Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Корпоративная Культура по Д.Коулу





Д. Коул подразделяет корпоративную культуру на четыре вида:

· бюрократическую

· предпринимательскую

· органическую

· партиципативную

 

При доминировании бюрократической корпоративной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться сле­дующими стереотипами:

1) работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4) поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремлены и честолюбивы.

 

При доминировании органической корпоративной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

5) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

 

В случае преобладания предпринимательской корпоративной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

3) наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

 

При партиципативной корпоративной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

5) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

 

Предприятию «НИИ «Аргон» характерна бюрократическая корпоративная культура, все стереотипы, описанные выше в данной культуре, имеют место быть.

 

 

Эмиль Дюркгейм

 

Эмиль Дюркгейм (1858-1917) - основатель французской социологической школы. Он практически первым попытался теоретически обосновать и выделить специфический предмет научного изучения социологии - «социальную сферу». Им разработаны методология и методы социологических исследований, что позволило подвести под социологическую науку базу эмпирических исследований и акцентировать внимание на ее прикладном характере. Этому, в частности, посвящена его работа «Правила социологического метода» (1895), в русском переводе - «Метод социологии» (1899). Об этом свидетельствует его фундаментальный труд «Самоубийство. Социологический этюд» (1897). Объяснение социальной жизни нужно искать в природе самого общества, считал Дюркгейм. Требование «объяснять социальное социальным» - по существу девиз его социологической школы.

Социология - это наука о социальных фактах, под которыми он понимал прежде всего политические, правовые, моральные, религиозные и другие нормы, ценности, идеи, вырабатываемые коллективным сознанием и оказывающие на отдельного индивида принудительное воздействие, то есть заставляющие каждого действовать в соответствии с этими фактами.

Другими словами, конечными причинами социальных изменений, согласно Дюркгейму, выступают идеи и духовные ценности людей, которые они реализуют на практике. По существу Дюркгейм, как и Конт, разделяет ту точку зрения, что не общественное бытие определяет общественное сознание, как утверждал Маркс, а общественное сознание определяет общественное бытие.

Вместе с тем Дюркгейму был чужд так называемый однолинейный эволюционизм «крестного отца» социологии Конта, который тот провозгласил в рамках своего Закона трех стадий.

«Человечество одновременно пошло различными путями и, следовательно: доктрина, принципиально утверждающая, что оно всегда и всюду преследует одну и ту же цель, базируется на заведомо ошибочном постулате».

Важное значение в социологии Дюркгейма имела трактовка общества как нравственной реальности. Именно поэтому он считал, что политические революции - это кровавые театральные действа, которые мало что меняют в социальных системах. Для того чтобы политические изменения вызывали изменения социальные, первые должны затронуть глубинные нравственные ценности и устремления общества.

Хотя Дюркгейм испытывал на себе влияние биоорганического направления (Спенсера и др.), его социология в целом была направлена против биологических и психологических интерпретаций социальной жизни: индивидуализму Спенсера он противопоставил идею «коллективности» как главного признака социальности.

Дюркгейм оспаривал и позицию марксизма в смысле неправомочности экономического редукционизма, то есть сведения всего социального процесса к экономическому основанию. По его мнению, экономический фактор - не важнейший или не всегда таковой, а конфликт рабочего класса и предпринимательства - не существенная черта капиталистического общества, а факт плохой организации.

В отличие от Вебера, он считал, что общество - это надындивидуальное бытие, существование и закономерности которого не зависят от действий отдельных индивидов. Объединяясь в группы, люди сразу начинают подчиняться правилам и нормам, которые он назвал «коллективным сознанием». А соединение общего, «коллективного», вытекающего из закономерного, но связанного с индивидуальным, - «социальным фактом».

Дюркгейм большое внимание уделял изучению форм и видов поведения, отклоняющегося от общепринятых правил и норм. Введенный им в научный обиход термин «аномия» позволяет объяснить причины отклоняющегося поведения, дефектов социальных норм и подробно классифицировать типы такого поведения.

Учение об обществе Дюркгейма легло в основу многих современных социологических теорий, и прежде всего - структурно- фун кционал ьного анализа.

В качестве обобщающего понятия, которое выражает основные принципы теории и методологии социологии Дюркгейма, выступает «социологизм».

При этом различают два аспекта этого понятия:

· онтологический (учение о бытии, о наиболее общих законах бытия):

а) социальная реальность столь же основательна, «реальна», как и другие виды реальности (биологическая, психологическая, экономическая), а потому - развивается в соответствии с определенными законами;

б) общество - реальность особого рода, а значит, автономна от других реальностей;

· методологический (вытекает из онтологического):

а) поскольку социология - часть природы, то социология в методологическом плане подобна науке о природе, то есть познавательной целью должно быть исследование устойчивых причинно-следственных связей и закономерностей;

б) «социальные факты» следует учитывать как вещи (объективные реальности).

Центральная социологическая идея учения Дюркгейма - идея общественной солидарности. Отталкиваясь от двух типов общества - традиционного и современного, он выделяет два типа социальной солидарности:

· механическая социальная солидарность присуща традиционному обществу. Она основывалась на неразвитости и сходстве составляющих общество моделей. Индивид здесь не принадлежал себе: «Я — это только МЫ». Социальное принуждение выражалось в репрессивных мерах;

· органическая солидарность порождается общественным разделением труда и основана на разделении индивидов.

Если первая предполагает поглощение индивида коллективом, то вторая предполагает развитие личности, основанное на разделении труда.

Таким образом, разделение труда выступает источником социальной солидарности, а наличие проблем и конфликтов в современном обществе объясняется ученым как простое отклонение от норм, вызванное недостаточной отрегулированностью отношений между главными классами общества.

 

Р.Д. Льюис

Согласно Р.Д. Льюису, деловые культуры классифицируются по такому объективному способу измерения объективной реальности, каким является время. Он выделяет три типа деловых культур по на­циональному признаку:

· моноактивные (линейно организованная жизнедеятельность и поэтапная организация трудовой деятельности);

· полиактивные (совмещение во времени нескольких дел сразу, не всегда доводимых до конца);

· реактивные (организация поведения в зависимости от ме­няющихся обстоятельств жизнедеятельности).

К моноактивной культуре относятся англосаксы: американцы, англичане, немцы, северные европейцы, которые методично, по­следовательно и пунктуально организуют свое время. К полиактивной культуре относятся латиноамериканцы и южные европейцы, а к реактивной культуре - представители азиатских стран.

Первой стадией познания организационной культуры является обнаружение ее национальных особенностей (табл. 26.1). Наиболее типичные противоположности национальных культур — индиви­дуалистические, групповые и клановые. В советское время сущест­вовала коллективистская культура, но она погибла.

Второй стадией познания организационной культуры является ее зависимость от организационных моделей управления. В теории организации выделяют шесть таких моделей, которые можно расположить визуально на двух континуумах:

· «негибкость - гибкость»;

· «жесткость - мягкость»;

· «узость - широта».

 

Модель 1.

Предельно жесткий (бюрократический, технократический и авторитарный) тип управления, где власть главы фирмы монополизирована. Господствуют властные проявления поведения главы фирмы «сверху - вниз». Организационная структура управления выстроена по «пирамидальному принципу, что сковывает инициативу работников, боящихся брать на себя ответственность в решении многих вопросов. В этих условиях возникает политика поиска виновных, гонения на несогласных с решениями руководи­теля, поощрение угодных, формирование двойной морали, блокировки мотивационного потенциала специалистов. В результате появляются нетворческие продукты труда с устаревшими характеристиками.

«Пирамидальная» структура управления:

· сильно затрудняет комплексное решение задач, порождая нерешаемые «стыковые» проблемы;

· сковывает маневрирование ресурсами;

· закрепляет узкую специализацию;

· централизует всю информацию - начальную и конечную - на руководителя фирмы.

Все это ведет к потере времени, ожиданию команд сверху, нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолированности, даатению локальных целей и задач над общими; закрытости коммуникаций «снизу», двусмысленности и неопределенности. Глава фирмы распыляется, вникает в мелочи и упускает главное - стратегию развития. Так формируется организационная культура «мыши в норах». Координационное поведение в этой культуре может осуществляться по распоряжению «сверху» и единолично.

 

Модель 2.

В этой модели происходит размывание единоличной власти главы фирмы, который создает команду руководителей высшего звена управления - совет директоров для оперативного решения «стыковых» проблем и поиска различных вариантов управления. Коллегиальность принятия управленческих решений и работа на конечный результат становятся нормой поведения. Первостепенной задачей оказывается налаживание постоянного информационного обеспечения подразделений каждого руководителя в координации возникающих проблем с другими подразделениями. Происходит постепенное делегирование полномочий и распределение ответственности «сверху - вниз». Возникает координационный ресурс, действующий в высших эшелонах власти, который помогает более оперативно решать общие проблемы фирмы. Однако бюрократизация коммуникаций.«сверху - вниз» во многом блокирует «низовые» обратные связи. В этих условиях начинает формироваться организационная культура «белых воротничков».

 

Модель 3

Эта модель появляется тогда, когда условия рыночной конкурентной среды диктуют более оперативное решение проблем. Возникает потребность решать проблемы между подразделениями в более автономном режиме, поэтому создаются проблемно-целевые команды из сотрудников разных подразделений, которые, как пра­вило, являются временными. Они создаются на определенный срок для решения:

· наболевших проблем подразделений;

· назревающих проблем;

· перспективных проблем.

Руководителями таких проблемно-целевых команд могут быть назначенные главой фирмы ответственные лица:

· ведущие специалисты, которые оказались инициаторами ускоренного решения наболевших проблем;

· руководители подразделений, расширяющие свое влияние в решении проблем, мешающих им работать продуктивно;

· директора служб, решившие перестроить систему коммуникаций в каких-то «болевых точках» (например, директор службы маркетинга).

Обсуждение проблем происходит на заседаниях проблемно-целевых команд, а решения, которые принимаются на них, выно­сятся в высшие эшелоны власти - на совет директоров. Руководители таких команд имеют небольшую власть, но они уже «пробивают» бюрократическую структуру управления, делегируя полномочия «снизу - вверх». Однако это еще не значит, что решение «сверху» будет принято так, как замыслили руководители этих команд. Но это уже формирование организационной культуры «восходящих коммуникаций», которая разрыхляет бюрократизированную структуру управления, подготавливая переход к полной матричной организации. Эволюцию к размыванию жестко стабильных организационных моделей можно изобразить на квадрограмме

Рис. Жесткие организационные модели управления (1,2,3)с ориентацией на стабилизацию устоявшихся образцов поведения

Модель 4.

Эта модель формируется уже как официально оформленная матричная структура управления, объединяющая функциональные и производственные звенья управления в рамках проектно-целевых и программно-целевых команд, работающих на долговременной основе. В этих командах сотрудники исходят из необходимости увязать цели и задачи своего подразделения с общими целями и задачами фирмы. Сотрудники официально находятся в двойном подчинении. Их руководителю делегируются двойные полномочия:

· часть полномочий от главы фирмы;

· часть полномочий от руководителей функциональных и производственных подразделений.

Он должен эффективно использовать кадровые ресурсы для решения «стыковых» проблем. Его двойной статус, с одной стороны, помогает ему это делать, а с другой - затрудняет эту работу, так как у него появляется много рисков в условиях повышенной оперативности. Матричная структура означает возникновение принципиально иной, чем бюрократическая, организации управления, где появляется организационная культура «перекрестных коммуникативных звеньев».

 

Модель 5.

В этой модели работа ведущих специалистов разных профилей концентрируется на создании проектных подразделений под выделенные инвестиции. Руководителю проекта предоставляются большие полномочия для творческой реализации замыслов в том подразделении, которым он начинает руководить. Он обеспечивается необходимыми ресурсами и сам создает творческий ресурс своей команды, которую формирует из единомышленников, заинтересованных в реализации замысла. В организации сохраняются функциональные подразделения головного офиса фирмы (холдинга), но они только контролируют деятельность проектных подразде­лений. В этих подразделениях формируются определенные нормы творческого поведения, ценностные ориентации, настроенность на оправдание ожиданий, особый временной ритм и темп развертывания событий, определенный диапазон контактов, специфический ролевой репертуар команды: «генератор идей» - «критик» - «аналитик» (интеллектуальный набор ролей); «советник» - «специа­лист» — «инноватор» (апробативный набор ролей) и др.

В проектных подразделениях работают прежде всего творческие личности, которых можно классифицировать по следующим позици­ям: проблемное мышление (хорошо схватывают противоречия и формулируют проблему, которая еще не созрела); панорамное видение фронта работ; компенсаторное понимание ситуации (в случае «сбоя» они быстро находят новый вариант); быстрая перестройка мышления на отбор лучшей из многих альтернатив; интуитивное понимание ситуации и способность на парадоксальные поступки. Именно эти характеристики и делают их незаменимыми в проектной команде. Они-то и готовят долгосрочные и отсроченные эффекты. На этой основе формируется организационная культура «творческих групп», полностью раскрывающая мотивационные ресурсы всех и каждого в синергетических эффектах деятельности.

 

Модель 6

Эта модель является организацией нового типа, которая возникла как реакция на быстро изменяющиеся условия жизнедеятельности фирм. Сетевая организация построена на саморегулировании внутренних и внешних бизнес-процессов. Так, например, стандартный набор основных процессов производства и распределения функций в компьютерной индустрии такой: компоненты (35%) -> дизайн (5%) -» сборка (15%) -» марке­тинг (10%) -> продажа (30%) -» сервис (5%). В этой технологической цепочке каждый бизнес-процесс может существовать самостоятельно в виде смежных фирм. Они-то и представляют собой сетевую организацию. В этом случае сетевая организация - горизонтально интегрированная система. Но есть и другой способ сетевых организаций: вертикально интегрированных. В этом случае общее руководство осуществляет корпоративный центр, который ко­ординирует добровольно вошедшие в сеть самостоятельные фирмы, совмещая индивидуальные интересы руководителей этих фирм с интересами интеграции, устойчивости организационной сети в целом. Сетевой принцип организации управления обладает и специфической организационной культурой, признаки которой таковы:

· относительная независимость фирмы;

· множественность лидеров сети;

· изменяющиеся системы лидерства в каждой фирме в зависимости от ситуаций;

· объединяющая фирмы цель;

· добровольность вхождения в сеть;

· множественность уровней взаимодействия. Главной идеоло-гемой сетевой организационной культуры является принцип конкурентного сотрудничества. Главный экономический выигрыш - совместное использование всех ресурсов сети.

Эволюцию перехода к сетевым организациям управления можно представить на квадрограмме.

Рис. Мягкие организационные модели управления (4, 5, 6) с ориентацией на гибкость поведения.

 

Третьей стадией познания организационной культуры является терминологическая прозрачность изучаемого феномена. Социокультурную среду можно описывать в терминах «организационная субкультура» (подразделения фирмы) или «корпоративная культура» (разветвленные фирмы; холдинги, сетевые организации), где могут быть общие нормы поведения, ценностные ориентации, представ­ления и образцы поведения.

В тех или иных подразделениях фирмы (компании) возможны разные типы субкультур, уникальные субкультурные феномены, а также феномен контркультуры (например, постоянные хищения в пищеблоках, приворовывания в барах, ресторанах и др.). Это и предполагает необходимость формирования такой социокультурной среды, которая могла бы объединять различные субкультурные образы мышления и поведения работников. Поэтому понятие «корпоративная культура» несет в себе некий объединительный смысл: «Мы все из одной фирмы, где существуют такие образцы поведения, которые предписаны всем». Первичными объединяющими ориентирами является миссия фирмы и стратегия фирмы на тот или иной период, целевое сопровождение этой стратегии, правила поведения, которые ее обеспечивают. Корпоративная культура формируется именно в этих идеологических конструктах. А если фирме необходимо выжить в условиях кризиса, то возникают идеологические конструкты другого типа, которые в целом формируют корпоративную культуру, объединяющую работников на основе общих трудностей выживания, поэтому она может формироваться и на конструктивных факторах, и на факторах деструктивных как некий их противовес. И нередко благодаря ей фирма выживает.

 

 

Рис. Модель доминантной Рис. Модель диффузной корпо-
корпоративности холдинга: ративности холдинга:

 

А--Е - подразделения дочерних фирм А--Е - подразделения дочерних фирм со слабо выраженными субкультурами с ярко выраженными субкультурами

Диагностика корпоративной культуры дает понимание того, что происходит в корпорации в разных субкультурных «зонах» и почему это происходит именно так.

Бывают ситуации, когда в корпорации не сформирована корпоративная культура: там очень сильны центробежные тенденции, а субкультурные особенности определяют жизнедеятельность всей компа­нии, когда корпоративная культура формируется главой фирмы, его топ-менеджерами как навязывание формализованных, «жестких» образцов поведения; и наоборот, когда корпоративная культура во многом определяется персонифицированными «мягкими» образцами поведения. Но в консалтинговой практике часто возникают ситуации, когда переход от «жестких» субкультур к менее жестким является объективной необходимостью для жизнедеятельности компании.

Общее видение корпоративной культуры (КК) с точки зрения ее спонтанного формирования и формирования целенаправленного, а также того или иного отношения работников к ней можно изобразить на квадрограмме.

Рис. Модель предпочтительного «сдвига» отношения работников к формируемой КК

 

Сегмент А отражает ситуацию спонтанного формирования КК, которая может вызывать оппозицию работников (например, волюнтаристское поведение главы фирмы). В сегменте Б фиксируется формирование КК на основе принимаемых и одобряемых управленческих ценностей работниками. В сегменте В обнаруживают себя такие ситуации, когда глава фирмы и его топ-менеджеры сознательно навязывают работникам образцы поведения, которые им неприятны (блокировка инициативного поведения, ограничение свободы маневра, наделение ответственностью без полномочий и др.). В сег­менте Г фиксируется возникновение ситуаций, когда спонтанное формирование тех или иных представлений об организации и образцы поведения работников воспринимаются ими позитивно.

Однако все это важно изучать на основе субкультурных сходств и различий в подразделениях. А различия могут быть существенны.

 

Date: 2016-05-18; view: 2597; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию