Требования к управленческим решениям и их виды

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные из них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Очень важным условием положительного воздействия на работу организации является его согласованность с ранее принятым решением как по вертикали, так и по горизонтали управления.

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, сроком действия и разработки, направленности и масштабам воздействия и т. д. Примерная их классификация приведена в табл. 3.

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

­ выявление и определение проблемы;

­ поиск информации и четкое формулирование проблемы;

­ выбор среди альтернатив;

­ принятие решений.

Выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, когда существует разрыв между желаемым и существующим уровнем развития, т.е. результаты не соответствуют запланированным целям или когда результаты сравнений со сходными предприятиями, организациями оказываются неудовлетворительными.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения. Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решений. Если новая, следует активизировать поиск и выработать достаточное число альтернатив. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся наудовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большего числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого. За стадией принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, направление необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Представленные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. К ним можно отнести личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений и другое^[5].

Важнейшим фактором в процессе решения проблемы являются люди, принимающие в нем участие. В зависимости от числа участвующих различают индивидуальное и групповое принятие решений, которые имеют свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества, в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации. Но индивидуальные решения чаще, чем групповые оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок, не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организации становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это, прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения работников, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Групповое принятие решений повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями.

Групповой подход обеспечивают более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений, атмосфера сотрудничества и соревновательности и др.), а также многовариантность разработок. Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность

Вместе с тем, у группового метода принятия решений есть и недостатки. Это прежде всего высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомление с проблемой и создания условий для эффективного взаимодействия членов группы. Вторая отрицательная сторона – это то, что нередко групповые решения принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации. Кроме того, отсутствует четкая ответственность за принятие и исполнение окончательного решения.

На основе научных исследований и обширной практики принятие управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и независимость этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи и др.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждение или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1) до того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает идеи по данной проблеме;

2) проводится запись всех идей каждым членом группы;

3) группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить;

4) каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей.

Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом. Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи характеризуют следующие составляющие:

· определяется проблема;

· членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету;

· каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету;

· результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются;

· каждый член группы получает копию результатов;

· после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения (как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции);

· указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Принятие решений – это психологический процесс, при этом человеком может двигать логика, а могут – чувства. Психологическое состояние человека зависит от социальных установок, личных ценностей, накопленного опыта, среды принятия решения. Потому и способы, подходы к принятию управленческих решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. Тем не менее, способов всего три:

1.интуитивный;

2.основанный на суждениях и предыдущем опыте

3. рациональный.

[1] 1 фунт» 400 гр

[2] Парадигма управления – это система взглядов, вытекающих из основополагающих идей, научных и практических результатов ученых, практиков –управленцев, экономистов и исследователей.

[3] Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева и др. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 1999.

[4] Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА – М, 1999. С. 137.

[5] Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. С. 231-239.

Date: 2016-05-24; view: 350; Нарушение авторских прав