Тема 6. Організація праці в менеджменті

План

1. Поняття організації, поділу та кооперації праці в апараті управління

2. Організація робочого місця керівника

3. Умови праці управлінського персоналу.

1. Поняття організації, поділу та кооперації праці в апараті управління

Організація управлінської праці – це порядок, правила службової поведінки в апараті управління, спрямовані на виконання поточних та перспективних завдань керівниками, фахівцями та іншими працівниками управління відповідно до діючих посадових інструкцій та положень про структурні підрозділи.

Ринкові умови господарювання ріст конкуренції створює підвищені вимоги до якості управлінської праці. Передумовою ефективного управління є наукова організація праці менеджерів, яка базується на досягненнях науки, техніки, передового досвіду та забезпечує ефективне використання трудових та матеріальних ресурсів при оптимальних умовах для діяльності людини.

Наведені на Рис.1 дані показують, що наукова організація праці менеджера, забезпечує організовану працю як самого керівника, так і діяльності очолюваного ним колективу.

Слід відмітити, що одним із перших елементів виділено розмежування управлінської праці на комплекси робіт та розмежування їх між працівниками, тобто відмічено вагомість поділу праці, як важливого аспекту організації трудового процесу будь-якого колективу.

Неможливо досягнути ефективної та продуктивної діяльності організації, якщо один з її членів, або одна з її частин роблять все, чим займається організація, або тоді, коли усі її члени або її частини роблять одне і те ж. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами. Розглянемо основні форми поділу праці: функціональну, технологічну та професійно-кваліфікаційну.

Рис. Елементи та завдання наукової організації управлінської праці.

Функціональний поділ праці, тобто спеціалізація при виконанні різних функцій управління, видів управлінських робіт. Управлінський апарат фірми, підприємства, об’єднання, організації – це множина лінійних і функціональних ланок, які налічують на великих підприємствах сотні керівників, спеціалістів, технічних виконавців. Цей складний організаційний механізм може безперебійно функціонувати лише за умови чіткої взаємодії між ланками апарату управління, а також налагодженості та ритмічності процесів управління. Функціональний поділ праці характеризує процес управління з точки зору поєднання визначених комплексів, процедур та операцій, які постійно повторюються в процесі їх виконання працівниками управлінського апарату. Так окремі управлінські працівники займаються встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією їх виконання, мотивацією, контролем.

Технологічний поділ праці, тобто поділ за видами робіт та операцій з відповідною спеціалізацією управлінських працівників. Мова йде про те, що працівники виконують ту чи іншу процедуру не повністю, а лише її частину.

В основу поділу працівників на категорії (керівники (лінійні), фахівці, технічні виконавці) покладено технологічний принцип класифікації.

Таблиця 1.1

Класифікація працівників менеджменту за технологічним принципом

Діяльність управлінських працівників за своєю технологією поділяється на три основних цикли, в межах яких виконуються різні операції та процедури:

o інформаційний цикл – пошук, збір, передача, обробка, зберігання всіх видів інформації. Цим переважно займаються фахівці та технічні працівники;

o логіко-розумовий цикл – розробка і прийняття управлінських рішень (дослідження, науково-технічні та інші розробки, техніко-економічні розрахунки, прогнози). Цим займаються фахівці та керівні працівники;

o організаційний цикл – організаційно-управлінський вплив на об’єкт управління для реалізації рішень. Підбір та розподіл кадрів, інструктаж, доведення завдань до виконавців, оперативне планування, організація трудових процесів персоналу, координація, контроль, виконання. Цим займаються керівники.

Трудові операції в процесі здійснення управлінської діяльності можна поділити на творчі, логічні та технічні.

Таблиця

Трудові операції за категоріями працівників менеджменту(%)

В табл. 1.2 відображено співвідношення трудових операцій та категорій працівників. Знання цих показників допоможе менеджеру правильно оцінити та розподілити кадри, відкриває можливості більш ефективно розподіляти управлінські процеси та операції.

Професійно-кваліфікаційний поділ праці – за цією ознакою розподіляються обов’язки та розмежовується відповідальність між працівниками з врахуванням посади, міри складності виконуваних робіт і необхідної для цього кваліфікації. При цьому важливою умовою є забезпечення максимального співвідношення міри складності робіт та рівня кваліфікації працівника.

Отримують розвиток і інші форми поділу праці – програмно-цільовий, який передбачає виділення спеціальних груп працівників різного профілю для вирішення масштабних завдань на визначеному етапі діяльності підприємства; пооб’єктний поділ праці, у відповідності з яким лінійні керівники закріплюються за визначеним об’єктом – цех, підрозділ.

Таким чином, кожна організація обирає певну форму поділу праці, яка забезпечує найбільш ефективне використання управлінських працівників.

Будь-яка робота вимагає поділу та кооперації. Під кооперацією праці розуміють об’єднання поділених видів праці для виконання спільних завдань. В управлінні застосовують паралельну і послідовну, постійну та епізодичну кооперацію праці управлінського апарату.

Поділ і кооперація управлінської праці є передумовою раціональної організації робочих місць в апараті управління.

2. Організація робочого місця керівника

Під робочим місцем керівника розуміють відокремлену частину службового приміщення, обладнану необхідними засобами для виконання функціональних обов’язків, визначених для особи, яка займає це місце.

До робочого місця в апараті управління висувається ряд вимог, а саме: інформаційні, економічні, ергономічні, гігієнічні, естетичні, технічні, організаційні.

Інформаційні вимоги визначають ін форм. забезпечення РМ (робочого місця), тобто необхідні обсяги і структуру інформації, яка надходить на РМ, обробляється тут, створюється, передається на інші РМ, а також структуру інформаційних потоків, в системі яких функціонує дане РМ.

Економічні вимоги – передбачають таку організацію РМ, за якої витрати на утримання мінімальні, проте достатні для його функціонування. Ергономічні вимоги – це ступінь пристосованості всього, що оточує людину на роботі (меблі, обладнання) до її фізичної, фізіологічної і естетичної природи. Гігієнічні – це вимоги до освітлення РМ, повітрообміну, температурного режиму, вологості, шуму та ін. факторів, які впливають на здоров’я і працездатність людини. Естетичні вимоги. Продуктивність праці залежить від елементів зовнішнього оформлення середовища, в якому працює людина:

ü вигляд приміщень та знарядь праці;

ü кольорова гама;

ü наявність квітів та ін.

Технічні вимоги. Для будь-якої праці потрібен простір, тобто площа, на якій встановлюють меблі, обладнання, проходи до ін. РМ та ін. Нормативи розмірів РМ:

à керівник підприємства – 24-54 м2

à заступник - 12-35 м2

à керівник відділу - 8-24 м2

à спеціаліст – 4-8 м2.

Крім цього існують певні норми технічного обладнання РМ: ПК, телефон, факс, ксерокс та ін.

3. Умови праці управлінського персоналу.

До умов праці керівника належить:

1) розміщення РМ;

2) освітленість;

3) колір приміщення та знарядь праці;

4) шум;

5) температура, вологість;

6) повітрообмін

Групи працівників можуть розміщуватись в окремих кімнатах, або в одному великому приміщенні. В останньому випадку планування РМ називається: Загальним, зонним, пейзажним, „велика контора”.

В робочому приміщенні повинно переважно використовуватись природнє освітлення. Якість його можна оцінити коефіцієнтом: К = Ев(освітленість в певній точці приміщення) / Ез (освітленість зовнішньої горизонтальної поверхні при розсіяному світлі). Цей коефіцієнт в %-му співвідношенні повинен становити 60-65%. Для достатнього природного освітлення співвідношення між площею вікон і площею підлоги повинна становити 1:2. Якщо Коеф< 60% - потрібно застосовувати штучне освітлення.

При фарбуванні службових приміщень потрібно застосовувати світлі розбілені тони. що відрізняються високим коефіцієнтом відбиття світла.

Нормативним рівнем шуму вважається 50-55 Дцб.

Нормативна температура –+ 18+19 градусів.

Нормативний повітрообмін становить – 1,5 рази за 1 годину.

РМ необхідно паспортизувати. Умови праці характеризуються також режимом праці, який фіксується в правилах внутрішнього розпорядку, де відображається:

§ тривалість роб. дня і роб. тижня;

§ початок і закінчення роб. дня і роб. тижня;

§ перерви;

§ заг. обов’язки адміністрації і працівників;

§ правила поведінки на роботі;

§ відповідальність за порушення правил.

Отож, дотримання вимог до робочого місця забезпечує ефективну та плідну роботу персоналу.

Питання для самоконтролю:

1.Що таке організація робочого місця?

2.Перерахуйте основні вимоги до робочого місця керівника.

3.Опишіть умови праці працівників апарату управління.

Тема 7. Функції менеджменту «Цілевстановлення», «Планування»

План:

1. Поняття функцій управління, їх класифікація

2. Зміст та принципи здійснення функцій управління. Коло менеджменту

3. Функція „встановлення мети” („визначення цілей”).

4. Мета і характер планування

5. Типологія планування

1. Поняття функцій управління, їх класифікація

Управління будь-яким складним об’єктом передбачає реалізацію цілого комплексу взаємопов’язаних видів діяльності в інтересах функціонування об’єкта і забезпечення бажаних напрямів його розвитку. здійснюваний менеджерами різних рангів процес складається з відособлених, але тісно взаємопов’язаних частин – функцій.

Функція (від лат. function – виконання) – широко вживане поняття в багатьох науках. Функція може означати обов’язок, діяльність або здатність, роль, властивість, значення, компетенцію, задачу, залежність величини від іншої та ін. При всій багатозначності, поняття „функція” має індивідуалізоване застосування відповідно до діяльності в сфері менеджменту.

Під функцією менеджменту розуміють чітко окреслене коло питань та завдань, які вирішуються певною посадовою особою чи структурним підрозділом апарату управління підприємством (організацією).

Поняття „функція менеджменту” застосовується у 2-ох значеннях:

1) як цільове призначення управлінської діяльності;

2) як відносно самостійна частина загальної управлінської діяльності суб’єкта управління.

Слід відмітити, що в теорії менеджменту розрізняють поняття: функції підприємства та фу-ії менеджменту.

Функції менеджменту вперше класифікував французький учений А.Файоль. Він поділив підприємство на частини, виділивши конкретні види діяльності, типові для всіх підприємств (функції підприємства):

технічні (виробництво, переробка, обробка);

комерційні (купівля, продаж, обмін);

фінансові (залучення коштів, розпорядження ними);

страхові (страхування і охорона майна, осіб);

облікові (бухгалтерський облік, калькуляція, статистика);

адміністративні (передбачення, організація, розпорядництво, координація і контроль – тобто в складі останньої ф-ії під-ва А. Файоль виділяв ф-ії менеджменту).

В сучасному розумінні функції підприємства витікають з його економ. ролі в н/г, виходячи з цього підприємство виконує наступні операції:

виробництво товарів (послуг);

збут;

закупівлі;

фінансування;

загальне управління.

Нині в літературі зустрічається понад 50 класифікацій функцій менеджменту. Найпоширенішою є класифікація функцій з позицій суб’єкта менеджменту, згідно якої виділяють 2 групи (або види) функцій:

1) загальні;

2) конкретні, або специфічні.

Під загальною функцією менеджменту розуміють частину управлінського циклу, яка характеризується регулярним видом діяльності органів управління і визначає спеціалізацію управлінської праці, незалежно від сфери діяльності суб’єкта господарювання.

Конкретна функція – це конкретизація загальної функції стосовно до специфіки управління певним об’єктом, або елементом виробничо-господарської діяльності.

В теорії управління називається різна кількість функцій від 4 до 15, зокрема називають такі загальні функції:

планування

організація

мотивація

контроль

визначення цілей

рішення

оперативний вплив

прогнозування

регулювання

координація

облік

аналіз

реалізація управлінських рішень

комунікація

інформація

робота з кадрами і т. д.

Притичиною даного підходу є:

1) різний семантичний зміст, який вкладається в одноіменні функції;

2) особливості функціонування об’єктів управління, в яких проводилось дослідження функцій;

3) розгляд функцій під кутом діяльності лінійного менеджера.

Найбільш глибока помилка допускається при ототожненні 2 функцій визначення цілей і планування.

2.Зміст та принципи здійснення функцій управління. Коло менеджменту

Виділення функцій менеджменту доцільно здійснювати, виходячи з загальної логіки осмисленої людської діяльності.

Функції менеджменту доцільно зобразити у вигляді т.зв „кола менеджменту”.

Цикл менеджменту розпочинається з визначення цілей.

Вони є підставою для розробки системи заходів, які дозволять досягти цих цілей (планування).

Розроблені плани потребують втілення – це здійснюється шляхом прийняття й реалізації управлінських рішень.

Для того, щоб реалізувати рішення, необхідна організація, тобто структура суб’єкта і об’єкта, і визначений порядок взаємодії структурних частин.

Незалежно від якості виконання попередніх функцій в діяльності організації можуть бути певні непогодженості і виникає потреба в функції регулювання. Регулювання здійснюється шляхом оперативного впливу і мотивації.

Завершальною стадією управлінського циклу є функція контролю – це об’єднувальна функція, яка пронизує усі управлінські процеси в організації.

Зазначені загальні функції управління розглядаються окремо для зручності їх вивчення. На практиці вони тісно взаємопов’язані і взаємо переплетені.

3. Функція „встановлення мети”.

Якщо розглядати процес управління у перспективі, виявляється, що будь-яка організація своєю сьогоденною діяльністю спрямована в майбутнє, прагне досягти певного ідеального стану.

Цілеспрямованість – головна риса будь-якої людської діяльності.

Управління соціально-економічними системами відрізняється від управління в технічних чи біологічних системах тим, що суб’єкт управління визначає для об’єкта цілі його діяльності.

Розглядати процес визначення цілей, як складову частину планування неправомірно через якісну різницю між ними, спрямованість та характер дій управлінців. (ряд відмінностей між ними, а саме:)

1. План завжди є певним комплексом показників і програмою дій з їх досягнення. На відміну від цього цілі підприємства можуть формулюватись у вигляді параметрів, і в непараметричному вигляді (вербально, словесно).

2. Суттєво відрізняються характер, зміст і послідовність визначення цілей і планування.

3. План завжди має конкретне векторне спрямування зверху до низу, а цілі можуть бути поставлені зверху і можуть формулюватись на місцях.

4. Між цілями, на відміну від планів, існує сувора ієрархія: цілі нижчого рівня виводяться з цілей вищого.

5. Цілі відіграють скеровуючи роль при прийнятті рішень: обирається таке вирішення проблеми, яке дозволяє досягти поставлених цілей, відкидається рішення, яке суперечить поставленим цілям.

6. Цілі є мотиваційним засобом для працівників.

7. Цілі відіграють роль контрольного стандарту при оцінці результатів.

Зазначені особливості цілей дають можливість дати їх визначення:

Цілі є описом майбутнього стану підприємства (організації), відправним пунктом при розробці та прийнятті планів та управлінських рішень, засобом мотивації працівників і контролю результатів діяльності колективу організації в цілому та кожного працівника зокрема.

Тривалий час існувала думка, що єдиною законною метою підприємства в умовах ринку є одержання максимального прибутку; сьогодні ця точка зору піддається критиці, підприємства ставлять не лише економічну мету, а й соціальні, морально-етичні, організаційно0-технічні, екологічні та ін. цілі.

Класифікацію цілей можна здійснювати за різними класифікаційними ознаками, а саме:

1. За спрямованістю:

ü зовнішні;

ü внутрішні.

2. За періодом досягнення:

ü довготермінові (стратегічні);

ü середньотермінові;

ü короткотермінові.

3. За масштабами:

ü глобальні;

ü лкальні.

4. За ступенем верифікованості (ступінь визначеності):

ü кількісні;

ü якісні.

5. За змістом:

ü економічні;

ü соціальні;

ü технічні;

ü морально-етичні;

ü екологічні;

ü організаційні і т.д.

6. За способом визначення:

ü авторитарні;

ü демократичні.

Цілі повинні відповідати ряду вимог, сформульованих управлінською наукою.

Основними вимогами до цілей є:

o реальність;

o зрозумілість;

o кількісна та якісна визначеність;

o вимірюваність;

o розмежованість.

Розмежованість означає, що вони повинні відповідати трудовому потенціалу співробітника або колективу, тобто не бути завищеними або заниженими.

Зрозумілість – цілі повинні бути чітко сформульовані, зрозумілі як для колективу, так і для кожного працівника. Це досягається шляхом розмежування цілей.

Кількісна та якісна визначеність означає, що перевага повинна надаватися цілям, які можна виразити кількісно або оцінити якісно у взаємозв’язку з якістю праці працівників.

Вимірюваність – кожна ціль повинна верифікуватися, тобто вимірюватись шляхом порівняння з еталоном, прийнятим для цього вимірювання.

Розмежованість – кожен співробітник або група повинні знати свою відповідальність та свій внесок, який вони можуть зробити в досягненні цілей.

В складі цілей організації особливе місце посідає місія організації. Місія деталізує статус організації, забезпечує напрями і орієнтири для визначення стратегії на кожному організаційному рівні.

Формулюючи місію організації, слід дотримуватись таких правил:

1. Місія організації – це констатація філософії, призначення, змісту існування організації.

2. МО повинна враховувати інтереси власників, покупців продукту, ділових партнерів, місцевого середовища і суспільства в цілому.

3. В місії організації повинні бути відображені: цільові орієнтири; сфера та способи діяльності; способи формування іміджу організації.

Етапи формулювання цілей:

1. Відчуття незадоволеності станом справ в організації, зміни в навколишньому середовищі.

2. Аналіз стану справ зараз і в майбутньому.

3. Визначення пріоритетів та загальних уявлень про цілі.

4. Формулювання цілей (автократичний та демократичний способи). Бажано представити комплекс сформульованих цілей у вигляді дерева цілей:

На виконавчому рівні обов’язково потрібно формулювати завдання.(- це ціль, досягнення якої бажане на певний момент часу).

5. Визначення системи заходів досягнення цілей, прийняття управлінських рішень.

6. Визначення „точок контролю” та виміру процесу реалізації цілей.

7. (Рішення доводяться до виконавців і розпочинається етап реалізації рішень) Реалізація рішень.

4. Мета і характер планування

Під плануванням у менеджменті слід розуміти як конкретизацію цілей у систему показників соціально-господарської діяльності підприємства, так і розробку стратегії і тактики виробничої та управлінської діяльності.

Планування у менеджменті має 4 завдання:

1. усвідомлення організації виробничо-господарської діяльності;

2. спонукання працівників „заглянути” в майбутнє;

3. використання планів, в якості критерію для контролю фактичних параметрів:

4. організація щоденної особистої праці всіх працівників управління.

Сфери планування в менеджменті організації:

ü економічна;

ü соціальна;

ü технічна;

ü організаційна.

Принципи планування:

1. Принцип повноти.

2. – точності.

3. – економічності.

4. – гнучкості.

5. – безперервності.

6. – участі виконавців у розробці планів.

1. Принцип повноти означає, що коли планується складна діяльність, сфера чи галузь, необхідно планами охоплювати усі параметри чи дії у ці сфері.

2. Принцип точності вимагає чіткого визначення параметрів плану (деталізації), там, де це неможливо зробити, можна визначити допуски.

3. Принцип економічності – витрати на складання плану повинні бути менші за очікуваний результат (від планування).

4. Принцип гнучкості - в процесі виконання плану можливі уточнення, зміни.

5. Принцип безперервності – планування не може бути разовим.

6. Принцип участі виконавців – допомагає розширяти інформаційну базу, формує позитивне відношення до плану.

5. Типологія планування

Залежно від спрямованості і характеру завдань розрізняють 3 види планування і відповідні методи:

1. перспективне (стратегічне);5-10р.

2. середньострокове (тактичне);1-5р.

3. поточне (оперативне).до 1 р.

1. перспективне (стратегічне) поділяється на такі підвиди:

ü довгострокове;

ü стратегічне.

Довгострокове планування здійснюється шляхом екстраполяції результатів минулого періоду і постановки оптимістичних цілей (отримуємо дещо завищені показники).

Стратегічне – це комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими зустрінеться організація в майбутньому, і розробка системи показників розвитку організації.

В основу стратегічного плану кладуть:

1) аналіз перспектив розвитку організації для виявлення тенденцій і фкторів, які будуть впливати на її функціонування;

2) аналіз позицій (становища) організації у конкурентній боротьбі;

3) вибір стратегії діяльності, на основі визначення пріоритетів. що можуть забезпечити ефективну дільність;

4) аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних і т.д., виходячи з нагромадженого потенціалу організації, тоді стратегічний план має вигляд бюджету.

В стратегічному плані повинна бути стратегія, напрями її реалізації, основні проекти, що будуть реалізовані. В стратегічному плані уникають кількісних показників.

2. середньострокове (тактичне). В таких планах формулюються основні завдання, що витікають із стратегії організації в цілому. Наприклад: розширення виробничих потужностей; освоєння виробництва нової продукції і т.д. Середньостроковий план повинен містити кількісні показники.

3. Поточне (оперативне) планування – це річне планування для організації загалом і її підрозділів. До річних планів входить:

ü програма маркетингу;

ü план наукових досліджень;

ü план виробництва;

ü план матеріально-технічного постачання.

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів, або фінансових планів.

Бюджет – це вираження оперативного плану в грошових одиницях. Він взаємно пов’язує оперативний виробничий і фінансовий план, даючи можливість передбачити результат – величину і норму прибутку. Основа бюджету – прогноз продаж і розрахунок витрат виробництва. на основі прогнозу продаж складають плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, інвестицій і т.д.

Питання для самоконтролю:

1.Що таке планування?

2Які види планів ви знаєте? Подайте класифікацію планів.

3.Перерахуйте вимоги до планування.

4.В чому сутність організаційного планування?

5.Опишіть принципи планування.

Тема 8: Функції менеджменту «Управлінське рішення», «Оперативний вплив»

План:

1. Зміст та класифікація управлінських рішень

2. Етапи прийняття управлінських рішень

3. Моделі управлінських рішень.

4. Поняття оперативного регулювання як функції менеджменту

1. Зміст та класифікація управлінських рішень

Внаслідок динамічності виробничих, економічних і соціальних процесів фактичні параметри підприємства завжди відхиляються в той чи інший бік від запланованих, крім того впливає зовн. середовище. Внаслідок цього виникають різноманітні ситуації, які потребують свого розв’язку.

Під ситуацією розуміється певний стан організації, що характеризується кількісними і якісними параметрами, що відхиляються від запланованих.

Ситуації бувають: плановими і непередбачуваними. Коли в організації складається ситуація, яка відрізняється від запланованої, вона назив. проблемою.

Проблема – невідповідність бажаного стану об’єкта управління його фактичному стану.

Як у запланованих, так і у не передбачуваних ситуаціях необхідно втрутитися в діяльність господарюючого суб’єкта - це втручання здійснюється шляхом розробки, прийняття і реалізації управлінського рішення.

Управлінське рішення – це результат вибору субє’ктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації.

Прийняття рішень – творчий процес вибору однієї або декількох альтернатив із множини можливих варіантів дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей.

Вимоги до управлінських рішень:

1. Наукова обґрунтованість

2. Цілеспрямованість

3. Об’єктивність

4. Кількісна і якісна визначеність

5. Правомірність

6. Оптимальність

7. Простота, чіткість і стислість викладення

8. Своєчасність

9. Комплексність

10. Гнучкість

11. Здатність до реалізації (здійснимість)

12. Повнота оформлення.

Класифікація управлінських рішень:

1. За функціональним призначенням:

ü планові – стосуються планування діяльності О та підрозділів;

ü організаційні – структурують відносини в організації; визначають повноваження та відповідальність працівників, коло їх обов’язків; використовують для розподілу виробничих завдань;

ü регулюючі – регулюють перебіг процесів в О, усувають відхилення від запланованого;

ü активізуючи – спрямовані на активізацію певних дій персоналу, заохочують до кращого виконання роботи;

ü контрольні – стосуються вибору засобів і методів контролю за перебігом процесів.

2. За змістом:

ü економічні

ü соціальні

ü технічні

ü наукові.

3. За характером дій:

ü директивні – потребують обов’язкового виконання;

ü нормативні – служать орієнтиром, стандартом при прийнятті інших рішень у даній сфері;

ü методичні – у них дається детальний опис дій, які необхідно виконувати у певній ситуації;

ü рекомендаційні (право вибору)

ü дозвільні – дозволяють певні дії.

4. За часом дії:

ü стратегічні

ü тактичні

ü оперативні

5. За напрямом впливу:

ü внутрішнього

ü зовнішнього спрямування.

6. За способом прийняття:

ü індивідуальні – приймаються одноосібно людиною, що має на це повноваження;

ü колегіальні – приймаються після досягнення консенсусу групою фахівців;

ü колективні – приймаються усім колективом, якого стосується проблема.

7. За рівнем прийняття рішень:

ü організація в цілому

ü структурні підрозділи

ü функціональні служби

ü окремі працівники

8. За ступенем ефективності:

ü оптимальні – ставлять за мету вибір найкращого рішення;

ü раціональні – передбачають вибір рішення, яке дасть змогу ліквідувати проблему, але не є найкращим; приймаються за умов обмеженості ресурсів

9. За ступенем структурованості:

ü структуровані –розробляється своя система інформації, алгоритм прийняття. Це дає змогу розробляти стандартні процедури і програмувати рішення під ситуації, які регулярно повторюються.

ü слабо структуровані

ü неструктуровані – приймають за умов неповноти інформації, новизни чи складності інформації.

2. Етапи прийняття управлінських рішень

Процес розробки та прийняття управлінських рішень складається з 4 етапів:

I. З’ясування ситуації, що склалася та попереднє виявлення проблем, вирішення яких допоможе вийти із даної ситуації (визначення цілей рішення та параметрів, яких потрібно досягти).

II. Структурний аналіз досліджуваного об’єкта (формулюються умови завдання, яке потрібно вирішити в цій ситуації).

III. Підготовка варіантів рішення та вибір кращого з них (: моделювання рішення, вибір економічно вигідних варіантів, вибір оптимального варіанта, виходячи з неекономічних критеріїв (тобто загальноприйнятого варіанта) та подання його на розгляд органу, що приймає рішення).

IV. Прийняття рішення (поданий варіант рішення обговорюється, оцінюється та затверджується).

3. Моделі управлінських рішень.

Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.

Модель – це відображення у схемі, формулі, взірці тощо характерних ознак об’єкта, який досліджується. Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуацією.

Необхідність застосування моделей пояснюється такими причинами:

o складністю виробничо-господарської діяльності

o наявність багатофакторних залежностей в процесі розв’язання управлінських завдань;

o необхідність експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень;

o доцільно орієнтувати управління на майбутнє

o необхідністю врахування ринкових умов.

Виділяють такі моделі:

ü фізичні - відображають збільшене або зменшене описання об’єкта

ü аналогові – поводять себе так, як реальні об’єкти, але зовнішньо не схожі на них

ü математичні – для опису властивостей або характеристик об’єкта використовують символи.

Порядок розробки моделей:

1. Формулювання завдання

2. Підготовка інформації

3. Формулювання моделі

4. Перевірка моделі на достовірність

5. Використання моделі

6. Відновлення моделі

Найбільш розповсюджені способи моделювання:

1. Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів.

2. Теорія черг. Визначає оптимальне число каналів обслуговування щодо потреби в них

3. Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, їх кількість, обсяг готової продукції на складі

4. Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб розгляду ресурсів при наявності конкретних потреб

5. Імітаційне моделювання – дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи

6. Економічний аналіз, тобто метод оцінки витрат та економічних вигод. Базується на визначенні економічних умов, за яких підприємство стає вигідним. Основною умовою є ситуація, коли загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.

7. Балансові методи, які базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо

8. Платіжна матриця – це статистичний метод, який дозволяє із кількох варіантів вибрати оптимальне рішення.

9. Дерево рішень є схематичним відображенням дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

10. Прогнозування – моделювання майбутніх управлінських ситуацій.

4. Поняття оперативного регулювання як функції менеджменту

Кожна послідовність загальних функцій менеджменту є ланцюжком, що починається з визначення цілей або пла­нування, а закінчується контролем. Без оперативної діяль­ності управлінців цей ланцюжок розривається.

Згідно з теоремою англійського кібернетика (теорема необхідної різноманітності) Р. Ешбі для того, щоб успіш­но протистояти середовищу, складність і швидкість прий­няття рішень в організації повинна відповідати складності і швидкості змін, які відбуваються в середовищі. Тобто для своєчасної реакції на зміни середовища необхідне опе­ративне регулювання — визначення і реалізація таких форм активності організації, які забезпечують досягнен­ня її цілей.

Оперативне регулювання як функція менеджменту — повсякден­ний вплив менеджера на перебіг господарських процесів та вико­нання об'єктом управління запланованих завдань і прийнятих рішень.

Регулювання — це вид управлінської діяльності, спрямований на усу­нення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі через роз­робку і впровадження керуючою системою відповідних заходів (Кузьмін, Мельник).

Слід зазначити, що регулювання покликане усунути усі недоліки, відхилення, збої, що були виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть вживатись на усіх попередніх етапах функ­ціонального підходу (планування, мотивування, організування). Для цьо­го застосовуються корегуючі дії, які базуються на виборі таких рішень:

-усувати відхилення;

-переглянути стандарти та критерії;

-поєднати попередні підходи.

Виробничо-господарські процеси всередині організації теж надзвичайно динамічні, оскільки на них впливають різноманітні фактори. За цих умов досягти мети організа­ції можна, лише постійно регулюючи функціонування об'­єкта управління.

Необхідність в оперативному регулюванні діяльності організації виникає при відхиленні її від стратегічної лі­нії розвитку, тобто порушенні стійкості організації нате­пер і в перспективі.

Оперативне регулювання передбачає розроблення опе­ративних планів та завдань, організацію виконання опе­ративних планів і завдань, організацію поточного контро­лю і регулювання ходу робіт.

Місце, роль і значення оперативного регулювання у процесі управління маркетинговою діяльністю, виробництвом і фінансами неоднакові. У маркетинговій діяльності провідним є розроблення стратегії маркетингу. В процесі її здійснення оперативне регулювання не має суттєвого значення, а іноді може призвести до деформацій. Значно важливішу роль відіграє оперативне регулювання в управ­лінні виробничою і фінансовою діяльністю організації. Не­рідко оперативні управлінські заходи визначають загаль­ний її результат.

Оперативне регулювання здійснює керуюча система ор­ганізації, спрямовуючи його на діяльність керованої. Регулюючий вплив керуючої системи повинен бути плано­вим і містити конкретні способи регулювання і контролю робіт.

Оперативні плани та завдання, як правило, бувають двох видів. Один з них є конкретизацією основних на­прямів управлінських дій для виконання плану госпо­дарсько-фінансової діяльності. Це організаційні плани, що відображають перелік, послідовність робіт, взаємо­зв'язок діяльності окремих підрозділів та працівників управління щодо виконання планів економічного й соці­ального розвитку та досягнення сформульованих цілей (плани маркетингової діяльності, плани закупівлі сиро­вини і обладнання, плани відряджень працівників управ­ління тощо).

Інший вид оперативних планів та завдань є результатом поточного аналізу діяльності об'єкта управління і перед­бачає негайне втручання в господарські процеси з метою їх регулювання. Наприклад, у зв'язку з масовим надхо­дженням сировини одночасно на кілька залізничних стан­цій необхідно скласти оперативний план розвантаження вагонів і транспортування вантажів на склади організа­ції, передбачивши напрямки руху вантажопотоків, необ­хідні транспортні засоби, осіб, відповідальних за розван­таження вагонів, доставку, прийом і розміщення на скла­дах вантажів.

На розроблення оперативних планів та завдань вплива­ють тактика виконання планових показників господарю­вання, яка враховує наявні засоби та ресурси (матеріально-грошові, трудові та ін.), і кон'юнктура ринку. Особливістю оперативних планів та завдань є негайність, конкретність, адресність виконання.

Виконання оперативних планів та завдань розпочина­ється з конкретизації оперативних планів у формі завдань і доведення їх до виконавців. Конкретизують плани з ура­хуванням об'єктів управління, термінів, операцій, відпо­відальних осіб. Як правило, цю роботу менеджер здійс­нює на оперативних нарадах працівників управління, оскільки на ефективність виконання оперативних завдань впливає тривалість проміжку від моменту формулюван­ня завдання до доведення його виконавцю. Доведення завдання супроводжують інструктивно-роз'яснювальною роботою з виконавцями, яка передбачає ознайомлення виконавця із загальною ситуацією та особливостями кон­кретного завдання, орієнтацію на успішне його виконан­ня, уточнення посадових обов'язків і прав. Одночасно менеджер повинен забезпечити умови для виконання оперативного завдання — поєднати його з попередніми завданнями чи скасувати ті, які неможливо виконувати паралельно, забезпечити виконавця матеріальними засо­бами.

Після одержання виконавцем оперативного завдання настає етап поточного контролю за його виконанням, по­кликаний забезпечити негайну реакцію менеджера на відхилення в господарському процесі. Засобами оператив­ного контролю найчастіше є особиста доповідь підлегло­го, документальний контроль або інспекційна перевірка керівником.

Оперативне регулювання дає змогу динамічно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, що сприяє стабільності функціонування організації.

Питання

для самоконтролю:

1.Що таке управлінське рішення?

2.Які види управлінських рішень ви знаєте?

3.Перерахуйте вимоги до управлінських рішень.

4.Опишіть етапи розробки та прийняття управлінського рішення.

Тема 9: Функції менеджменту «Управлінський контроль», «Мотивація»

План:

1. Поняття контролю та його місце в системі управління

2. Види управлінського контролю

3. Етапи контролю

4.Поняття мотивації праці, основні принципи

5.Змістовні та процесійні теорії мотивації

1. Поняття контролю та його місце в системі управління

Неодмінною складовою ефективного управління є функція контролювання. Контролювання дає змогу суб'єкту управління регулярно отримувати інформацію про стан справ у керованій системі, на основі чого він приймає управлінські рішення, спрямовані або на закріплення досягнутого успіху, або на усунення причин, що перешкоджають його досягненню.

Контролювання завершує цикл управління. Суть його полягає у своєчасному виявленні відхилень в роботі, зумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу або впливом чинників зовнішнього середовища, внесенні коректив, а отже, створенні належних умов для реалізації стратегії організації.

Таким чином, функція контролю в менеджменті – це визначення якості і коректування виконуваної підлеглими роботи, з метою забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей організації. Тобто передумовою успішної діяльності організації є здатність порівняти реальні результати з бажаними, знайти причини відхилень, передбачити їх і активно діяти для усунення.

Контролювання — це вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та аналізу результатів її діяльності і внесення необхідних коректив у разі відхилення фактичних результатів від запланованих.

Контролювання передбачає:

· оцінювання результатів діяльності організації загалом і її структурних підрозділів зокрема;

· оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них;

· виявлення і аналіз чинників, які перешкоджають досягненню запланованих результатів; запобігання виникненню і накопиченню помилок;

· врахування конкретних внесків кожного у забезпечення кінцевого результату;

· формування зворотного зв'язку для інформування та заохочення персоналу;

· мінімізацію витрат;

· подолання проблем, пов'язаних зі зростанням організації тощо.

Контролювання як завершальна стадія процесу управління безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших управлінських функцій — планування, організування, мотивування. Так, навіть найкращі плани не будуть здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне функціонування організаційної структури можливе лише за умови належного контролю за роботою її підрозділів менеджерами лінійної ланки. Нарешті, функція мотивації буде виконуватися лише за умови відповідності розміру винагороди досягнутим результатам, для чого необхідно їх оцінити.

Функція контролювання належить до тих обов'язків керівника, які не підлягають делегуванню.

2. Види управлінського контролю

Управлінський контроль класифікують наступним чином:

1. За змістом:

· фінансовий — зорієнтований на фінансову сферу підприємства і передбачає нагляд за надходженням і використанням його фінансових ресурсів;

· виробничий — спрямований на підтримання пере­бігу виробничих процесів у запланованому режимі. Дає змогу ефективно керувати запасами матеріалів, забез­печувати високу якість продукції чи послуг від­повідно до планових завдань;

· маркетинговий — спрямований на оцінку рівня ре­алізації та ефективності маркетингової концепції організації і передбачає зіставлення витрат на стимулювання збуту і надходжень від збільшення реалізації.

2. За етапами проведення:

• попередній контроль — реалізується ще до фак­тичного початку роботи і дає змогу оцінити якість ре­сурсів, які використовуватиме організація.

Попередній контроль може бути діагностичним або терапевтичним:

— діагностичний контроль визначає ступінь відпо­відності характеристик об'єкта контролю стандартам;

— терапевтичний контроль не лише виявляє від­хилення від нормативів, а й спрямовує на пошук спосо­бів зменшення негативних наслідків відхилення;

• поточний контроль — здійснюється в процесі ро­боти на певних її етапах.

Наприклад, на японських фірмах у процесі виго­товлення продукції кожен працівник наступної опера­ції перевіряє якість виконання попередньої. Отже, проблему виявляють одразу і ліквідовують.

Існує два види поточного контролю — спрямовую­чий і фільтруючий:

— спрямовуючий контроль триває від початку операції і до досягнення результату. Він охоплює сис­тематичне вимірювання, зіставлення та оцінювання стану і поведінки контрольованого об'єкта, а також розроблення і застосування коригувальних дій. Дає змо­гу встановити, наскільки раціонально організована робота виконавців і наскільки дієвою є система її мо­тивації;

— фільтруючий контроль має на меті виявлення бракованої продукції і її відокремлення від якісної; має періодичний (або епізодичний) характер;

• підсумковий (завершальний) контроль — здій­снюється після завершення певної операції. Спрямо­ваний на оцінювання якості роботи, кінцевої продукції чи послуг.

Отже, контролювання сприяє гнучкості організації, своєчасному виявленню змін у середовищі її функціону­вання і коригуванню відповідним чином її планів чи завдань, тим самим запобігаючи кризовим ситуаціям.

3. Етапи контролю

Процес контролювання здійснюється в кілька етапів:

1. Встановлення стандартів і критеріїв. Стандарт — це норма, модель, які стають мірилом інших об'єктів. Критерієм контролю виступають конкретні цілі. Стандарт вказує на те, яким має бути кінцевий результат, щоб досягти поставлених цілей. Вони також дають змо­гу керівництву порівняти виконану роботу із заплано­ваною.

Ефективне функціонування організації передбачає дотримання не лише виробничих, технічних, фінансо­вих, а й етичних стандартів (норм). Етичні норми — це система загальних цінностей і правил, яких повинні дотримуватися працівники організації для забезпечення її позитивного іміджу і створення передумов для підпри­ємницького успіху. У світовій практиці менеджменту порушенням етичних норм вважають:

— надання чи отримання хабара;

— виплату співучаснику незаконно отриманих гро­шей;

— шахрайство;

— розпалювання конфліктів на ґрунті зіткнення ін­тересів;

— ухиляння від сплати податків;

—продаж неякісної продукції;

— розкриття таємниць компанії;

— незаконне використання інформації, отриманої у довірливій розмові та ін.

Організації, які дорожать своєю репутацією, доводять до своїх працівників ті етичні норми, що є звичними не тільки для власної країни, а й для всього світу. Враху­вання етичних норм у таких організаціях здійснюється ще при розробленні стратегії і забезпечується контро­лем етичної поведінки.

2. Вимірювання досягнутих результатів і зістав­лення їх зі стандартами. Цей етап контролю передба­чає:

— визначення масштабу відхилень - система контролю повинна спрацьовува­ти лише тоді, коли мають місце істотні для об'єкта кон­тролю відхилення від стандартів;

— вимірювання результатів— це встановлення фактично досягнутих результатів, які характеризу­ють стан об'єкта контролю.;

— передавання інформації про отримані результати— це процес надсилання отриманої у процесі вимірювання інформації особі, що приймає рішення.;

— оцінювання досягнутих результатів— це зіставлення фактич­них результатів зі стандартами і визначення ступеня їх досягнення..

3. Прийняття рішень про коригування відхилень. Від пра­вильності дій на цьому етапі залежить ефективність функціонування організації. З огляду на це менеджер може обрати три лінії поведінки:

а) не втручатись у перебіг процесу (коли фактичні результати відповідають визначеним стандартам);

б) коригувати дії, знайшовши причини, через які стандартів не досягнуто. Існує два види коригувального впливу — ліквідація причин відхилення (якщо вони мо­жуть бути усунуті силами органіізації) або ж пошуки кращих способів пристосування до нових зовнішніх умов (на­приклад, зниження обсягу продажу продукції свідчить або про закінчення життєвого циклу продукту, тому його необхідно знімати з виробництва, або ж про неефектив­ність тактики збуту, тому її слід змінити відповідно до нових тенденцій ринку);

в) переглянути стандарти, цілі, якщо вони нереаль­ні. Такі випадки найчастіше трапляються, коли керів­ник ідеалізує ділові та професійні якості своїх підлег­лих, занадто оптимістично оцінює ситуацію; за несподі­ваності зміни зовнішнього середовища в небажаному для організації напрямі (наприклад, скасування пільг, якими користувалась організація).

4.Поняття мотивації праці, основні принципи

Здавна робилися спроби пояснити поведінку людей і розкрити причини їхньої цілеспрямованої діяльності. Під однією чи іншою назвою з різних позицій обговорювалося те, що сьогодні називається мотивацією: активізація, стимулювання, управління, реалізація цілеспрямованої поведінки індивідуума.

Основним і визначним фактором будь-якої діяльності є людина з її потребами та можливостями, задоволення їх, рівнем соціальної й інтелектуальної свідомості, ціннісними орієнтирами. Тому проблему мотивації необхідно розглядати через призму людини з її вимогами, психологією і філософією життя, життєвим кредо. Тобто початковим пунктом управління за допомогою мотивації є мотиви працівників.

Німецький філософ Артур Шопенгауер (1788-1860) у статті „Чотири принципи достатньої причини ” вперше вжив термін „мотивація”, після чого його почали застосовувати для пояснення причин поведінки людей.

Мотивація – сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають до діяльності, задають межі і форми діяльності і спрямовують цю діяльність на досягнення певних цілей.

У менеджменті це психологічне явище використовують для виявлення важелів впливу на поведінку працівників, тобто з метою здійснення їх мотивування.

Мотивування – вид управлінської діяльності, спрямований на спонукання себе та інших працівників організації до діяльності, що забезпечує досягнення визначених цілей.

Жодна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного управління поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють, що викликає у них бажання і потребу працювати, чому одним робота приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже.

Сутність мотивації розкривають за допомогою категорій „потреба”, „мотив”, „стимул”, „винагорода”.

Потреба – фізіологічне або психологічне відчуття нестачі чогось.

Мотив – спонукальна причина дій і вчинків людини.

Стимули – спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами.

Винагорода – все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти (позитивно спрямований стимул).

Мотивація працівників – одне з найбільш важливих завдань керівника. Вона вимагає уміння, напористості та розуміння людської природи. Успіху завжди домагається керівник, який має добре розвинені здібності спонукати працівників до більш високого рівня напруження їхніх зусиль і, в кінцевому підсумку, до виконання роботи.

До основного змісту мотивації належить три ключових поняття: зусилля, організаційні завдання й індивідуальна потреба.

Керівники мають домагатися від своїх працівників енергійних зусиль для досягнення організаційної мети. Для цього вони повинні забезпечити потреби індивідуумів. Отже, в процесі мотивації відбувається, з одного боку, досягнення організаційної мети, а з другого – задоволення індивідуальних потреб.

Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити графічно:

Модель мотивації через потреби

Потреби формують у свідомості людини інтерес, який створює мотиви (усвідомлене спонукання до дій). При цьому мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її виконувати дії з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей. Результатом цього може бути повне задоволення потреб індивіда, часткове задоволення чи незадоволення.

Жодна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного керування поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють, що викликає у них бажання і потребу працювати, чому одним робота приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже.

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників. Мотивація може бути сильною і слабкою, може змінюватися під впливом діяльності людини, що й зумовлює зміну її поведінки у процесі роботи.

Старанність, наполегливість у досягненні цілей формуються сильними мотиваційними чинниками, а наслідком слабкої мотивації є лише таке виконання роботи, яке не спричинить покарання. Отже, мотивація визначає пріоритети ділової активності, посилює бажану поведінку людини.

Від того, якими мотивами людина керується у своїй трудовій діяльності, залежить її ставлення до роботи і кінцевий результат. Мотив формується „всередині” людини і зумовлений багатьма чинниками. Одні і ті самі мотиви у різних людей можуть спричинити неоднакові дії і, навпаки, ідентичні дії можуть спричинитися різними мотивами. Існує притча про мудреця, що вирішив з'ясувати, як люди розуміють сенс своєї праці. Він став на узбіччя дороги, якою возили каміння на будівництво собору, і першого ліпшого візника запитав: „Що ти робиш, добрий чоловіче?” „Хіба не бачиш? – відповів той. – Везу каміння.” „А ти?” – запитав мудрець іншого. „Заробляю на хліб собі і дітям.” Третій візник сказав: „Будую собор, мудрий старче.” Отже, всі троє виконували ту саму роботу – возили каміння, за що отримували гроші, проте сенс у своїх діях вбачали різний.

Для кожної людини мотиви є суб'єктивними, вони формуються у процесі виховання, навчання, усвідомлюються внаслідок прийняття індивідом домінуючих у суспільстві цінностей, що впливає на визначення цілі й спонукає людину до дії.

2. Змістовні та процесійні теорії мотивації

Протягом розвитку менеджменту склались достатньо обґрунтовані підходи щодо мотивації, які є основою розробки прикладних механізмів мотивування працівників. Класифікація найбільш важливих теорій мотивації зображена на рис.

Рис. Класифікація теорій мотивації

Спочатку розглянемо теорії, які відображають зміст потреб. Вони концентрують свою увагу на аналізі потреб людини, пріоритетності їх мотивуючої дії.

Видатний український вчений М. Туган-Барановський виділив 5 груп потреб: фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруїстичні, потреби практичного характеру. М. Туган-Барановський особливе значення надавав раціональним почуттям, приналежності до народностей, моральним і релігійним поглядам.

Ієрархію потреб за А.Маслоу характеризує рис. На ньому виділені такі групи потреб:

1. Потреби в їжі, воді, одежі, повітрі, теплі, сексі, тощо.

2. Потреби у захисті від фізичної і психологічної небезпеки.

3. Потреби відчувати причетність до подій.

4. Потреби поваги з боку оточення, визнання, самоповаги.

5. Потреби у реалізації своїх можливостей.

Рис. Класифікація потреб згідно з теорією Маслоу

Теорія базується на біхевіористичній доктрині, тобто на вивченні поведінки людей на відміну від вивчення свідомості, мислення. Згідно з підходами Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового забезпечення), а останні три – вторинними. Людина, в першу чергу, буде задовольняти перші дві групи потреб, що слід застосовувати у менеджменті. Доцільно також враховувати міжнаціональні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності.

Теорія Мак – Клелланда говорить про те, що треба враховувати три потреби: влади успіху та причетності.

Відповідно до двофакторної теорії Герцберга всі фактори поділяються на гігієнічні (політика фірми, умови роботи, заробіток, міжособові відносини у колективі) та мотиваційні (успіх, кар`єрний ріст). Прикладне значення теорії Герцберга базується на тезі про те, що праця, яка приносить задоволення, сприяє забезпеченню психологічного здоров`я людини.

За теорією К.Альдерфера ERG до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать такі: потреби існування; потреби зв`язку; потреби зростання.

Дуглас Мак Грегор сформулював теорії „Х” та „У” на засадах вивчення потреб різної спрямованості. Відповідно до теорії „Х” люди при будь-якій можливості уникають роботи, відповідальності, у них відсутнє почуття честолюбства. Визначальними при цьому є потреби захищеності. Для того, щоб стимулювати людей до праці необхідно використовувати контроль та погрози. Згідно з теорією „У” люди прагнутимуть до відповідальності та виконання роботи, якщо будуть створені відповідні умови.

У.Оучі у свою чергу розробив теорію „Z”, відповідно до якої основою успіху працівників є віра в загальні цілі, сумлінність, довірчі взаємини, взаємопідтримка, узгодженість дій.

Наведемо коротку характеристику теорій мотивації, які відображають процес винагороди. Вони акцентують увагу не лише на потребах, але й на самому процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Теорія очікувань базується на очікуванні появи якоїсь події. Виділяють такі очікування: „затрати –результати”; результати – винагороди”;„цінності заохочення”.

Згідно з теорією справедливості працівники суб`єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу.

Відповідно до теорії партисипативного (спільного) управління активна участь працівників в житті організації підвищує задоволення працівників від роботи, спілкування з колегами, внаслідок чого вони працюють якісніше та продуктивніше.

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона стверджує, що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Комплексна теорія Портера – Лоулера базується на моделі, яка враховує цінність винагород, зв`язки „зусилля – винагорода”, здібності, характер, роль працівника.

Питання для самоконтролю:

1.Що таке мотивація?

2.Опишіть мотиваційний процес.

3.Які теорії мотивації ви знаєте? Дайте їм коротку характеристику.

4.Проаналізуйте змістовні теорії мотивації.

5.Подайте коротку характеристику процес них теорій мотивації.