Виды организационных полномочий

По степени ограниченности: частичные; исчерпывающие.

По носителю: функциональные; линейные.

По источнику предоставления: формальные; реальные.

Организационные полномочия — это узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они являются необходимым условием для эффективного выполнения менеджерами должностных обязанностей.

Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать независимые действия без предварительного согласования и одобрения руководства.

Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим. На низших уровнях управления менеджеры обладают частичными полномочиями (в основном выполняют чьи-то распоряжения).

По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях, поддерживаются системой вознаграждений персонала за выполнение и наказаний за невыполнение.

По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и функциональные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры. Они основываются на принципе единоначалия, передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают руководителю узаконенную власть для управления подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями.

Функциональными полномочиями обладают специалисты административного аппарата. По степени ограниченности различают такие полномочия:

• рекомендательные — самые незначительные, сводятся к консультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и разработке рекомендаций для них; в этом случае линейные менеджеры не обязаны выполнять рекомендации функциональных специалистов;

• с обязательным согласованием — в этом случае линейные менеджеры должны обсудить соответствующие ситуации с функциональным аппаратом и лишь потом предпринимать какие-либо действия; следовать рекомендациям функциональных специалистов и в этом случае линейным менеджерам не обязательно;

• параллельные — в этом случае руководство фирмы предоставляет аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это делается с целью уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок;

• функциональные — наиболее значительные; в этом случае специалисты аппарата могут как предложить, так и запретить линейному менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции; по существу, президент фирмы управляет линейными менеджерами через специалистов аппарата;

• линейные внутри аппарата — руководители функциональных служб и отделов обладают линейными полномочиями относительно подчиненных независимо от характера полномочий аппарата относительно фирмы в целом.

Рассмотрим три основных типа административного аппарата фирмы: консультативный, обслуживающий и личный.

Консультативный аппарат создается на временной или постоянной основе, когда линейный менеджер сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации. Наиболее часто консультативный аппарат используется в областях: права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, работы с кадрами, маркетинга и т. д.

Обслуживающий аппарат создается на постоянной основе и формируется из следующих отделов и служб: отдела кадров, отдела по связям с прессой, службы маркетинга, бухгалтерии, планового отдела, отдела материально-технического снабжения, юридического отдела и т. д.

Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппарата, формируемого руководителем: помощник, секретарь, водитель, телохранитель и т. д. В обязанности личного аппарата входит выполнение требований менеджера.

Влияние представителей личного аппарата может быть намного выше их должностных полномочий.

Норма управляемости

Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Как рассказывается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления.

«И послушал Моисей слов теста своего, и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил кх начальниками народа, тысяченачалышкамн, стоначальниками, пятндесятиначапьникамн и десятиначальникамн. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносил:; Моисею, а все малые дела судили сами-».

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

— типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

— оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

— места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

— знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Согласно принципу единоначалия работник должен подчиняться только одному менеджеру и выполнять полномочия только одного начальника, что предотвращает излишние конфликтные ситуации и повышает чувство ответственности за выполнение порученного задания. В данном случае руководитель вышестоящего уровня не может отдавать приказы, перешагивая через несколько ступеней. Например, начальник цеха не может отдавать приказы мастеру участка, если структурой управления цехом предусмотрены должности заместителя начальника цеха, старшего мастера, начальника участка.

Эффективность действия принципа единоначалия в немалой степени зависит от количества работников, которые подчиняются одному руководителю, путем делегирования линейных полномочий.

Если в качестве примера взять мастера, то по ранее действующим нормам управляемости он руководил, как правило, 25-30 работниками (рабочими). Западные ученые говорили о том, что такая норма управляемости не может быть эффективной, так как на одного руководителя должно приходиться не более 10 чел. Очевидно, при установлении нормы управляемости необходимо учитывать категории и профессионально-должностные группы, которыми руководит менеджер.

Если взять наш пример с мастером, то нам кажется, что норма оправдана. А если эта норма управляемости применяется в функциональных отделах предприятия, то, с учетом стоящих перед коллективом задач, она должна быть минимизирована до 10 чел.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.