Сущность и формы управленческой деятельности

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами – предметом труда, средством труда, средством труда и самим трудом, а также его результатом.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она “сырая”, а потому не может применяться на практике. Однако в результате управленческой деятельности на ее основе создается решение, т.е. информация, исходя из которой, объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управленческого труда является, следовательно, все то, что будет способствовать осуществлению операции с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управленческий труд относиться к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Одной из самых главных его характеристик умственного труда является сложность.

Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории:

I. руководители (линейные и функци­ональные);

II. специалисты;

III. технические исполнители.

Руководители — это генеральные директора объединений, директора предприятий начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отде­лов (ПЭО, ОМТС, ОАСУ и др.), начальники бюро.

Специалисты — это инженеры, техники, экономисты.

Технические исполнители — учетчики, секретари, машинистки, операторы счетных машин и др.

Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления: 1) прогнозирование и планирование; 2) организацию работы; 3) координацию и регулирование; 4) акти­визацию и стимулирование; 5) контроль, учет и анализ.

Исполнение этих функций и составляет содержание труда ра­ботников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.

Управленческий труд существует в трех основных формах: эвристический, административный и операторный.

Ø Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений, в основном стратегического характера – управленческих, экономических, технических. Этой формой труда занимаются в основномменеджеры высшего звена, а также эксперты, привлеченные на договорной основе.

Ø Административный труд является уделом, в основном, руководителей и предполагает текущую координацию и оценку деятельности подчиненных. Этот труд осуществляется в нескольких формах: распоряжения; контроль за работой подчиненных, их поощрение или наказание; организация обмена информации. Этой формой труда занимаются менеджеры среднего звена.

Ø Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он охватывает такие виды деятельности как документационная; первично-счетная; коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая. Эту работу выполняют менеджеры нижнего звена, а также технические исполнители, работающие в управленческом аппарате (секретари, операторы ЭВМ и т.п.)

Существует и другая классификация разделения труда на:

1. функциональное

2. структурное

3. технологическое (ролевое)

Функциональное разделение труда предполагает специализацию сотрудников в зависимости от выполняемых ими функций, однородных видов работ. Например, существуют сотрудники, которые выполняют функции планирования, мотивирования, организации, контроля и т. д.

Структурное разделение труда предполагает учет таких факторов, как: организационная структура; масштабы и сфера деятельности; отраслевая и территориальная специфика и т. д.

Существует 2 подхода, составляющих основу структурного разделения труда.

В соответствии с ними выделяют разделение труда:

вертикальное

горизонтальное

Горизонтальное разделение труда - основывается на структурном раз­делении труда системы в целом на функциональные подсистемы. Такими подсистемами могут быть:

маркетинг; персонал; производство; инновации; инвестиции и т. д.

Вертикальное разделения труда предполагает разделение на уровни управления:

• высший;

средний;

• низовой.

Менеджеры высшего звена - занимаются в основном стратегическим управлением, разработкой концепций развития фирмы в целом и персонала в частности, решают вопросы, связанные с инвестиционными вложениями, устанавливают приоритеты и т. д. Это президенты фирм, директора, топ-менеджеры. Их число, как правило, невелико.

Менеджеры среднего звена - это персонал, который выступает связующим звеном между высшим и низовым уровнями управления. Их функции двойственны. С одной стороны, они являются руководителями для низового уровня, а с другой - исполнителями для высшего уровня, поскольку обеспечивают выполнение указаний и распоряжений "сверху". Менеджеры среднего звена занимают должности руко­водителей структурных подразделений организации. Среди них: за­местители руководителей, начальники отделов и т. д. Если организация достаточно велика, то слой менеджеров среднего звена значительно больше. С одной стороны, это существенно раз­гружает руководителя, поскольку часть своих функций он делегирует заместителям, а с другой - увеличивает срок принятия решений, так как возникает потребность в согласовании на всех уровнях. Поэтому важным становится делегирование полномочий на всех уровнях уп­равления. Основные задачи менеджеров среднего звена:

• руководство и контроль за процессом работ;

• принятие оперативных решений;

• обеспечение циркулирования информации сверху вниз и снизу вверх;

• планирование работ;

• организация работ;

• мотивирование персонала;

• поддержание внутренних и внешних связей;

• составление отчетов.

Менеджеры низового уровня - управленческий персонал, ответствен­ный непосредственно за работу исполнителей. Это бригадиры, на­чальники смены, группы, отряда и т. д. Менеджеры низового уровня выполняют следующие функции:

• организация производственных и других процессов;

• доведение планов до конечных исполнителей;

• контроль за исполнением;

• решение текущих и оперативных проблем и т. д.

Поскольку менеджеры низового звена постоянно находятся в непо­средственном контакте с исполнителями, они в курсе всех происхо­дящих событий, им значительно легче мотивировать исполнителей и применять соответствующие методы работы. Одна из причин этого -такие менеджеры сами, как правило, выдвигаются из среды исполни­телей в силу более обширного опыта работы.

Ролевое (технологическое) разделение труда – связано со специализацией труда в зависимости от характера и сложности выполняемых работ.

В этом случае выделяют 3 группы работников:

1.Руководители

2.Специалисты

3. Служащие

Функции управления

Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации.

Функции управления это та работа, которую должен выполнять руководитель любого уровня и ранга, будь то президент страны или бригадир участка. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют

Планирование

Организацию

Контроль

Мотивацию

5. координацию ^[3] .

Существуют и другие подходы к классификации функций управления, например, выделяют общие, конкретные и специальные функции управления, или к пяти основным добавляют такие как анализ, прогнозирование, целеполагание и другие.

Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 9).

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих.

В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим содержание каждой функции.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планирование является основой деятельности любой организации. Без него не возможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребности в ресурсах, стимулировать трудовую активность.

Органическая часть планирования – это составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организация – вторая функция в управлении, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

Организовывать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в плана х.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива. К ним в первую очередь относится разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и т. д.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

· контроль за выполнением работ намеченных планом;

· меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Контроль можно классифицировать следующим признакам.

• в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконтроль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным мастером, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль;

• по степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный;

• по периодичности выполнения контрольных операций: непрерывный и периодический;

• по времени контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимосвязь подразделений, тем больше необходимость в координации^[4].

По своему характеру координационная деятельность бывает:

Ø превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

Ø устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

Ø регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

Ø стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организацией даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения функции координации могут использоваться всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические записки), результаты обсуждения проблем на совещаниях и собраниях. Большую роль при этом играют технические средства связи и постоянный информационный обмен между руководителем и подчиненным.

Важное значение имеет неформальная связь, которая обеспечивает горизонтальную координацию работ. Она строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия.

С функцией координации тесно связаны процессы коммуникаций и делегирования полномочий в организации.

Принципы управления

Под принципами управления следует понимать пра­вила, основные положения и нормы поведения, которыми руковод­ствуются органы управления в социальных условиях, сложившихся в обществе.

Они определяют требования к системе, структуре, процессу и механизму социального управления.

К основным принципам социального управления относят:

v единоначалия в принятии решений и коллегиальности при их обсуждении (т.е. мы посовещались и я решил).

v научности социального управления, т.е. рациональное сочетание теории и практики управления;

v прогнозирования социального управления;

v мотивации (стимулирования) труда;

v ответственности за результаты социального управления;

v рационального подбора, подготовки, расстановки и использо­вания кадров;

v экономичности и эффективности управления;

v правовой защищенности, требует от руководителя знание действующего законодательства и принятия решений только с его учетом

v необходимого разнообразия (управляющая система должна обладать не меньшей сложностью и разнообразием, чем управляе­мая система); иначе говоря, чем сложнее объект управления, тем сложнее должен быть и орган, который им управляет.

v обязательности обратной связи (получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему)

v делегирования полномочий; А.Аллен утверждал: «Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других… В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.»

v принцип повышения квалификации требует обязательного своевременного повышения квалификации всех сотрудников. Фирма Мацусита сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию – основной принцип компании

v гуманизма и нравственности в управлении;

v гласности в принятии решения.

v принцип оптимизации управления связан с установлением в организации определенным уровнем централизации и децентрализации. А. Файоль говорил: «Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее наиболее благоприятную для предприятия». Оптимизация управления повышает эффективность работы организации

v Принцип соответствия был заложены около ста лет назад американским инженером Ф.У. Тейлором, основоположником научной организации труда и управления, "отцом научного менеджмента". Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия.

v Принцип «монтера Мечникова» (принцип ресурсной и документационной обеспеченности управленческих решений) «В начале деньги, а потом стулья» Ильф, Петров «12 стульев»

Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение

Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем.

В зависимости от личных качеств различают три типа руково­дителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно —автократический, демократический, либеральный. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в опреде­ленных сочетаниях.

Ø Автократический (директивный) стиль управления ха­рактеризуется максимальной централизацией власти руководителем все в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все воп­росы; не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции,[не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно (не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только, ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократиче­ский стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие реши­тельных мер.

Ø Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуетсятем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпоч­тение методам убеждения и стимулированию. В условиях демокра­тического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют; как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.

Ø Либеральный (разрешительный) стиль руководства ха­рактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предо­ставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, коорди­натора, организатора, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих боль­шими способностями к творческой самостоятельной работе дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может приме­няться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, который могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновение неблагоприятного социально-психологического климата.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

Искусство принимать правильные решения – это целый комплекс, охватывающий как личные качества, так и межличностные отношения. Он включает умение находить факты, мыслить логически, анализировать, понимать других и быть уверенным в себе, а также пользоваться различными методиками принятия решений.

Оптимальные и правильные решения – понятия близкие, но это не одно и то же. Правильное решение – это то, которое ведет к поставленной цели. Ее можно достигнуть различными путями. Например, увеличить производительность труда можно несколькими способами. Одни из них будут быстрыми, но дорогими, другие – дешевыми, но медленными. Возникает необходимость найти такое решение, которое позволит достичь цели наиболее приемлемым в данных условиях путем. Для этого избирается один, самый важный показатель и решение принимается такое, при котором этот показатель достигает максимума (если мы стремимся его увеличить). Для других, не самых важных, показателей, устанавливается определенный уровень или ограничения (они должны быть не больше или не меньше определенной величины). Именно это решение, при котором данный показатель становится максимальным (или минимальным), а остальные ограничиваются, и называется оптимальным. Правильных решений, как правило, несколько – они указывают пути решения проблемы, а оптимальное – одно. Оно указывает лучший путь решения.

Date: 2016-05-24; view: 1271; Нарушение авторских прав