор, необходимый для творческого горения. Без него невозможно создать новые идеи. Существуют определенные навыки и подходы, отточив которые можно высвободить свое воображение. К ним относятся соединение и объединение идей, переосмысление проблемы и нестандартные предположения. Эти инструменты, которые мы подробно рассмотрели в предыдущих главах, позволяют использовать то, что вы знаете, для генерации свежих идей.

Карл Шпунар и Кэтлин Макдермотт изучали литературу о том, как наше воображение глубоко связано с памятью[81]. Цитаты из множества исследований по психологии и нейробиологии укрепляют гипотезу, что, когда мы вспоминаем и воображаем, возбуждаются одни и те же области нашего мозга – соответственно, те, кто не может вспомнить прошлое, не в состоянии вызвать в воображении видение будущего. Фантазия преображает то, что мы знаем – воспоминания, в новые идеи. К примеру, мы помним автомобиль и птицу, а наш творческий потенциал соединяет эти понятия в новые идеи: например, летающий автомобиль и механическую птицу.

Используя знания о мире как топливо, ваше воображение, по сути, служит бесконечным возобновляемым ресурсом. Чтобы продемонстрировать этот тезис, я прошу своих студентов выполнить упражнение из книги Патрисии Райан Мэдсон Improv Wisdom[82]. Им нужно вообразить на столе подарок, а затем поднять его и почувствовать, какой он тяжелый, большой; рассмотреть красивую упаковку. Не открывая коробку, они должны представить, что внутри, а затем медленно поднять крышку и посмотреть, что там. Я уверена – студенты очень удивятся: подарок совсем не похож на то, что они ожидали. Мы ходим по комнате, и каждый говорит, что рассчитывал увидеть в коробке и что там было на самом деле. Все называют разные вещи, от книг и шоколада до авиабилетов для путешествия вокруг света. Затем я прошу их еще раз заглянуть внутрь, чтобы найти еще один подарок, и еще, и еще. Каждый раз они достают что-то новое и удивительное. Главное то, что эта «коробка» – ваше воображение – бездонная. Если хорошенько покопаться, вы всегда найдете что-то новое.

Отношение. Это искра, запускающая ваш творческий потенциал, и без отношения, помогающего предлагать прорывные идеи, ваш двигатель инноваций остановится. Ваше отношение, или мировоззрение, должно покоиться на крепком неврологическом фундаменте: оно определяет, как вы интерпретируете различные ситуации и реагируете на них.

Новое исследование, опубликованное в журнале Psychological Science, показало: у людей, считающих, что они могут учиться на своих промахах, и у людей, полагающих, что интеллект неподвижен, мозговая активность в ответ на ошибки значительно отличается. Джейсон Мозер и его коллеги из Университета штата Мичиган обнаружили, что люди, верящие в податливость интеллекта, употребляют такие фразы: «Когда ситуация становится жесткой, я прилагаю больше усилий» или: «Если я сделаю ошибку, постараюсь разобраться и чему-то научиться». Решившие же, что их умственные способности не меняются, не принимают потенциальной возможности учиться на своих ошибках[83].

При измерении активности мозга пациентов (с помощью ЭЭГ) Мозер и его коллеги давали им простую задачу, с которой, однако, легко не справиться. Испытуемых просили назвать среднюю букву в наборе из пяти букв, например MMMMM или NNMNN. Иногда средняя буква была такой же, как и другие четыре буквы, а иногда нет. Мозер объясняет: «Довольно просто делать одно и то же снова и снова, но разум не может ничего поделать – иногда он просто теряет концентрацию». Именно тогда люди делают ошибки – и немедленно это замечают.

Когда пациент совершал ошибку, исследователи видели на ЭЭГ два быстрых сигнала: первоначальный ответ, указывающий: что-то пошло наперекосяк – Мозер называет его «вот-чепуха-ответ», и второй сигнал, свидетельствующий, что человек осознал факт ошибки и пытался выяснить, что пошло не так. Оба сигнала поступают в течение четверти секунды после ошибки. По окончании эксперимента исследователи спросили испытуемых, считали ли они, что могут учиться на ошибках. Оказалось, что у тех, кто ответил «да», второй сигнал был более мощным – как если бы их мозг говорил: «Я вижу, что совершил промашку, и буду на этом учиться».

Стоит признать, наш ум очень гибкий. Кэрол Дуэк из Стэнфордской школы образования проделала огромную работу по этой теме и показала, как сообщения, поступающие извне, и те, которые мы говорим себе, резко влияют на представление о своем месте в мире. Убедительное доказательство можно обнаружить в исследовании Дуэк и Лизы Сорич Блэкуэлл, посвященном неуспевающим семиклассникам. Все школьники посещали семинар по развитию обучающих навыков. Половина группы участвовала в общем занятии по работе с памятью, в то время как другая половина узнала, что мозг, как и мышцы, можно тренировать с помощью упражнений. В группе, которой сказали, что мозг похож на мышцы, мотивация была намного выше, а ученики серьезно повысили свои оценки по математике, в то время как в контрольной группе улучшения не наблюдалось[84]. Эта работа опирается на обширные исследования и демонстрирует, что ваше мировоззрение и отношение находятся под контролем.

Независимо от того, насколько можно улучшить наши знания, воображение и отношение, мы встроены в мир, довольно сильно на нас влияющий. До четырех лет мой сын Джош не смотрел коммерческое телевидение и, соответственно, не видел телевизионной рекламы. В один прекрасный день, чтобы занять его, пока принимаю душ, я включила сыну телевизор и попросила позвать, если возникнут какие-либо проблемы. Через две минуты Джош закричал: «Мамочка, мамочка!» Не смыв пену, стекавшую по лицу, я быстро схватила полотенце и побежала посмотреть, что случилось. Джош воскликнул: «Мамочка, нам нужно купить печенье Pop-Tarts!» Эта история не позволяет забыть о том, что мы «плаваем в культурном супе», глубоко пропитывающем наши отношения и действия. Независимо от того, как мы пытаемся контролировать окружающую среду, внешний мир всегда проникает в нее и влияет на то, как мы думаем, чувствуем и поступаем.

Во внешнем мире есть три важных фактора, вносящих вклад в ваш двигатель инноваций: ресурсы в окружающем пространстве, место обитания и культура. Эти внешние факторы могут стимулировать или подавлять ваш творческий потенциал. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.

Рис. 8

Ресурсы. Это все материальные ценности вокруг вас. Они принимают самые разные формы, включая средства, инвестируемые в новые компании, и природные ресурсы, такие как рыба, цветы, медь, алмазы, пляжи и водопады. Они включают в себя людей со знаниями и опытом, которые могут быть советчиками, примерами для подражания и наставниками, а также организации, такие как университеты и местные фирмы, поддерживающие инновации.

Чем больше у вас знаний, тем больше ресурсов вы можете мобилизовать. Например, чем больше знаете о рыбалке, тем больше рыбы можете поймать; чем больше знаете о меди, тем больше можете ее добыть; чем больше вы знаете об инвестициях, тем выше шансы получить финансирование. Конечно, если вы живете там, где водится много рыбы, вы изучите рыбалку; если живете возле богатого медного месторождения, узнаете о ее добыче; если живете в местности, густо населенной венчурными компаниями, узнаете об инвестициях. Таким образом, ресурсы в вашей среде влияют на знания, а знания позволяют получить доступ к ресурсам. Вот почему в двигателе инноваций ресурсы находятся с внешней стороны рядом со знаниями.

Рис. 9

Важно отметить, что некоторые ресурсы в вашей среде легко обнаружить, другие же требуют приложения физических или психологических усилий. И именно вы должны распознать уникальные ресурсы и получить знания, как их использовать. К сожалению, в некоторых частях мира люди не принимают во внимание преимущества окружающей среды. Они настолько сосредоточены на повторении успешных действий, совершенных в других местах планеты, что не видят ценности собственных ресурсов.

Например, я недавно была на севере Чили, в одном из самых волшебных мест на Земле. Страна – по сути, крошечная полоска земли, где с одной стороны – пляж в три тысячи миль, а с другой – великолепные Анды. Я спросила у жителя Антофагасты, что стоит на пути их экономического процветания. Он ответил: «Наша непривлекательная среда». Удивительно: перед нами открывался ошеломляющий вид на океан, а этот человек буквально не видел красоты и потенциальных возможностей прямо перед собой.

Место обитания. В двигателе инноваций оно расположено рядом с воображением, потому что создаваемые нами места обитания – по сути, внешнее проявление нашего воображения. Мы формируем физические пространства, отражающие наш способ мышления, и они, в свою очередь, влияют на наше воображение. Как описано в предыдущих главах, мы должны внимательно относиться к пространствам, которые проектируем; стимулам, которые внедряем; правилам, которые устанавливаем; ограничениям, которые накладываем, и людям, с которыми работаем, потому что каждый из этих факторов влияет на способность генерировать новые идеи. Управленцы, педагоги, родители и общественные лидеры играют большую роль в создании среды обитания, способствующей росту творческого потенциала детей, студентов или сотрудников. Помните, мы говорили – даже самые скромные изменения в окружающей среде в итоге оказывают большое влияние на результат творчества.

Рис. 10

Культура. Она запечатлевает, каким образом группы людей воспринимают, интерпретируют и понимают мир вокруг них. Каждый из нас чрезвычайно чувствителен к культуре, в том числе к историям о местных героях; сплетням о тех, кто делает вещи, не вписывающиеся в культурные нормы; законам, определяющим приемлемость поведения; рекламным объявлениям, прямо указывающим, что делать. С момента пробуждения до времени отхода ко сну мы погружены в культурный бульон, ощутимо влияющий на мысли и действия. Всем известно: выросший в Сан-Франциско окружен культурой, совершенно не похожей на ту, которой окружен выросший в пригороде Нью-Джерси, сельских районах Индии или в центре Лондона. Эти культуры транслируют ориентиры, формирующие то, как мы думаем, действуем и во что верим.

Каждый человек, семья, школа и организация вносят свой вклад в культуру, следовательно, культура в любом сообществе – это отношения всех его членов. Именно поэтому культура в двигателе инноваций расположена напротив отношений. Если даже небольшое число людей изменит свое отношение к чему-либо, окружающая культура естественным образом трансформируется. Посмотрите, как за годы изменились культурные нормы насчет выбрасывания мусора на землю, переработки банок и бутылок, курения сигарет или экономии энергии. Каждая из этих волн изменений началась, когда несколько человек изменили свое отношение и поведение. С течением времени новые идеи стали заразными и в конечном счете были поддержаны законами, скрепляющими коллективные отношения. Таким образом, у каждого из нас есть важная роль в улучшении культуры.

Рис. 11

Все части вашего инновационного двигателя неразрывно связаны и взаимозависимы.

• Ваше отношение разжигает ваше любопытство к приобретению соответствующих знаний.

• Ваши знания становятся топливом для воображения, позволяя генерировать новаторские идеи.

• Ваше воображение активизирует создание стимулирующих мест обитания, используя ресурсы окружающей среды.

Места обитания совместно с вашим отношением влияют на культуру в вашем сообществе. Ниже вы можете увидеть полностью функциональный двигатель инноваций, показывающий связь всех частей между собой (рис. 12). Внутренние части двигателя переплетаются с внешними, и факторы внутри и снаружи – зеркальные отражения друг друга. Задействовав все части этого двигателя, вы высвободите творческий потенциал, что приведет к изменениям как отдельных лиц, так и групп и организаций.

Рис. 12

По всему миру можно найти великолепные примеры такого типа трансформаций, когда индивидуальные предприниматели используют свою энергию и воображение для создания новых центров инноваций в неожиданных местах. Дэниел Айзенберг из Бэбсон-колледжа превосходно описывает это в своей книге «Как начать предпринимательскую революцию».

В последние годы стало ясно, что даже один успех может оказать удивительно стимулирующее воздействие на предпринимательскую экосистему – разжигая воображение общественности и вдохновляя подражателей. Я называю этот эффект «законом малых чисел». Использование Skype миллионами и возможная его продажа eBay за $2,6 млрд отразилась на всей маленькой стране Эстонии, поощряя высококвалифицированных технических специалистов основывать собственные компании. В Китае доля Baidu на рынке и мировое признание вдохновили целое поколение новых предпринимателей[85].

Айзенберг продолжает рассказывать потрясающую историю молодого человека из Саудовской Аравии, Абдуллы аль-Мунифа, прорвавшегося сквозь традиционные ожидания и наладившего производство фиников в шоколаде, которые он продавал в киосках внутри других магазинов. В конце концов его компания Anoosh превратилась в национальную сеть магазинов, а Абдулла аль-Муниф стал местным героем. Им сперва восхищались, а затем другие молодые люди в Саудовской Аравии стали ему подражать.

Эту философию избрала и организация Endeavor, занимающаяся поиском предпринимателей с высоким потенциалом из развивающихся стран и помогающая им. С подразделениями по всей Латинской Америке, на Ближнем Востоке и в Африке Endeavor в каждом регионе успешно подготавливает местные образцы для подражания. Эти предприниматели, смело и творчески создающие предприятия в своих общинах, становятся иллюстрациями успеха и меняют ландшафт, и этого можно добиться в любом регионе. Фактически как личности они меняют всю культуру в своих общинах, делая их более открытыми, принимающими и поддерживающими будущих новаторов. Ключ, по утверждению Айзенберга, в «содействии местным решениям, основанным на реалиях их собственной жизненной ситуации, будь то природные ресурсы, географическое положение или культура».

Есть несколько замечательных примеров предпринимателей из Endeavor[86]. Например, Венсеслао Касарес (Венсес) из отдаленной части Патагонии вместе с Мейером Малкой (Микки) из Каракаса, Венесуэла, решили запустить первый в Аргентине сайт по оказанию брокерских услуг. Компания, названная Patagon, быстро расширила свою деятельность на всю Латинскую Америку и в конечном счете была приобретена испанским банком Santander. Венсес и Микки стали примерами, инвесторами и наставниками для всей Латинской Америки. В результате были основаны десятки компаний, а сотни были вдохновлены этим успехом. Их предприятие буквально зажгло искру предпринимательской революции в регионе, став причиной далекоидущих последствий для экономики и улучшения качества жизни десятков тысяч людей[87].

Эта история повторяется снова и снова в других регионах мира. Дэвид Вахтель из Endeavor поделился историей Фади Гхандура из Иордании, основавшего компанию – оператор почтовых отправлений Aramex. Предприятие выросло и стало первой ближневосточной компанией, акции которой продавались на бирже NASDAQ. Фади также стал местным образцом для подражания и инвестором, он активно помогает развитию предпринимательской деятельности в качестве члена правления Endeavor в Иордании. Гхандур помогает ускорить развитие многих других предприятий, в том числе Maktoob, интернет-портала на арабском языке, проданного Yahoo. Эта продажа привела к появлению другого крупного объединения инвесторов и наставников, которые, в свою очередь, спровоцировали рост очередных предприятий.

Многие вдохновляющие истории Endeavor не связаны с высокотехнологичными компаниями. Например, в Каире (Египет) две сестры, Хинд и Надя Вассеф, основали сеть книжных магазинов. Кроме того что бизнес процветал, сами магазины стали культурными центрами местного сообщества, создавая площадку для обмена идеями. А в Южной Африке Синтия Мхомба основала бизнес по уборке помещений. Теперь на нее работают около 1000 человек, которым она помогла вырваться из нищеты. Важно иметь в виду, что каждое из этих предприятий – виртуальный генератор идей, провоцирующих, в свою очередь, создание новых предприятий.

Чтобы научить студентов видеть возможности там, где другие их не замечают, пять лет назад мы запустили в Программе технологических венчурных инвестиций (STVP) соревнование Global Innovation Tournament. Участники получали пять долларов или простой объект, например бутылку с водой или горстку резинок, и должны были извлечь из этого максимальную пользу. Результаты проекта, подробно описанные в книге «Сделай себя сам», показывают, что все, даже горстка резинок, может быть превращено в нечто более ценное. На самом деле некоторые из этих недельных проектов стали компаниями, которые вот уже несколько лет продолжают расти.

Я получаю сообщения со всего мира от людей, запустивших пятидолларовый проект – валюта может быть разной, но концепция неизменна, – в том числе из Соединенных Штатов, Индии, Кореи, Кении, Таиланда, Канады и Японии. Например, в Кении организация под названием LivelyHoods, основанная Марией Спрингер, использовала этот проект, чтобы отобрать бездомных молодых людей для участия в новой программе. По разработкам, их забирали с улиц и устраивали на реальные рабочие места. LivelyHoods была создана ради помощи безработным молодым людям из трущоб, которые едва выживают, собирая пластик, отмывая машины или обращаясь к проституции. Цель проекта заключается в предоставлении этим молодым людям возможности достойно зарабатывать на жизнь[88].

Когда кандидаты приходят в офисы LivelyHoods, чтобы подать заявку на программу, команда компании разбивает их на пары и дает два часа, чтобы заработать как можно больше, начиная с крошечной суммы. В одном случае, как только команды приступили к работе, полил дождь. Одна пара купила помидоры и попыталась перепродать их на углу улицы, а другая сделала то же самое с леденцами. Однако третья команда огляделась и решила обернуть ситуацию в свою выгоду. Вместо того чтобы использовать деньги, которые им дали, они использовали дождь. Кандидаты бросились к водной станции на окраине города, куда женщины ходят за водой для своих семей, и предложили перевезти наполненные десятилитровые кувшины. Женщины были в восторге – им не пришлось нести такую тяжесть под проливным дождем, и они согласились выплатить за эту услугу эквивалент 12 центов. К окончанию установленного срока молодые люди побежали назад от водной станции к офису LivelyHoods, насквозь мокрые. Они поняли, что наиболее ценными активами, которыми они обладали на тот момент, были дождь и их сила. Используя оба, они создали бо́льшую ценность, чем их соотечественники, перепродававшие помидоры или конфеты.

Недавно я вернулась из Японии, где давала еще более сложные задания группе из 40 студентов Университета Осаки. Вместо того чтобы начать с чего-то малоценного, например пяти долларов или горстки резинок, я бросила участникам вызов: за два часа добыть максимальную ценность из содержимого мусорного ведра. Находясь там, отправила записку нескольким коллегам в разных уголках мира и попросила пригласить своих студентов для участия в этом соревновании. В результате над решением задачи одновременно бились команды из Таиланда, Кореи, Ирландии, Эквадора и Тайваня.

Сначала студенты решили, что это поручение бредовое. Как они могли создать что-то из мусора?! Но проблема побудила их поразмышлять о смысле слова «ценность». Они подолгу выясняли, что ценность значит для каждого из них, называя такие вещи, как здоровье, счастье, общность, знания и финансовая безопасность. Эти идеи заставили их взглянуть на содержимое каждого мусорного ведра в новом свете.

Результаты этого задания были захватывающими и удивительно разнообразными. Команда из Японии взяла старые вешалки и пластиковые чехлы для одежды из местной химчистки и сделала коврики, которые можно было использовать для сидения на влажной траве территории университетского кампуса. Они нарисовали на ковриках доски для настольных игр, так что студенты могли играть друг с другом, проводя вместе время. Ребята из Эквадора сделали красивую скульптуру птицы из садово-огородного мусора, а таиландские студенты из использованной скорлупы кокосового ореха вырезали потрясающего слона. Команда из Ирландии превратила кучу старых носков в превосходный свитер. А молодые люди из Тайваня создали целую коллекцию детских игрушек, используя содержимое только одного мусорного ведра. Один из участников позже отметил: «Я понятия не имел, что мы настолько творческие!»

Подобные интерактивные проекты предназначены для демонстрации, что можно создавать замечательные творения, начав практически с нуля. В задании «Мусор может» студенты использовали свои знания, воображение и отношение, чтобы произвести что-то из ничего, а я предоставила среду обитания, культуру и ресурсы, чтобы стимулировать этот процесс. Это важно. У всех от рождения уже есть необходимые навыки, но место обитания, созданное нашей классной комнатой, и правила задания привели в действие мотивацию и высвободили творческие способности студентов. Двигатель инноваций передает взаимосвязь всех этих факторов.

• Ваши знания предоставляют топливо вашему воображению.

• Ваше воображение – катализатор трансформации знаний в идеи.

• Этот процесс находится под влиянием множества факторов окружающей среды, в том числе ваших ресурсов, среды обитания и культуры.

• Ваше отношение – мощная искра, приводящая двигатель инноваций в действие.

По сути, творчество – неисчерпаемый ресурс, запущенный вашей энергией для решения проблем и использования возможностей. Все на свете может разжечь ваш двигатель инноваций – каждое слово, каждый объект, каждое решение и каждое действие. Творческий потенциал может быть повышен за счет оттачивания способности наблюдать и учиться, соединения и объединения идей, переосмысления проблем и за счет поиска вторых, третьих… бесконечного числа правильных ответов без остановки на первом. Вы можете улучшить результаты творческой работы, создавая среду обитания, которая способствует решению проблем; разрабатывая условия, которые поддерживают генерацию новых идей; формируя команды, которые рассчитаны на инновации, а также содействуя развитию культуры, которая поощряет эксперименты.

Вы держите ключи от двигателя инноваций, и ваш творческий гений жаждет быть освобожденным. Используя этот природный ресурс, вы получите мощные способности преодолевать проблемы и генерировать возможности в любом направлении. Ваши идеи – большие и маленькие – станут важнейшей отправной точкой для инноваций, двигающих вперед. Без творчества вы окажетесь в ловушке – не просто застынете, но и заскользите назад. Вы видите – каждый несет ответственность за создание будущего. Поверните ключ.

Благодарности

Эта книга – результат работы моего собственного двигателя инноваций, и без каждого из компонентов он никогда бы не ожил. Проект начался с анализа моего курса по креативности в Стэнфордском университете и работы со студентами, преподавателями и компаниями по всему миру. Мои знания многократно умножились, а понимание творчества значительно расширилось после подробных интервью с десятками людей.

Благодарю каждого из них за то, что нашли время поговорить со мной и поделиться своими историями и мнениями. Это Алан Мюррей, Алистер Фи, Энн Миура-Ко, Анна-Ли Сэксениан, Артур Бенджамин, Брендан Бойл, Дэвид Фридберг, Дэвид Уочтел, Деннис Бойл, Диего Пьячентини, Элиза Бауэр, Элизабет Вайль, Эрик Райс, Эван Макинтош, Форрест Глик, Фрида Капор Кляйн, Хайди Нек, Джеймс Пламмер, Джин Будгуэр, Джинн Гэнг, Джефф Хокинз, Джесси Кул, Джон Адлер, Джош Маковер, Джулиан Городски, Кевин Систром, Летиция Бритос, Лиз Гербер, Лонни Графман, Линн Теннефосс, Мария Спрингер, Марк Здеблик, Мэттью Мэй, Мейер Малка, Майкл Барри, Майкл Кригер, Майкл Уайт, Мишель Барри, Мир Имран, Митч Капор, Нэнси Айзек, Николас Ши, Патрисия Райан Мэдсон, Пол Хаднат, Пегги Берк, Питер Диамандис, Рэнди Цукерберг, Роберт Сигел, Родриго Джордан, Рори Макдональд, Сэм Вайнбург, Скотт Дурли, Скотт Саммит, Шон Янг, Стив Бланк и Трип Адлер.

Эта книга также потребовала благоприятного места обитания, которое мне действительно повезло найти в Стэнфордском университете, в частности в Департаменте управления наукой и инжиниринга и Институте дизайна Хассо Платтнера. Потрясающие коллеги невероятно поддерживали меня во всех творческих начинаниях. Я хотела бы выразить особую благодарность Ангеле Хэйворд, Берни Роту, Бобу Саттону, Шарлотте Бёрджесс Оберн, Дэвиду Келли, Форресту Глику, Джорджу Кембелу, Джеймсу Пламмеру, Джону Хеннесси, Джулиану Городски, Кэти Айзенхардт, Летиции Бритос, Мэтту Харви, Морин Кэрролл, Майклу Барри, Николь Кан, Никки Сальгадо, Питеру Глинну, Ребекке Эдвардс, Саре Стейн Гринберг, Шилпе Танавала, Стиву Барли, Стиву Бланку, Сьюзи Уайз, Терри Вайнграду и Тому Байерсу.

Я также почерпнула невероятно ценные ресурсы из окружающей меня среды, в том числе от моего замечательного издателя Марка Таубера, моего вдохновляющего редактора Гидеона Вайля и всегда спокойного и талантливого выпускающего редактора Сюзанны Куист. Я также получила ценную обратную связь и рекомендации от рецензентов, нашедших время прочитать первый вариант рукописи, в их числе Аарон Кальб, Эллисон Финк, Джерри Силиг, Джош Теннефосс, Летиция Бритос, Лоррейн Силиг, Майкл Теннефосс, Мориц Сюдоф и Стив Бланк.

Я в полной мере воспользовалась культурой Кремниевой долины, подкрепившей мою готовность ставить бесконечные эксперименты во время написания этой книги. Вдохновение мне дарили и окружающие, которые взялись за гораздо более сложные проекты, чем этот, и нашли пути для достижения целей. Они служили великолепными образцами для подражания на протяжении всей работы над книгой.

Все эти факторы подпитывались моим воображением, когда я пыталась навести порядок в идеях о творчестве. На самом деле ничего не получалось, пока я не написала первый, черновой вариант этой книги, и тогда все части начали складываться друг с другом, а двигатель инноваций – обретать форму. В то время я переосмыслила всю работу, связала и поменяла местами главы, подвергла сомнению многие из собственных предположений о креативности и инновациях.

Весь проект приводился в движение моим желанием понять творческий процесс и поделиться мыслями. Хотелось внести свой вклад в глобальный разговор об инновациях, основываясь на многолетнем опыте работы в сфере образования.

Ничего из этого не получилось бы без удивительной поддержки моего замечательного мужа Майкла и нашего сына Джоша. Оба прислушивались к моим идеям о творчестве в течение многих лет и всегда занимались этим с энтузиазмом. Их идеи присутствуют в этой книге во множестве вариантов.

Наконец, эта книга посвящена одному из моих самых близких друзей, Сильвин, которой не стало во время написания этой книги. Для Сильвин жизнь была бесконечной возможностью создавать смысл для себя и других. В течение 30 лет она была моей музой и наставником.

Я ужасно по ней скучаю.

www.e-puzzle.ru

www.e-puzzle.ru

[1]Sarah Lyall, “Oxford Tradition Comes to This: ‘Death’ (Expound).” New York Times, May 27, 2010.

[2]Sarah Lyall, “Oxford Tradition Comes to This.”

[3]Об Институте дизайна Хассо Платтнера в Стэнфорде, также называемом d.school, вы можете больше узнать на сайте dschool.stanford.edu.

[4]Стэнфордская программа технологических венчурных инвестиций – центр предпринимательства в Инженерном институте Стэнфорда. Больше вы можете узнать на сайте stvp.stanford.edu.

[5]Интервью Эрика Канделя о креативности и мозге вы можете посмотреть по адресу charlierose.com/guest/view/210.

[6]Charles Limb, “Inner Sparks,” Scientific American, May 2011, pp. 84–87.

[7]Существуют девять муз, покровительствующих разным формам искусства, включающим несколько видов поэзии, танец, музыку, историю, комедию, трагедию и астрономию. Слово «музей» было образовано от слова «муза» и означало место, где поклоняются музам.

[8]В одном из сонетов Шекспира говорится: «Где муза? Что молчат ее уста?» В другом он благодарит свою музу: «Тебя я часто призывал, о муза! Ты помогала мне в моих стихах».

[9]Allan Snyder, John Mitchell, Terry Bossomaier, and Gerry Pallier, “The Creativity Quotient: An Objective Scoring of Ideational Fluency,” Creativity Research Journal 16, no. 4 (2004): 415–20.

[10]Видео Powers of Ten вы можете посмотреть на powersof10.com/film.

[11]Derek Sivers, “Weird, or Just Different?” ted.com/talks/derek_sivers_weird_or_just_different.

[12]Больше о ресторанах-«однодневках» вы можете узнать на popuprestaurants.com.

[13]Вы можете найти лекцию Скотта Саммита на ecorner.stanford.edu.

[14]Смотрите видео о проекте Reading like a Historian на youtube.com/watch?v=wWz08mVUIt8.

[15]John Cassidy and Brendan Boyle, The Klutz Book of Inventions (Palo Alto, CA: Klutz Press, 2010).

[16]Первая картинка из New Yorker с чудовищем за столом называется: «Кевин, попроси свою девушку рассказать нам, как она привыкла отмечать праздники». Вторая, с бизнесменом и лошадкой-качалкой: «Начните здесь, а когда наберетесь опыта, у вас появится больше обязанностей».

[17]Matthew E. May, “What Winning the New Yorker Caption Contest Taught Me About Creativity,” June 24, 2011, matthewemay.com/2011/06/24/what-winning-the-new-yorker-caption-contest-taught-me-about-creativity.

[18]Matt Ridley, “Humans: Why They Triumphed,” Wall Street Journal, May 22, 2010.

[19]AnnaLee Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128 (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2006).

[20]Steve Jobs, 1994, youtube.com/watch?v=CW0DUg63lqU.

[21]World’s Coolest Office Competition.

[22]Sabin Russell, “Lizards Slow Lyme Disease in West,” San Francisco Chronicle, April 17, 1998.

[23]Adam Gorlick, “Is Crime a Virus or a Beast?” Stanford Report, February 23, 2011.

[24]Tim Hurson, Think Better: An Innovator’s Guide to Productive Thinking (New York: McGraw-Hill, 2007).

[25]Genrich Altshuller, Creativity as an Exact Science (New York: Gordon and Breach, 1984).

[26]Kevin Roebuck, TRIZ: Theory of Inventive Problem Solving: High-Impact Strategies – What You Need to Know: Definitions, Adoptions, Impact, Benefits, Maturity, Vendors (Richmond, VA: Tebbo, 2011).

[27]Reena Jana, “The World According to TRIZ,” Bloomberg Businessweek, May 31, 2006.

[28]Alex Faickney Osborn, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem-Solving, 3rd rev. ed. (New York: Scribner, 1963).

[29]Tom Kelley, The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm (New York: Currency, Doubleday, 2001).

[30]Издано на русском языке: Силиг Т. Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

[31]О Национальном центре по созданию путей для разработки инноваций вы можете прочитать на сайте epicenter.stanford.edu.

[32]Richard Wiseman, “The Luck Factor,” Skeptical Inquirer, May/June 2003.

[33]David Foster Wallace, Commencement Address, Kenyon College, May 21, 2005.

[34]Лекцию Стива Бланка вы можете найти на ecorner.stanford.edu.

[35]Лекцию Дэвида Фридберга вы можете найти на ecorner.stanford.edu.

[36]Jeff Hawkins with Sandra Blakeslee, On Intelligence (New York: Times Books, 2004).

[37]Программу Джерри Сайнфелда вы можете найти по адресу seinology.com/scripts/script-14.shtml

[38]Большую коллекцию фотографий Боба Сигела можно увидеть на stanford.edu/~siegelr/photo.html.

[39]Twyla Tharp, The Creative Habit: Learn It and Use It for Life (New York: Simon & Schuster, 2005).

[40]Интервью можно найти на ecorner.stanford.edu.

[41]Scott Doorley and Scott Witthoft, Make Space: How to Set the Stage for Creative Collaboration (Hoboken, NJ: Wiley, 2012).

[42]R. S. Ulrich, “View Through a Window May Influence Recovery from Surgery,” Science 224, no. 4647 (1984): 420–21.

[43]Ori Brafman and Rom Brafman, Click: The Forces Behind How We Fully Engage with People, Work, and Everything We Do (New York: Crown Business, 2010). Видео лекции Ори Брафмана в Стэнфорде можно найти на ecorner.stanford.edu.

[44]Adrian North, “The Effect of Background Music on the Taste of Wine,” British Journal of Psychology, September 7, 2011.

[45]Ewan McIntosh, “Clicks & Bricks: When Digital, Learning, and Physical Space Meet,” October 3, 2010, edu.blogs.com.

[46]Видео Мариссы Майер можно найти на ecorner.stanford.edu.

[47]Teresa Amabile, Constance Hadley, and Steve Kramer, “Creativity Under the Gun,” Harvard Business Review, August 2002.

[48]Видео Стефании Тилениус о eBay можно найти на ecorner.stanford.edu.

[49]Eric Ries, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses (New York: Crown Business, 2011). Лекцию Эрика Райса можно найти на ecorner.stanford.edu.

[50]Rachel Fershleiser and Larry Smith (eds.), Not Quite What I Was Planning: Six-Word Memoirs by Writers Famous and Obscure, from SMITH magazine (New York: Harper Perennial, 2008).

[51]Tom Chatfield, “7 Ways Games Reward the Brain,” TED Talk, July 2010, TED.com/talks/tom_chatfield_7_ways_games_reward_the_brain.html.

[52]Joe Nocera, “Is This Our Future?” New York Times Sunday Review, June 25, 2011.

[53]Written? Kitten! writtenkitten.net; Write or Die, writeordie.com.

[54]Robert Sutton, Weird Ideas That Work: 11 ½ Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation (New York: Free Press, 2002).

[55]thefuntheory.com.

[56]Ira Glass, “Two Steps Back,” This American Life, thisamericanlife.org/radio-archives/episode/275/two-steps-back.

[57]Edward de Bono, Six Thinking Hats (Boston: Little, Brown, 1985).

[58]Malcolm Gladwell, “The Bakeoff,” New Yorker, September 5, 2005.

[59]Tom Wujec, “Build a Tower, Build a Team,” TED Talk, February 2010, ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower.html.

[60]Haygreeva Rao, Robert Sutton, and Allan P. Webb, “Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Oscar-Winning Director Brad Bird,” McKinsey Quarterly, April 2008.

[61]Marcial Losada, “The Complex Dynamics of High-Performance Teams,” Mathematical and Computer Modelling 30, no. 9–10 (1999): 179–92.

[62]John Kounios and Mark Beeman, “The Aha! Moment: The Cognitive Neuroscience of Insight,” Current Directions in Psychological Science 18, no. 4 (August 2009): 210–16.

[63]Jonah Lehrer, “Every Child Is a Scientist,” Wired, September 28, 2011, wired.com/wiredscience/2011/09/little-kids-are-natural-scientists.

[64]Richard Maulsby, director of public affairs for the U.S. Patent & Trademark Office, quoted in Karen E. Klein, “Avoiding the Inventor’s Lament,” Business Week, November 10, 2005.

[65]Paul Kedrosky, “Vinod Khosla on Failure: Take More Risk,” Seeking Alpha, October 27, 2009, seekingalpha.com/article/169278-vinod-khosla-on-failure-take-more-risk.

[66]Я слышала эту историю на Кармельском фестивале авторов и идей в 2011 году, когда Дэйв Барри и Ридли Пирсон рассказывали о постановке мюзикла по книге «Питер Пен и Ловцы звезд».

[67]“Gever Tully Teaches Life Lessons Through Tinkering,” TED Talk, February 2009, ted.com/talks/gever_tulley_s_tinkering_school_in_action.html.

[68]Видео Мира Имрана можно найти на ecorner.stanford.edu.

[69]Ответы на задачи (Heather Dickson, ed., Brain-Boosting Lateral Thinking Puzzles (Lagoon, 2000):

• Буква Р.

• Они заблудились не вместе, а встретились только позже.

• Один ребенок родился в Сингапуре в восемь вечера, а второй – в полдень в Лондоне.

• Один человек взял корзину вместе с яйцом.

[70]postsecret.com.

[71]Хакатон (англ. hackathon, от hack (см. хакер) и marathon – марафон) – мероприятие, во время которого специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы. Сегодня хакатоны уже не относятся к хакерству, это просто марафоны программирования. Прим. ред.

[72]startupweekend.org.

[73]Sebastian Thrun, “What We’re Driving At,” googleblog.blogspot.com/2010/10/what-were-driving-at.html.

[74]startupchile.org.