Управление стратегическими задачами

Стратегическая задача – это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение ее может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой организации, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны организации, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного, основанного на предприимчивости управления.

Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий вместо их улучшения ведет к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.

По мере осознания данного факта организации стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие организации) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на организацию и ее реакции на них).

В современных условиях два соображения делают желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий нет либо возможности, либо необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью.

Распространению второго фактора способствовали описанные выше неожиданные изменения. Неожиданные изменения - это события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели организации. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком быстрыми, чтобы организация имела возможность своевременно распознавать и среагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их решение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на организацию до того, как он закончится. При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) - система мер раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне организации и быстрого на них реагирования. Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.

1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года, что на практике означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

2. СУСЗ подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем руководство организации предупреждается о необходимости срочно обратить внимание на них.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства организации, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.

2. СУСЗ в случае необходимости может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство организации поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Когда какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в свое распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

3. Новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями, а не только планирование. Когда действуют несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач, планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.

Основные этапы анализа стратегических задач представлены на рис. 6.8. Первый этап – выявление стратегических задач. Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей.

В табл. 6.3, 6.4 и 6.5 представлены перечни тенденций. В табл. 6.3 приведен перечень тенденций изменений во внешней среде, которые в настоящее время имеют важное значение для большинства организаций. В табл. 6.4 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Табл. 6.5 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым организации измеряют свои успехи и неудачи.

Организации, ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции ее изменений, в особенности те из них, которые могут оказать значительное воздействие на данную организацию. Табл. 6.3 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной организации, и вписать в нее другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.

Выявление оценок и мнений внутри организации приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних организациях. Как показывает опыт, при разрастании организации до определенной величины ее способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о состоянии. В табл. 6.4 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри организации.

Перечень целей, представленный в табл. 6.5, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. По нему могут быть выявлены цели, которые преследует организация, и определены приоритеты этих целей. В результате длинный перечень, показанный в табл. 6.5, сокращается до четырех-пяти строк.

После того как цели будут выявлены, их необходимо сопоставить с тенденциями изменения показателей организации. В организациях, имеющих годовой период планирования, эти тенденции зачастую и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких организаций часть годового цикла планирования. Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рис. 6.8 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности организации или с неэффективностью ее стратегии, что обусловливает необходимость проведения соответствующей корректировки годовых планов. В некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой организации (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках организации). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны организации добавляются к перечню стратегических задач, причем рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).

Опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны организации могут быть выявлены среди трех источников, показанных в верхней части рис. 6.8. Анализ тенденций изменения показателей организации можно проводить во время регулярных проверок результатов ее деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри организации необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года, своевременно выявляя внезапные, быстротечные и потенциально неожиданные изменения.

Распределение обязанностей при решении стратегических задач организации представлено на рис. 6.9, где слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. В крупной организации анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой организации два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников.

Группа общего руководства (в небольших организациях ее функции может взять на себя «штабная» группа) занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением перечня этих задач, разработкой методов рассмотрения и распределением обязанностей по их решению.

Исполнителям – подразделениям или целевым группам – поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени – в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, – таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ будет успешным лишь при условии, что целевые группы занимаются решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной четкости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.

Согласно рис. 6.8, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход здесь состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей организации, представленных в табл. 6.5. Однако необходимой информации может и не быть либо метод ее оценки неясен. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 до –10), присваивая каждой из них определенный балл на основании экспертной оценки. Такую оценку дает группа экспертов, в число которых входят руководители организации и специалисты со стороны (эксперты), обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны организации), отрицательными (опасности потерь) либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-то последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Табл. 6.6 представляет собой простую форму записи результатов анализа.

Оценку времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым организации для своевременной реакции. Для классификации событий по времени реакции целесообразно использовать следующие оценки.

1. Скорость реакции на событие высокая, если организация должна немедленно реагировать на него.

2. Скорость реакции на событие средняя, когда ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того).

3. Скорость реакции на событие низкая, если ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий.

Оценка последствий стратегических решений, скорость ответной реакции позволяют типизировать стратегические задачи (табл. 6.7). Стратегические задачи, последствия которых оцениваются в 3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 6.7 и на рис. 6.8.

Заполнение формы, представленной в табл. 6.6, заканчивается подробным описанием в последних двух колонках характера потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Распределив возможности по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями, получим перечень ключевых стратегических задач организации, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень затем корректируют путем исключения задач, на которые есть решение, и тех последствий, которые оказываются несущественными, и вносят новые.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда сталкиваются с ними в первый раз. Сложность здесь состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности, которыми располагает организация для их решения. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает как сократить перечень, так и определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.

Управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача двух названных систем – взаимно дополнять друг друга. Периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности организации.

Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой организации, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. В условиях меняющейся внешней или внутренней среды, или и той и другой, предприятию можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами. Когда и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с такой широкомасштабной системой, как стратегическое планирование или стратегический менеджмент.

Однако при всех преимуществах внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности обусловлены отказом высшего руководства организации подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Когда высшее руководство организации оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и, например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.

Date: 2016-05-15; view: 427; Нарушение авторских прав