Інструменти кадрової політики у сфері туристичних послуг

Маркетингова кадрова політика — це система способів дій і поведінки підприємства, що орієнтується па сподівання потенційних і працевлаштованих працівників. Маркетингове розуміння кадрової політики не обмежується лише персоналом, який надає послуги кінцевим покупцям. Воно також охоплює всі інші форми персональних контактів, які мають прямий вплив на укладання угоди. Завдяки відповідному впливу па працівника можна отримати високу якість праці персоналу з падання послуг. [ 24, c.82]

Отже, важливого значення набувають інтерперсональні підходи до кадрів. Вони повинні тісно інтегруватися у цілі маркетингової стратегії підприємства. До основних цілей маркетингової кадрової політики у сфері туристичних послуг можна зарахувати:

- пошук і утримання відповідної кількості та якості працівників, які здатні реалізувати завдання фірми;

- оптимальне використання людських ресурсів у процесі надання послуг;

- побудову відповідного психологічного клімату, який слугує більшій інтеграції і зменшенню плинності кадрів;

- досягнення індивідуальної та колективної поведінки працівників, яка б відповідала цілям фірми;

- підтримання високого психологічного та професійного рівня поведінки працівників упродовж тривалого часу.

Маркетингова кадрова політика має па мсті відповідне формування працівника, вона впливає на якість його праці па фірмі. Клієнтом у значенні кадрового маркетингу є власне працівник, його інтереси мають бути у центрі уваги керівництва підприємства. Потрібно створити такий колектив працівників, які свідомо та вмотивовано реалізовували б зовнішній маркетинг на практиці. [ 6, c.114]

Планування кадрів пов'язано зі загальною стратегією підприємства, його цілями й організаційною структурою. Воно є знаряддям збільшення підприємливості, що сприяє зростанню доходів. Планування робочих місць також вимагає проведення аналізу наявних людських засобів.

Формуючи персонал першої лінії, керівництво повинно прийняти рішення щодо його кількості та того, яким чином працівники повинні співпрацювати. Суттєвими проблемами у маркетинговому формуванні персоналу є: рівень освіти працівників, здобуті професійні кваліфікації, а також досвід працівників (стаж роботи).

Кількість персоналу повинна бути пристосована до мінливої інтенсивності попиту па туристичні послуги так, щоб уникнути очікування клієнтів на обслуговування і реалізацію послуги. За умови сезонного попиту керівники туристичних підприємств повинні мати змогу еластичної організації колективу, а працівники володіти значними вміннями, які не обмежуються кількома функціями. [ 17, c.166]

Щоб підприємство могло досягти своєї мсти на конкурентному ринку, воно мусить знайти відповідні кадри. Працевлаштованим особам або кандидатам на їхнє місце варто ставити такі вимоги: здатність до визначених функцій, відповідні кваліфікації, захоплення роботою. Отже, цільовими тут є не лише відповідні кваліфікації і вміння виконувати службові обов'язки, а також особисті риси характеру (особливо для персоналу першої лінії). Працівник, який обслуговує клієнтів, повинен:

— мати ґрунтовні професійні знання (відповідну освіту);

— звати законодавчі та нормативні акти, формальності міжнародних норм у сфері туризму;

— володіти іноземними мовами, знаннями з географії, у сфері соціології і психології;

— уміти використовувати відповідні технічні засоби (комп'ютер);

— володіти специфічними психологічними схильностями;

— знати правила етикету (способи представлення, привітання клієнтів, ведення розмови);

- добре володіти принципами укладання угод, надання послуг і оплат;

— мати відповідний зовнішній вигляд (одяг працівника повинен бути охайним, елегантним, підібраний у відповідному кольорі);

— бути ввічливим і терплячим, готовим надати допомогу, володіти високою особистою культурою.

На практиці туристичні підприємства використовують комплекс методів і способів пошуку та відбору кандидатів. Окрім загальноприйнятих способів пошуку, фірми використовують: оголошення у пресі, служби зайнятості, засоби Інтернету, рекомендації працівників та навчальні заклади. Тільки у разі відсутності внутрішніх засобів фірми здійснюють пошук кандидатів на зовнішньому ринку. У цій ситуації використовують технології відбору, які ґрунтуються на аналізі документів, вступній співбесіді, практичних критеріях, тестах, перевірці рекомендацій кандидатів. [ 9, c.223]

Ключове місце у маркетинговій кадровій політиці підприємства займає навчання працівників. Воно забезпечує зростання компетенції, почуття власної вартості та відданості, підвищення культури обслуговування, а також зростання задоволення від роботи.

У туризмі особливе значення мають навчання, націлені на приділення клієнтам більшої турботи та уваги. Програма курсів повинна охоплювати:

— загальні принципи обслуговування клієнтів;

— інформацію у сфері комунікації;

— техніку й стратегію роботи з важливими клієнтами;

— уміння ефективно проводити телефонні розмови.

Завдяки навчальним програмам працівники дізнаються не лише про мистецтво надання послуг, а й про історію фірми, її продукти, політику та характерні ознаки ринку й конкурентів. До того ж часто наголошується на потребі так званого перевиховання персоналу та постійного впливу на його вміння. На міжнародному ринку праці загальноприйнятим є систематичне проходження курсів, які дозволяють отримати додаткові вміння та навички.

Навчання не повинні мати характеру випадкової участі в поодиноких курсах чи конференціях. Це має бути старанно обдуманий і запланований керівництвом процес. Ранг навчань вимагає професійної методологічної підготовки та участі у ньому найвищого керівництва. Велике туристичне підприємство, яке проводить регулярні навчання працівників, повинно опрацьовувати цілі навчальної програми, основні її положення, предметну сферу навчань, тематику тренінгів та залучати висококваліфікованих фахівців до їх проведення. [ 6, c.215]

Підвищення кваліфікації вимагає зусиль від працівника, тому кожне туристичне підприємство повинно мати систему мотивації працівників для досягнення кращих результатів праці. Всі мотиваційні чинники, які зумовлюють вищу продуктивність праці, а у нашому випадку стосуються кращого обслуговування клієнтів, можна поділити на дві основні групи: зовнішні та внутрішні. До зовнішніх мотиваційних чинників належать:

— задоволення індивідуальних потреб, таких, як: досягнення успіхів, займання відповідної позиції, статусу, які гарантують роботу у відомому офісі, готелі, на транспортному підприємстві;

— заохочення та нагороди — використовують у певних ситуаціях як відзначення за добру роботу;

— впевненість у правильності дій;

— амбітне встановлення цілей для кожного працівника;

— організація праці — працівник повинен реалізовувати завдання відповідно до своєї кваліфікації та досвіду, а також мати всі необхідні засоби для цієї реалізації, наприклад, інформаційні матеріали.

До другої групи мотиваційних чинників можна зарахувати:

- сподівання — коли працівник передбачає, що запропонована робота принесе очікувані результати, тоді він працює краще;

- почуття справедливості - найчастіше стосується винагороди за працю, якщо вона оцінюється адекватно за виконані обов'язки, то це може вплинути на краще вирішення реалізованих завдань;

- почуття власної успішності — коли працівник помічає, що він добре налагодив контакт з клієнтом, то зростання позитивних результатів може мобілізувати його до ще кращої роботи.

У мотиваційних підходах керівництво, як і у випадку навчань, повинно опрацювати систему, яка регулюватиме винагородження працівників за результати праці та уважне ставлення до потреб клієнта. Мотивація працівників для кращого обслуговування та якіснішої праці повинна знайти свій вираз в обумовленій оплаті праці, однак частка премій не має бути надто високою. Теорія управління персоналом говорить, що змінні складові винагородження не повинні перевищувати 30 % посадового окладу. Однак працівник має бути впевнений, що продуктивніша праця або ефективніше обслуговування клієнтів дозволить йому досягти власної мети. [ 16, c.344]

Для підтримки мотивації праці потрібно:

- систематично перевіряти тривалість перебування кожного працівника па одній посаді та здійснювати необхідне переміщення;

- здійснювати активне структурне планування праці та заробітної плати, а також застосовувати гнучкі форми організації праці;

- систематично розвивати організаційну діяльність, підвищувати роль навчання і творчого підходу;

- реалізовувати нові форми взаємодії керівників і підлеглих.

За всіма працівниками потрібно здійснювати контроль, періодично оцінювати результати праці персоналу, оскільки це сприяє кращому виконанню службових обов'язків.

Оцінка працівників ґрунтується на регулярно отримуваній інформації зі звітів продажу, особистих спостереженнях, листах і скаргах клієнтів та анкетах, зібраних серед клієнтів.

Оцінка працівників мас важливе значення в управлінні трудовими ресурсами, оскільки на її основі плануються індивідуальні кар'єри, шляхи вдосконалення, види курсів і розвиток працівника. За результатами оцінки можна зробити висновок щодо придатності працівників для фірми, вказати напрями навчань і професійного вдосконалення персоналу, преміювати осіб, які проявляють ініціативу та винахідливість, а також виявити причини невдоволення окремих осіб чи колективів. [ 22, c.46]

До найбільш поширених помилок, яких допускається при маркетинговому управлінні туристичний персонал, можна зарахувати:

— синдром випадкового працівника (працевлаштовані випадкові особи, важко втримати фахівців, складно позбутися некомпетентних працівників);

— нечіткі критерії мотивації (винагородження призначається тенденційно, премії не мобілізують до роботи, створюються інтриги);

— низьку дисципліну та низькі моральні якості працівників (працівники не реагують на аргументи вищого працівника);

— синдром диригента (керівник мусить сам у всьому давати раду, завантажений роботою і ні на що не має часу).

Добре підготовлений персонал у маркетинговому розумінні повинен прямувати до перетворення покупця (зовнішнього та незалежного клієнта) у постійного клієнта (лояльного, цінуючого напарника). Побудова тривалих зв'язків зі споживачем — це нова форма боротьби з конкуренцією, а також реакція на незначну роль масової реклами. [ 4, c.117]

Правильна кадрова політика сприяє формуванню фахового й стабільного персоналу фірми. Ефектом доброго ведення кадрової політики є віддані та зацікавлені працівники, які відчувають відповідальність за свої дії, охоче беруть участь у всіх процесах фірми та сприяють їх тривалому вдосконаленню.

Зацікавлення працівників повинно полягати у розумінні важливості їхнього вкладу та ролі в організації, розпізнанні меж своєї компетенції й діяльності та розумінні відповідальності за вирішення проблем, оцінці своєї діяльності, активному пошуку можливостей збільшення компетенції, знань і досвіду в невимушеній і безкорисній передачі знань і навичок. [ 8, c.37]

Маркетингова кадрова політика змінює взаємовідносини між персоналом фірми й покупцями, створює зв'язки, які ґрунтуються па взаємодії, лояльності, довірі та дружбі підприємства з клієнтом.

Менеджмент підприємства має два основні аспекти. Перший з них спрямований на вирішення матеріально-логічних завдань, організацію й управління діяльністю підприємства. Його реалізація передбачає визначення цілей фірми, розробку заходів щодо їх здійснення, відповідний контроль результату. Другий — на керівництво підприємством, людьми, які на ньому працюють. Пріоритетного значення в такому випадку набуває задоволення потреб співробітників фірми, що є запорукою ефективної діяльності. [ 9, c.84]

Управління персоналом — комплексний цілеспрямований вплив на колектив з метою забезпечення оптимальних умов для творчої, ініціативної, свідомої праці окремих працівників, спрямованої на досягнення цілей підприємства.

Внаслідок сучасної трансформації централізованої системи управління туризмом перед підприємствами постає питання вдосконалення методів та шляхів управління трудовими ресурсами. Вирішення таких завдань вимагає зовсім інших навичок, ніж ті, яких було достатньо для ведення документації, складання звітів, організації культурно-масових заходів та зберігання трудових книжок. Усе актуальнішою стає нова професія — менеджер з персоналу. Такий спеціаліст очолює кадрову службу підприємства, і його головним завданням є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програм розвитку кадрів. [16, c.232]

Корпоративна філософія ґрунтується на таких цінностях, як справедливість і якість роботи. При цьому вирішальне значення має спрямованість на впровадження інновацій. Єдиної формули корпоративної філософії немає. Головне, щоб вона була зрозуміла колективу й чітко визначала місію і цілі; відповідальність підприємства; пріоритет корпоративних принципів над доходами; чітку корпоративну культуру — загальний стиль компанії, відчуття, яке вона формує. [ 13, c.271]

Важливим чинником підвищення ефективності управління персоналом є розвиток теорії управління, внаслідок якого формується цілісне бачення менеджменту персоналу; розуміння ролі особистості у забезпеченні ефективної роботи організації; підвищується аналітична обґрунтованість рішень щодо використання туристичних ресурсів.

При визначенні потреб у персоналі застосовується низка методів. Найбільш визначними з огляду на специфіку туристичної діяльності є економетричний метод і метод проектування тенденцій. Економетричний метод визначає потребу в робочій силі, ґрунтуючись на передбачуваному рівні кінцевого попиту на певний рік у майбутньому. Метод проектування тенденцій передбачає "перенесення" колишніх тенденцій до зміни величини сукупної робочої сили та її структури на прогнозний період. [ 24, c.313]

Безпосередній підбір персоналу розглядається як під-функція управління, яка реалізується щодо особистості і ґрунтується на критеріях, що охоплюють норми поведінки й характеристики професійних навичок, котрі відповідають певній вакансії. Вимоги до професійної, психологічної, репрезентативної підготовки персоналу в туризмі включають:

• освіту й виробничий досвід (освіта, виробничий досвід, ручна праця, робота автономно й під керівництвом, виконання завдань у групі тощо);

• поведінку (манеру триматися, зовнішній вигляд, упевненість у власних силах, адаптивність і контактність, врівноваженість, справедливість та чесність, кооперативність);

• цілеспрямованість (бажання зростання, ініціативність, готовність до виконання завдань, старанність, здатність до подальшої освіти);

• інтелектуальні здібності (кмітливість, здібності до абстрактного мислення, реакцію на дії, рівень суджень, уміння вести переговори);

• манеру розмови (винахідливість, багатослівність, якісність формулювання думки);

• професійну придатність (спеціальну, особисту).

Багато в чому підбір кадрів базується на експертній оцінці зазначених аспектів, але також досить часто застосовують тести, задачі і вправи, проводять інтерв'ю.

Зазвичай резюме доповнюють супроводжувальним листом. У ньому необхідно пояснити, що спонукало претендента звернутися саме до цієї фірми. Його складають за певною схемою: звернення, посилання на посаду, яку хотів би отримати претендент; дата безпосереднього виходу на роботу; спосіб отримання інформації про вакансію. Крім того, слід звернути увагу на головні позитивні риси (кваліфікацію, досвід, додаткові навички), які визначають придатність до зайняття цієї вакансії. На завершення варто ще раз підкреслити зацікавленість в отриманні роботи й висловити сподівання на запрошення до співбесіди. [ 7, c.215]