Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
|
|
Теоретическая часть
Методы анализа внешней и внутренней среды представлены в таблице 3.
Таблица 3 – методы анализа внутренней и внешней среды
| Метод | Характеристика |
| SWOT анализ | Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли. |
| PEST анализ | Часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. |
| ADL матрица для определения вектора развития компании | Является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений |
| Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса | Модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием. |
| Матрица Бостонской Консалтинговой Группы | Модель определяет приоритеты в развитии ассортиментных единиц компании, определяет ключевые направления для будущих инвестиций. |
| Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера | Модель, с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описывает способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность. |
| Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric | Метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Метод использует весовые коэффициенты при построении модели и учет трендов развития отрасли. |
| Матрица возможностей | Смысл – распределить благоприятные внешние тенденции с точки зрения возможности использования этих тенденций. |
| Матрица угроз | Метод рассматривает неблагоприятные факторы или угрозы рассматриваются с точки зрения вероятности реализации последствий для фирмы. |
Практическая часть
PEST-анализ представлен в приложение А.
Вывод:в текущей ситуации под влиянием многих факторов, атмосфера в отрасли скорее положительная, чем отрицательная, с учетом курса товарозамещения и продовольственной безопасности. Поэтому можно сказать, что сельскохозяйственная отрасль на данный момент является приоритетной.
Данная отрасль практически в любой экономической ситуации будет необходима, т.к. людям всегда нужна будет еда, в том числе мясо свиней, крупнорогатого скота и птиц, а для того чтобы они росли здоровыми, за ними необходим постоянный уход, чем и занимается данная организация.
Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера представлена в приложении Б.
Вывод: наиболее серьезной конкурентной силой является конкуренция между организациями, так как многие из предприятий существуют на рынке достаточно долго и уже имеют постоянную клиентскую базу. «Регион БИО» нашло несколько путей борьбы с конкурентами: предоставление эксклюзивной продукции, проведение консультаций, доставка продукции, создание программ для решения проблем.
Вторая серьезная конкурентная сила – это появление новых игроков на рынке. Игроки постоянно возникают, но при этом остаются далеко не все, потому что на этапе малого бизнеса достаточно трудно соблюдать все условия, например, для соблюдения норм хранения.
SWOT-анализ ЗАО «Регион БИО» представлен в приложение В.
Вывод: д ля организации существуют перспективные возможности, которые она успешно использует, например, постоянно расширяет свой ассортимент. Но на данный момент на организацию влияет экономический спад и в частности нестабильность на валютном рынке, которые значительно сказываются на отношения с поставщиками. При этом принимаются все возможные усилия, чтобы избежать потерь.
Функции управления
Теоретическая часть
Функция – совокупность действий однородных по некоторому признаку и направленных на достижение обязательных целей управления.
Функция управления является видом управленческой деятельности, характеризующимся обособленным комплексом задач и осуществляемым специальными приемами и способами [13].
Классификация функций управления [15]:
Макрофункции – выработка общей политики поведения системы управления, обеспечение целостности системы, разработка дерева целей и структуры системы управления, направлений ее развития, определение функций, степени иерархичности и автономности подсистем управления, формирование кадровой политики (особенно в отношении высшего менеджмента) и т.п.
Общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, координация, регулирование и мотивация) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ).
Частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.
Характеристика общих функций управления:
Планирование – вид управленческой деятельности, направленный на постановку цели, развитие объекта и разработку программы ее достижения.
Организация – это вид управленческой деятельности, направленный на обеспечение процесса достижения целей.
Координация – это вид управленческой деятельности, направленный на обеспечение согласованности и бесперебойности всех процессов в организации.
Контроль – это вид управленческой деятельности, направленный на оценку и учет работы организации, сопоставление их с результатами, запланированными и анализ отклонений.
Регулирование – это вид управленческой деятельности, направленный на устранение отклонений, выявленных в ходе контроля.
Мотивация – это вид управленческой деятельности, направленный на побуждение отдельного человека/группы к деятельности/ достижение личных целей/ целей организации.
Практическая часть
Планирование
Субъект – директор, заместитель директора по коммерции, заместитель директор по финансам.
Объект – план доходов и расходов.
Процесс: определиться с покупателями, ассортиментом продукции, стоимостью продукции. А так же оценить складские, транспортные и бюджетные возможности Общества.
Проблема реализации: низко квалифицированный директор может не учесть ряд весомых факторов или сложная экономическая ситуация лишает возможности сделать надежный прогноз.
Организация и координация
Субъект: логист транспортного отдела.
Объект: график доставки товара покупателям региона.
Процесс:
- возможные пути доставки;
- определение покупателей;
- оценка временных и денежных затрат;
- выбор оптимального маршрута;
- согласование с покупателями о сроках доставки;
- осуществление доставки.
Контроль и регулирование
Субъект: главный бухгалтер, финансовый директор.
Объект: бюджет.
Процесс: контроль поступлений/ расходований, оценка наличия свободных средств, определение периодов потребности в средствах и внесение корректировок в график расчета.
Мотивация
Субъект: коммерческий директор.
Объект: система премирования.
Процесс: определение категорий работников, на которых распространяется система премирования, определение показателей с которыми увязывается поощрительные выплаты, определение форм мотивации.
Специальные функции:
- материально-техническое снабжение;
- управление продажами;
- управление финансовой деятельностью;
- организация и ведения учета;
- управление обслуживающим производством (склад);
- управление строительством;
- управление персоналом;
- управление безопасности;
- управление информационных технологий.
Date: 2016-05-15; view: 648; Нарушение авторских прав