Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Управление нововведениями в кадровой работе
|
|
Управление нововведениями в кадровой работе — это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации. Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:
Рис. 7.9. Схема организации работы с резервом
1) выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;
2) определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;
3) организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;
4) подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;
5) создание и улучшение условий для новаторской деятельности. В соответствии с задачами формируется процесс управления нововведениями в кадровой работе. В качестве базы его построения используются принципы и методы, представленные в табл. 7.13 и 7.14.
Таблица 7.13
Принципы управления нововведениями в кадровой работе
| Наименование принципа | Содержание принципа |
| Целедостижение | Возможность достижения целей управления персоналом с помощью приемов и методов инновационного менеджмента |
| Научность | Управление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономике |
| Комплексность | Сочетание методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работе |
| Экономичность | Использование методов инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг |
| Адаптивность | Приспособляемость методов инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналом |
| Конкурентоспособность | Использование методов инновационного менеджмента при реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации |
| Оптимальность | Многовариантная проработка различных сочетаний методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий |
Таблица 7.14
Методы управления нововведениями в кадровой работе
| Группа методов | Наименование методов |
| Выявления мнения | интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза |
| Аналитические | системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализ |
| Оценки | оценка продукта, оценка научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций |
| Генерирования идей | «мозговая атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации |
| Принятия решений | экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив |
| Прогнозирования | экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, эконометрические, имитационные модели |
| Наглядного представления | графические модели, физические модели ' |
| Аргументации | презентации, переговоры |
Управление нововведениями в кадровой работе базируется на основных понятиях инновационного менеджмента. Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод, изобретение, явление. В общем случае в зависимости от места применения можно выделить три группы нововведений: продуктовые — новые продукты, потребляемые в сфере производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления); технологические — новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов; управленческие — организационные решения, системы, процедуры или методы управления.
Нововведения в кадровой работе — это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции,
Нововведения в кадровой работе можно классифицировать по ряду признаков (табл. 7.15).
Таблица 7.15
Классификация нововведений в кадровой работе
| Классификационный признак | . Виды кадровых нововведений |
| 1. По объектам | В отношении: 1.1. отдельных работников 1.2. структурных подразделений 1.3.организаций |
| 2. По инновационному потенциалу | 2.1. радикальные 2.2. улучшающие 2.3. модифицирующие |
| . По масштабу | 3.1. крупные (кадровая реформа) 3.2.средние 3.3. мелкие (точечные) |
| 4. В зависимости от области анализа и построения системы управления организацией | В области: 4.1. целевых подсистем 4.2. линейных подсистем 4.3. функциональных подсистем 4.4. обеспечивающих подсистем |
| 5. В зависимости от радиуса действия | 5.1. внутриорганизационные 5.2. межорганизационные |
| 6. По степени осознания работниками | 6.1. осознаваемые как необходимые 6.2. неосознаваемые как необходимые |
| 7. По времени внедрения | 7.1. внедряемые без длительной подготовки 7.2. внедряемые с длительной подготовкой 7.3. внедряемые без предварительной подготовки |
| 8. В зависимости от требуемой подготовки | Требуют подготовки: 8.1. организационной 8.2. финансовой 8.3. кадровой 8.4. психологической 8.5. материальной 8.6. информационной 8.7. комплексной |
| 9. По уровню обособленности и связанности с другими нововведениями | 9.1. обособленное, несвязанное 9.2. связанное, комплексное (внедряется комплекс нововведений) |
Продолжение табл.7.15
| 10. По стадиям технологии управления персоналом | В области: 10.1. планирования работы с персоналом организации 10.2. маркетинга персонала 10.3. найма, отбора персонала 10.4. деловой оценки персонала 10.5. адаптации персонала 10.6. организации труда и рабочего места персонала 10.7. использования персонала 10.8. высвобождения персонала | |
| 11. По стадиям технологии управления развитием персонала | В области: 11.1. управления социальным развитием персонала 11.2. организации системы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала 11.3. аттестации персонала 11.4. управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала 11.5. формирования резервов для выдвижения на руководящую должность | |
| 12. В области управления поведением персонала организации | В области: 12.1. управления мотивацией и стимулирования трудовой деятельности персонала 12.2. управления конфликтами и стрессами 12.3. управления безопасностью и здоровьем персонала 12.4. организации условий труда, режима и дисциплины труда персонал; | |
| 13. По степени результативности | 13.1. эффективные (дающие экономический, социальный эффект) 13.2. нейтральные 13.3. неэффективные (приводящие к финансовым, временным, социальным потерям) | |
В отличие от эффективных нововведений в кадровой работе нейтральные нововведения и нововведения, приводящие к финансовым, временным и социальным потерям, проводятся либо с целью сохранения или формального обновления старых методов и приемов работы с кадрами, либо процесс внедрения нововведения в кадровой работе организован таким образом, что приводит к дискредитации самой сути нововведения.
К нейтральным или неэффективным нововведениям в кадровой работе можно отнести следующие:
1) частую ротацию кадров без достаточно объективных причин и при отсутствии программы деятельности у новых работников на новых должностях («перетряска» кадров);
2) выдвижение на руководящие должности менее профессиональных на данный момент работников;
3) использование модифицирующих или улучшающих нововведений и кадровой работе вместо радикальных либо наоборот;
4) проведение масштабных, системных нововведений в кадровой работе там, где можно ограничиться частичными нововведениями;
5) обновление руководящих должностей без подготовленного кадрового резерва и достаточного выбора;
6) проведение таких нововведений в кадровой работе, которые блокируют новаторскую деятельность в организации (равные права, равная оплата за труд и т.д.);
7) замена новаторов на менее творческие кадры или введение методов работы, которые затрудняют деятельность новаторских кадров;
8) сочетание прогрессивного руководства и консервативного коллектива организации или, наоборот, наличие консервативного руководства и прогрессивного коллектива;
9) попытка введения, новых форм работы с кадрами при консервативном руководстве и кадровом ядре организации.
Эффективность управления организацией зависит от вовлеченности в коммуникационный процесс самих работников, особенно обладающих высоким инновационным потенциалом.
Инновационный потенциал работника — это способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов решения стандартных задач.
Иными словами, успех деятельности организации зависит от наличия в ней новаторов —«носителей» научно-технического и коммерческого развития организации, т.е. новатор — это движущая сила организации. Управление, строго говоря, не имеет четких границ определения новатора. Многоликость определения новаторов отражает действительную сложность инновационных процессов, основанных в первую очередь на творчестве, которое является процессом создания чего-либо нового.
К характерным чертам новаторских кадров относят способность активно участвовать в создании новшеств, логично действовать в условиях неопределенности, повышенного риска и находить решения проблем, высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности.
Новаторов можно характеризовать через их отношение к труду: ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают, уверенность и последовательность при реализации нововведений, готовность к неожиданным решениям и новым установкам, гибкость и восприимчивость ко всем переменам.
Новаторы характеризуются и такими личностными качествами, как коммуникабельность, знание своих слабых и сильных сторон, стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, инициативность, здоровые амбиции, желание обмениваться опытом.
К новаторским кадрам могут относиться ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифицированные рабочие, выступающие с проектами совершенствования изделий или техпроцессов.
Существуют различные типы новаторов в организации. В первую очередь выделяют следующие типы новаторов: «генераторы идей», «антрепренеры», «информационные привратники».
«Генератор идей» — важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем, иметь независимые суждения и относиться негативно к навязываемому мнению.
В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобретателей», «синтезаторов» и «аналитиков».
«Антрепренер» — ключевая фигура инновационной системы управления трудом. Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в условиях повышенного риска и неопределенности, связана с активным поиском нестандартных решений и настойчивым преодолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» — это, по сути, предприниматель, который достигает успеха за счет умелой организации и объединения различных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну-две ключевые проблемы, стремится к самостоятельности и независимости.
«Информационный привратник» — работник, находящийеся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккумулировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и Других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в организации. Существуют технологические, рыночные, производственные привратники, которые хорошо различимы в организации.
В инновационном процессе можно выделить следующие архетипы руководителей: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».
«Лидер» играет ведущую роль в процессе разработки и реализации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответственные решения в значимых для организации ситуациях, «лидер» обладает способностью распознавать инновационный потенциал каждого работника и может заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.
«Администратор» способен на стадии реализации нововведения организовать жесткий контроль за этим процессом. «Администратор» в отличие от «лидера» способен оценивать не инновационный потенциал работников, а эффективность работы организации.
«Плановик» стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности организации.
«Предприниматель», так же как и «плановик», ориентирован на достижение будущих целей организации, но отличается от «плановика» тем, что ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изменяя динамику развития организации.
В организациях выделяются также различные группы сотрудников, которые способствуют развитию новаторской деятельности. К ним относятся:
«Деловые ангелы» — чаще всего управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для организации, так как их кредит значительно дешевле банковского.
«Вольные сотрудники» — это ограниченный контингент новаторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель — сотрясать систему управления организацией, что приводит к появлению у прочих работников новых новаторских идей.
«Золотые воротнички» — обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, университетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий.
«Альтернативный персонал» относится к внештатным сотрудникам и привлекается в организации в период повышенной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количество «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет умелого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно добиться значительного превосходства над конкурентами.
По уровню восприимчивости к нововведениям всех работников организации можно разделить на следующие группы: «энтузиасты», «рационализаторы», «нейтралы», «авантюристы», «скептики», «консерваторы», «ретрограды».
В реальной жизни все вышеперечисленные типы работников по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.
Зная факторы, влияющие на новаторскую деятельность (табл. 7.16), можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе.
Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы: 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.
Потребность в нововведениях в кадровой работе может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.
Таблица 7.16
Факторы, влияющие на новаторскую деятельность
| Факторы, блокирующие новаторство | Факторы, поддерживающие новаторство | Факторы, усиливающие новаторство |
| Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям | Поддержка новаторов со стороны высшего руководства | Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию |
| Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов | Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств | Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки |
| Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских предложений | Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и прочими организациями | Предоставление возможности свободно высказать собственное мнение о проводимых в организации изменениях |
| Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства | Высокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибок | Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями |
Продолжение табл. 7.16
| Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности | Ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха наказания | Предоставление новаторам содержательной деловой информации, даже если она негативна |
| Строгое наказание за просчеты в научном поиске | Отсутствие строгого наказания за просчеты в научном поиске | Проведение регулярных совещаний рабочих групп |
| Создание стереотипов мышления в организации | Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации | Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в организации |
| Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск | Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством | Предоставление гибких условий и. режимов труда |
| Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами | Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях | Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов |
| Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей | Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором | Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности |
| Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя | Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторов | Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией |
| Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов» | Делегирование самоуправления в творческий процесс | Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов |
| В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче | Признание, позитивного вклада новаторов в деятельность организации | Обучение работников способам нешаблонного мышления |
| Строгая временная регламентация организации выполнения работ новатором | Выделение дополнительного времени для «вызревания идей» | Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам |
| Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске | Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием | Поощрение совмещения профессий |
Определение потребности в нововведениях в кадровой работе связано со сбором информации о нововведениях (возможно эти новшества новы только для данной организации). Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.
Следующий шаг — предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. При этом источник нововведений в кадровой работе не очень влияет на процесс их принятия и внедрения. Иное дело анализ самих нововведений в кадровой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным критерием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Хотя можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопре^ деленности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).
Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение о их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т.д.), а также руководители структурных подразделений и лица, участвующие в разработке нововведений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка — внедрение — сопровождение» нововведений в кадровой работе.
После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.
В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:
1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.
2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:
В = Л, С, К, НВ,
где В — восприимчивость организации к нововведениям; Л — личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные); С — характеристики организационной структуры (структурные переменные); К — характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные); HВ — характеристики самого нововведения.
Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур решения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и т.д.
К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.
Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.
К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.
Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести;
• относительную выгодность — степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;
• совместимость — степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;
• сложность — степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;
• этапность — возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.
Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так. как и от-
дельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для. себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть также связано со следующими причинами:
• предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;
•работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
«работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;
• работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;
• некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;
•работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.
Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры.
1. Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разрабатывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений).
2. Нахождение таких нововведений, которые поддержалибыте работники, которых затрагивают эти нововведения.
3. Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротивление.
4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.
5. Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения работников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов.
Проблема измерения, анализа и оценки результативности нововведений в кадровой работе является одной из наиболее сложных задач управления персоналом, поэтому без серьезного анализа и оценки эффективности проектов нововведений в кадровой работе нельзя принимать решение об их реализации. Эти вопросы подробно рассмотрены в главе 9 настоящего учебника.
Контрольные вопросы к главе 7
1. Каковы основные цели социального развития организации?
2. Раскройте сущность социального развития организации как объекта управления.
3. Укажите непосредственные факторы социальной среды организации.
4. В чем состоят особенности задач и функций социальной службы организации?
5. Приведите основные понятия и концепции обучения персонала.
6. Какие виды обучения вы знаете?
7. Назовите методы обучения персонала на рабочем месте.
8. Назовите методы обучения персонала вне рабочего места.
9. В чем заключается роль службы управления персоналом в организации обучения?
10. Назовите особенности организации обучения государственных служащих.
11. Что такое аттестация персонала? Какие типы и виды аттестации вы знаете?.
12. Охарактеризуйте этапы проведения аттестации персонала.
13. Кто входит в состав аттестационной комиссии организации?
14. Какие формы бланков используются при проведении аттестации?
15. Что такое деловая карьера? Назовите виды деловой карьеры.
16. Охарактеризуйте этапы деловой карьеры менеджера.
17. Что такое карьерограмма? Как ее представить схематически?
18. Раскройте содержание квалификационной характеристики менеджера.
19. Что такое управление деловой карьерой?
20. Приведите структуру личного жизненного плана карьеры руководителя, раскройте его содержание.
21. Что такое служебно-профессиональное продвижение? Назовите его этапы.
22. Что такое система служебно-профессионального продвижения?
23. Приведите пример служебно-профессионального продвижения менеджера.
24. Что такое кадровый резерв?
25. Раскройте структуру, принципы и порядок формирования кадрового резерва.
26. На базе каких исходных материалов осуществляется планирование кадрового резерва?
27. Охарактеризуйте структуру плана работы с резервом руководящих кадров.
28. Назовите обязанности стажера,и руководителя стажировки.
29. Что понимают под нововведением в кадровой работе?
30. Перечислите основные принципы и методы управления нововведениями в кадровой работе.
31. Приведите классификацию нововведений в кадровой работе.
32. Раскройте сущность понятия неэффективного кадрового Нововведения. Приведите примеры.
33. Кто является новатором в организации и какие типы новаторов существуют?
34. Назовите факторы, влияющие на новаторскую деятельность в организации.
35. Опишите этапы процесса управления нововведениями в кадровой работе.
36. Как определить уровень восприимчивости организации к нововведениям?
Глава 8.
Date: 2016-05-15; view: 488; Нарушение авторских прав