Психология их личности

Стиль руководства это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления. На него влияют человеческие и деловые качества менеджера (знания, энергичность, здравый смысл, уверенность в себе, способность к иннова­циям), привычки (особенности речи, жесты, мимика, походка).

Формирование стилей руководства менеджеров определяется объективными и субъективными факторами. Объективные факторы не зависят от менеджера и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся: стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, общеобразовательные, социально-психологические характеристики коллектива, здоровье менеджера, особенности решаемых задач.

К субъективным относятся факторы, зависящие от личности менедже­ра: его человеческие и деловые качества, знание и навыки уп­равленческой деятельности, манеры поведения.

Известны три основных подхода к теории стилей - это подход с позиций личных качеств, поведенческий и ситуационный.

Подход с позиций личных качеств опре­деляет соотношение между конкретными личными качествами и эффек­тивностью руководства. Однако на практике человек не всегда становится руководителем, если он обладает необходимым набором личных качеств.

Ситуационный подход базируется на предположении, что стили руко­водства и личные качества менеджера соответствуют опреде­ленным ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчи­ненных, характеру задания, воздействию внутренней среды, имеющейся информации.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руко­водства в зависимости от манеры поведения по отношению к подчиненным на автократичный, демократичный и либеральный.

Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, сформулировал предпосылки автократичного поведения менеджера по отношению к работникам. По его теории, получившей название «Х»:

- люди не любят трудиться и при возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего хотят быть защищенными;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строгий контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно максимально централизует полномочия, требует неукоснительного соблюдения огромного количества правил, регламентирует и руководит всей работой подчиненных и почти не предоставляет им свободы при принятии решений, может оказывать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам. Если автократ избегает принуждения и использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом.

По теории «У» Мак-Грегора представления демократичного руководителя о работниках сводятся к следующему:

- труд - это естественный процесс. При благоприятных условиях люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

- нужно использовать способность к творческому решению и интеллектуальный потенциал каждого человека.

Демократичный руководитель не навязывает свою волю подчиненным, а воздействует на потребности более высокого уровня: потребности принадлежности к высокой цели, автономии и самовыражения. Организация, в которой доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для него характерно минимальное участие в руководстве: группа имеет полную свободу принимать собственные решения. При либеральном подходе к руководству объем работы меньше, чем при демократичном, качество работы ухудшается, появляется больше свободы.

Широкую известность получила двумерная классификация стилей руководства, разработанная американскими учеными Р. Блейком и Дж. Моутоном и названная таблицей ГРИД (решетка менеджмента), согласно которой стиль управления оценивается по девятибальной шкале показателей: забота о производстве и забота о подчиненных и коллегах.

Менеджером (руководителем) считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования.

Функциональные менеджеры несут ответственность за отдельные элементы (функции) деятельности организации, такие как управление персоналом, маркетингом, конструкторскими разработками, НИОКР, финансовой деятельностью предприятия, работой служб фирмы.

Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение работ, связанных с прямым производством продукции (услуг). Они руководят цехами участками, выполняют роль организаторов производства в цехах и на стройках (мастера, сменные мастера, прорабы и т.п.), то есть оказывают непосредственное воздействие на подчиненный им коллектив, деятельность которого приносит фирме прибыль и обеспечивает достижение целей.

Существует множество вариантов классификации менеджеров. В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

1) К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. В их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей). Основные функции высших руководителей: формулировке миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

2) Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны. Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

3) Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации. Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Современный менеджер в процессе профессиональной деятельности выступает в нескольких ролях:

· Во-первых, это управляющий, наделенный властью и руководящий коллективом.

· Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные качества и эмоции.

· В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

· В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

· В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или «ноу-хау».

· В-шестых, это просто человек, обладающий глубокими знаниями и разносторонними способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Как уже говорилось, существует множество вариантов классификации руководителей. Приведём еще одну, описывающую их психологические типы, которым её автор Д. Кейси присвоил имена героев греческого эпоса.

1) ''Этимей'' (брат Прометея, отличавшийся недалёким умом). Надёжен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к укреплению и сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

2) ''Дионис''. Способен мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности конструктивно, гибко как по форме, так и по сути. Однако не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимания на детали и регламенты. Это требует заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, последовательно реализовывать планы.

3) ''Прометей''. Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, не обращает внимания на других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать других.

4) ''Аполлон''. Ориентируется на личные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берёт на себя множество чужих проблем, но не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать свою и чужую ответственность.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

8. Конфликты в системе управления: причины,

Способы преодоления

С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что может снизить эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).

Межличностный конфликт самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них стремится убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности.

Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э. Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы или на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации и профсоюзом; противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты.

Различают пять основных способов преодоления конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение от конфликта, т.е. не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание - поведение, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается.

Принуждение, т.е. попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны. Высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать правильному диагнозу проблемы. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

Решение проблем - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.